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Analyse der Portfoliokonfiguration > Perspektiven und Steuerungskriterien

Abb. 6-1. Prozessschritte eines aktiven Portfoliomanagements. Analyse der strategischen Geschäftseinheiten > Perspektiven und Kriterien der Einzelbeurteilung. 1. Analyse der Portfoliokonfiguration > Perspektiven und Steuerungskriterien. 2. Herleitung der Konfigurationsstrategie

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  1. Abb. 6-1 Prozessschritte eines aktiven Portfoliomanagements Analyse der strategischen Geschäftseinheiten > Perspektiven und Kriterien der Einzelbeurteilung 1 Analyse der Portfoliokonfiguration > Perspektiven und Steuerungskriterien 2 Herleitung der Konfigurationsstrategie > Einzelfallentscheide> Szenarien von Soll-Konfigurationen> Stossrichtungen von Portfolioveränderungen 3 Umsetzung der Konfigurationsstrategie > Management der Kapitalallokation > Rollen- und Zielvereinbarungen 4 Müller-Stewens/Brauer 2009

  2. Abb. 6-2 Perspektiven zur Beurteilung der SGE Wert-perspektive Produkt/Markt-Perspektive Ressourcen-perspektive Wettbewerbs-perspektive Analyse der strategischenGeschäfts-einheiten Müller-Stewens/Brauer 2009

  3. Abb. 6-3 Template zur Evaluation einer SGE Produkt/Marktperspektive Wettbewerbsperspektive Ressourcenperspektive Wertperspektive Einzel- betrach- tung • Relativer Kundennutzen • Preis/Leistungsverhältnis • Innovationsgrad (Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz) • Effizienz der Innovationspipeline • Weitere strategiebezogene Kriterien des Angebots • etc. • Marktvolumen (Umsatz) • SGE-Wachstum/Marktwachstum • Marktqualität • Ressourcenverfügbarkeit • Umfeldsituation • Nennung Hauptwettbewerber und interessante Neueintritte • Wettbewerbsposition (Nr.) • rel. F&E-, Produktions-, Mitarbei-ter- und Marketingpotenzial • etc. • Beitrag der SGE zur Umsetzung der Vision und Mission • Beitrag der SGE zur Erfüllung der Gruppenziele • Beitrag der SGE zu den Corporate Initiativen • Relevanz der SGE bezüglich der Corporate-Wettbewerbs-vorteile • etc. • EBIT • RONOA/RORAC/ROCE • Zielrendite • Capex • Kriterien zur sozialen Performance • etc. Gesamt- betrach- tung • Innenumsatzanteil • Wissens-/Technologieverwandtschaft • Kostensynergien • Umsatzanteil mit gemeinsamen Kunden • Marktwachstum (CAGR) • Marktattraktivität • relativer Marktanteil • relative Wettbewerbsposition • Kompetenz des Corporate Management zum Treffen strategischer Entscheide für die SGE • Potenzial für die Schaffung von Mehrwert durch die Corporate-Ebene • EVA • (operativer) Free Cashflow Betrachtung der CorporateInitiativen Corporate Initiative 1: Corporate Initiative 2: Corporate Initiative 3: Im Budget Im Budget Im Budget Nicht im Budget Nicht im Budget Nicht im Budget Im Zeitplan Im Zeitplan Im Zeitplan Nicht im Zeitplan Nicht im Zeitplan Nicht im Zeitplan Gegenwärtig vereinbarte Rolle: Gegenwärtig wahrgenommene Rolle: Rollenerfüllung: Zukünftige Rollenvereinbarung: Zusammen- fassende Betrachtung Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Erfüllt Nicht erfüllt Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle Müller-Stewens/Brauer 2009

  4. Abb. 6-4 Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios Produkt/Markt Wettbewerb Wert Perspektive: Ressourcen In welchem Verhältnis stehen Wachstums- und Ertragsstärke? Was kann das Cor-porate Management zur Wertsteigerung der Geschäfte beitragen? Was hat das Corporate Management als Wertbeitrag der Geschäfte zu erwarten? Kernfrage bei der Gesamt-betrachtung Wie verwandt ist das Angebot der Geschäfte untereinander? Steuerungs- kriterium Ausgewogenheit StrategischeÄhnlichkeit Finanzielle Erwartungen Verbundenheit Produkt- und Wissens- verwandtschaft;Teilung von Kosten/Gemeinsame Kunden Marktwachstum/rel. Marktanteil; Marktattraktivität/rel. Wettbewerbs-position Geschäfts-verständnis/ Synergiepotenzial Economic Value Added/Free Cashflow Portfolio- dimensionen Müller-Stewens/Brauer 2009

  5. Abb. 6-5 Portfoliomanagement nach Verbundenheitskriterium Kern Hoch "One business" mit Potenzial für Differenzierung oderNischen-Position Getrennte Geschäfte mitPotenzial zur Kostenführung Getrennte Geschäfte "One business" Gilette Sensor und Lady Shaver Bettbezüge undKopfkissenbezüge Teilung von Kosten Toilettenpapier und Windeln Drucker undDruckerpatronen Elektr. Schachspiele u. Holzschachspiele GetrennteGeschäfte mit Potenzialzum "Bundling" "Onebusiness" mit PotenzialzurSubstitution Space Shuttleund Fussbälle Gering Hoch Gemeinsame Kunden Anmerkung: Bei der Positionierung vergleicht man die einzelnen Geschäfte zum Kern oder paarweise Bain & Company

  6. Abb. 6-6 Portfolio-Matrix (BCG) schlechter als die Hauptwettbewerber besser als die Hauptwettbewerber Fragezeichen Stars überdurch- schnittlich Normstrategie:selektiv vorgehen Normstrategie:fördern, investieren Marktwachstum Arme Hunde Melkkühe unterdurch- schnittlich Normstrategie:desinvestieren,liquidieren Normstrategie:Position halten,ernten Relativer Marktanteil Müller-Stewens/Brauer 2009

  7. Abb. 6-7 Portfolio von GE im Jahr 1984 30 Nominales jährliches Mobile communications ¹ Marktwachstum (1984 - 1994) 25 20 Umsatzanteile: Engineered 2% 23% Military aircraft plastics 15 engines 44% % 31% Lighting (ROW) 10 Small household Semiconductors appliances Commercial Station TV aircraft 6.0% Marktwachstum engines 0 Natural Lighting (USA) Aerospace Diese resources Kreisgröße Major appliances entspricht in - 5 etwa einer Mrd. 0,33 1 3 USD Umsatz im Jahr 1984 GE relativer Marktanteil (1984) (1) Relativer Marktanteil unter 0,33 Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE

  8. Abb. 6-8 Portfolio von GE im Jahr 1994 30 Nominales jährliches Marktwachstum ( 1994 - 2000 ) 25 Silicones Industrial 20 Umsatzanteile: gas turbines Engineered plastics 8% 52% 15 Network TV GECS (NBC) 11% 29% 10 Station TV 6.0% Marktwachstum 5 Medical 0 Motors/ systems Diese components Kreisgröße Lighting USA entspricht in Major appliances etwa einer Mrd. - 5 USD Umsatz 0,33 1 3 im Jahr 1984 GE relativer Marktanteil ( 1994) Müller-Stewens/Brauer 2009 Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE

  9. Abb. 6-9 Portfoliomanagement nach Jack Welch No. 1 or No. 2„Fix, Sell or Close“ Services High Technology Core Müller-Stewens/Brauer 2009

  10. Abb. 6-10 Parenting-Matrix sehr gut Ballast"BallastBusinesses" Stammland"HeartlandBusinesses" Geschäfts-verständnis(„Feel“):Wie gut versteht das Corporate Management das Geschäft? "Edge of Heartland" Fremde"AlienBusinesses" Wertfalle"Value TrapBusinesses" Synergienpotenzial („Benefit“): Welche Möglichkeiten bestehen für das Corporate Management einen Mehrwert zu schaffen? gering hoch Müller-Stewens/Brauer 2009 Goold/Campbell/Alexander (1994)

  11. Abb. 6-11 EVA als Basis für Portfolioentscheidungen bei Linde • Werterodierer • Aktiviere Werttreiber Wertschaffer Fortfahren Grösser als Ziel-EVA Ziel-EVA Wertvernichter Aktiviere Werttreiber/Beobachten hinsichtlichDesinvestition Wertlückenschliesser Fortfahren/Beschleunigen Kleiner als Ziel-EVA negativ 0 positiv ΔEVA (zum Vorjahr) Müller-Stewens/Brauer 2009 EVA = Economic Value Added BCG, Linde

  12. Abb. 6-12 Baum der Werttreiber bei Linde (I) Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Marketgrowth Time-to-market Services Price re-alisation New businesses Marketgrowth Share of newbusinesses Innovativeproducts Price re-alisation Investmentgrowth Productcomplexity Share ofsupply New customers Customersatisfaction Price re-alisation Existingbusinesses Customerproductivity Share ofsupply Existingcustomers Deliveryreliability Price re-alisation ΔEVA ROI Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart

  13. Abb. 6-13 Capital turnover Margin Baum der Werttreiber bei Linde (II) Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Investmentgrowth ΔEVA Non-coreassets Capacityutilization Assets Capacityutilization Stock Managementof receivables Working Capital Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart Receiv-ables ROI Structures Productcomplexity Costs Types of costs Materialcosts Price Quality Sales Quantity Scrap

  14. Abb. 6-14 Portfoliomgt. auf der Basis finanzieller Erwartungen EVA EconomicValue Added Übergewinn über die Kapitalkosten Typ 2: Wertgenerierer-Cash-Verzehrer Watchlist fürWachstum Typ 3: Wertgenerierer-Cash-Lieferanten Wachstum 0 Typ 1: Underperformer-Cash-Verzehrer Watchlist fürDesinvestitionen Typ 4: Underperformer-Cash-Lieferanten Performance-Programm 0 Free Cashflow EVA = Gewinn + Zins – Gesamtkapital * KapitalkostensatzCashflow (CF) = Differenz zwischen einzahlungswirksamen Erträgen und auszahlungswirksamen AufwendungenFree Cashflow = CF – Investitionen (deren Durchführung erforderlich ist, damit sich die CF wie im Geschäftsplan dargelegt, realisieren können). In Anlehnung an ThyssenKrupp

  15. Abb. 6-15 Portfolio zum "Economic & Social Value Added" Grösser als Ziel-EVA • (1) • Werterodierer (2) Wertschaffer Grösser als Ziel-SVA • (1) • Werterodierer (2) Wertschaffer Ziel-EVA Ziel-SVA (3) Wertvernichter (4) Wertlücken- schliesser (3) Wertvernichter (4) Wertlücken- schliesser Kleiner als Ziel-EVA Kleiner als Ziel-SVA negativ 0 positiv negativ 0 positiv ΔEVA (zum Vorjahr) ΔSVA (zum Vorjahr) • (A) • Sozialer • Wertvernichter (B) Wertschaffer (C) Wertschaffer EVA (2) (D) Sozialer Wertvernichter (E) Fragezeichen (F) Wertschaffer EVA (1,4) (G) Finanzieller und sozialer Wertvernichter (H) FinanziellerWertvernichter (I) Finanzieller Wertvernichter EVA (3) SVA (3) SVA (1,4) SVA (2) Müller-Stewens/Brauer 2009

  16. Abb. 6-16 Stossrichtungen der Portfolioveränderung Gegenwärtig betriebeneGeschäfte Geschäfte Abbau von Geschäften Neue Geschäfte Märkte Abbau der Märkte Rückzug auf breiter Front Markt- fokussierung Rückzug zumWachstum Lokalisierung 1 3 2 Gegenwärtig bediente Märkte Geschäfts- fokussierung Geschäfts-ausweitung Status Quo 5 4 7 8 6 Internationalisierung Neue Märkte Rückzug zumWachstum Markt- ausweitung Diversifkationauf breiter Front Diversifikation Fokussierung Müller-Stewens/Brauer 2009

  17. Abb. 6-17 Szenarien zur Portfolioveränderung Stossrichtungen: Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Szenario 4 Beschreibung:Was hat man vor? Konsequenzen:Was heißt dies in letzter Konsequenz? Chancen:Was würde diesuns nutzen? Risiken:Welche Probleme/Risiken bringt diesmit sich? Bewertung Müller-Stewens/Brauer 2009

  18. Abb. 6-18 Geschäftsportfolio Linde (1970) Hoch Strategische Geschäftsfelder: 1: Ackerschlepper und Motoren 2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik 3: Flurförderzeuge und Hydraulik 4: Kältetechnik 5: Kühlhäuser 6 : Kühlschränke und Kühltruhen 7: Kolben- und Turbomaschinen 8: Schweißtechnik 9: Technische Gase Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1970 in Mio. DM vermerkt. 9 240 3105 2140 Markt- attrak- tivität 4 240 5 30 6 100 7100 8 40 190 Gering Schlechter als die Hauptkonkurrenten Besser als dieHauptkonkurrenten Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa In Anlehnung an Meinhardt (1988)

  19. Abb. 6-19 140 2 Geschäftsportfolio Linde 1987 Hoch 1600 1100 3 9 105 2 850 9 3 240 4 Markt- attrak- tivität 550 Strategische Geschäftsfelder: 2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik 3: Flurförderzeuge und Hydraulik 4: Kältetechnik 9: Technische Gase Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1987 in Mio. DM vermerkt. 4 Gering Schlechter als die Hauptkonkurrenten Besser als dieHauptkonkurrenten Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa In Anlehnung an Meinhardt (1988)

  20. Abb. 6-20 Szenarien zur Portfolioentwicklung bei Linde 2003 Szenario I Szenario II Szenario III Szenario IV Pure Gas Pure Engineering TechnologyHolding Status Quo Produktorientierung beim Gas-Geschäft (gewinn-trächtigste Sparte; ergäbe höheres Branchen-Multiple); Würde den Verkauf der Gabelstaplersparte und des Engineerings vermutlich zur Folge haben.; Eventuell eine große Akquisition erforderlich, um zur Nr. 1 zu werden; Fokus auf Gas als Global Player. Mutation zur Maschinenbau AG; Verbreiterung des Angebots bei der bestehenden Kundengruppe; Verkauf von Gas und Material Handling;Nutzung der Erlöse zum Kauf eines Wettbewer-bers (z.B. MAN oder Heidelberger Druck); Fokus auf Marktposition halten und ausbauen. Flexibler Technologie-Konzern; Beibehaltung von Gas und Material Handling (und eventuell auch Engineering); Zukauf weiterer Technologie-unternehmen; Fokus auf Zusam-menstellung eines Portfolios attraktiver Technologien und Technologie-unternehmen. Alle vier Geschäftsbereiche bleiben erhalten; Dort wird die Produkti-vität gesteigert; Eventuell M&A im Bereich Material Handling; Keine größere Umstrukturierung erforderlich; Konglomeratsabschlag bleibt erhalten; Fokus auf die Verbesserung des operativen Geschäfts. In Anlehnung an Linde

  21. Abb. 6-21 Aktienkursentwicklung Kapitalerhöhung zur Finanzierung von BOC Übernahme von BOC offiziell verkündet Erste Gerüchte bzgl. einer Übernahme von BOC Verkauf derKältetechnik Verkauf von KION angekündigt Müller-Stewens/Brauer 2009

  22. Abb. 6-22 Dimensionen von Wachstumsstrategien Vertikale Diversifikation(rückwärts; vorwärts) Horizontale Diversifikation Internationale Diversifikation Richtungen Schichten Ebenen Mechanismen Wachstum durch Fähigkeiten-verbundene Diversifikation Wachstum durch Erschaffung neuer Geschäfte Wachstum aus dem Kern Wachstum nahe am Kern Wachstum durch unverbundene Diversifikation Wachstums- dimensionen Wachstum zwischen denGeschäften NeueGeschäfts-modelle Wachstum imGeschäft Wachstum mittels strat. Allianzen OrganischesWachstum Wachstum durch M&A Müller-Stewens/Brauer 2009

  23. Abb. 6-23 Motive der internationalen Diversifikation Müller-Stewens/Brauer 2009

  24. Abb. 6-24 Geschäftsportfolio der Metro AG Metro Portfolio 1996 Metro Portfolio 2000 40% 14% Sonstige/Immobilien Sonstige Gastronomie SB-Waren-häuser Cash & Carry 30% Lebensmittelflilialbereich Metro gesamt Computermärkte 9% 20% Modemärkte Schuhmärkte Markt-Performance Markt-Performance Metro gesamt Lebens-mitteleinzel-handel Elektronikmärkte Nonfood- Fachmärkte 10% Warenhäuser 4% Möbel-märkte Baumärkte Warenhäuser 0% Versand-handel -5% 5% 10% 15% Großhandel 0% -10% -25% 25% 75% 125% -50% Business-Performance (ROI) Business-Performance (ROI) Müller-Stewens/Brauer 2009

  25. Abb. 6-25 Desinvestitions-Transaktionen in Europa 1996-2008 Anzahl Desinvestitionen in Europa Jahr Müller-Stewens/Brauer 2009 Thomson Financial

  26. Abb. 6-26 Transaktionsstruktur eines Spin-Offs Struktur vor derDesinvestition Spin-off durch Zahlung einerDividende an die Aktionäre der Muttergesellschaft Struktur nach derDesinvestition Aktionäreder Mutter-gesellschaft AktionärederMutter-gesellschaft Aktionäreder Mutter-gesellschaft Mutter-gesellschaft Mutter-gesellschaft > 80% < 20% > 80% NeuesUnternehmen SGE A SGE A SGE B Mutter-gesellschaft SGE A SGE B Müller-Stewens/Brauer 2009

  27. Abb. 6-27 Elemente eines strategischen Konzepts Struktur vor derDesinvestition Equity Carveout durchBörsengang (IPO) Struktur nach derDesinvestitionMinority (Majority) Carveout AktionärederMutter-gesellschaft NeueAktionäre AktionärederMutter-gesellschaft Secondary Share Offering € < 50% (> 50%) AktionärederMutter-gesellschaft NeueAktionäre € Mutter-gesellschaft Mutter-gesellschaft Primary Share Offering > 50% (< 50%) € SGE A NeuesUnternehmen € Mutter-gesellschaft SGE A SGE B SGE A NeuesUnternehmen Müller-Stewens/Brauer 2009

  28. Abb. 6-28 Rollenzuweisungen für die Geschäftseinheiten Wachstumsmotor Cash-Champion Turnaroundkandidat Hoher Beitrag zum Wachstum der Gruppe Potenzial für positiven zukünftigen Cashflow ab Jahr 4 und für einen RONOA > WACC Verfügt über Portfolio an zukunfts-trächtigen Technologien Wesentliche Tragsäule der Profitabilität des Unternehmens Quellen für Cash zur Finanzierung der Wachstumsträger Stagnierendes oder schrumpfendes Marktwachstum Subkritische Marktposition Kriterien zur Rollen-zuweisung Umsatzwachstum > 8% Erreichung führender Markposition: Mindestens Nr. 3 Mfittelfristig übersteigt die Rendite deutlich die Kapitalkosten Hierarchiestrategischer Ziele Umsatzwachstum > 1% Verteidigung der Marktposition Sofortmaßnahmen (z.B. Asset Sales) zur Gewinnung von Handlungsfreiheit Szenarien erarbeiten Profitabilitätssteigerung oder Ausstieg NPV-Business Plan > 0 Jahr 1-4: FCF < 0 akzeptiert RONOA < RONOA als bei Cash Champions wird akzeptiert. Ab Jahr 5 erwartet: FCF > 0 RONOA > Gruppen-durchschnittsziel > Zielrendite FCF (über 3-Jahresschnitt) > 0Optimierung des FCF Payback Investitionen < 5 Jahre FCF > 0 haltenOptimierung des FCF Payback Investitionen < 3 Jahre Minimierung der Cash- und Profitabilitätslasten Hierarchiefinanzieller Ziele Watchlist für Wachstum CapEx > Operating Cashflow Durchführung von M&A zur Erreichung einer führenden Marktposition CapEx < Operating CF Sicherung eines positiven Cash-Beitrags für das Unternehmen M&A zum Verteidigen der Marktposition Restriktive Investitionsplanung Keine Wachstumsinvestitionen M&A nur um strategische Lösungen zu erzielen Steue-rungs-regeln Müller-Stewens/Brauer 2009 Legende: RONOA = Return on Net Operating Assets; WACC = Weighted Average Cost of Capital; NPV = Net Present Value; FCF = Free Cashflow; CapEx = Capital Expenditure

  29. Abb. 6-29 Grösse der Kreisfläche = Wertbeitrag des Geschäftsbereichs.; 1) Sachanlageinvestitionen/Abschreibungen. 2) Bruttoinlandsprodukt. Portfoliomanagement bei Siemens hoch Profiteers Investitionsquote¹leicht über 100% Top Groups Investitionsquote¹signifikant über 100% Power Generating Automation and Drives Transportation Systems Medical Solutions Kapitaleffizienz Siemens-Durchschnitt Substance Keepers Investitionsquote¹signifikant unter 100% Power Transmissionand Distribution Osram Siemens Building Technologies Industrial Solutions and Services Siemens VDO Automotive High Growth Groups Investitionsquote¹ über 100% Siemens Business Services niedrig 1 x BIP² Welt 2 x BIP² Welt Organisches Wachstum Capital (2007), Nr. 10

  30. Abb. 6-30 Portfolioorientierte Ressourcenallokation im MGU Zentrale legt Ressourcen-verteilung fest Portfolioposition entscheidet über Genehmigung der Investitionen SGE entwickeln Investitions-pläne gemäss Portfolio-richtlinien Zentrale kontrolliert Einhaltung der Investitions-richtlinien und Performance Ausweitung Portfolio-Allokation auf nicht monetäre Ressourcen Entwicklungsgrad Portfoliomanagement-System Müller-Stewens/Brauer 2009

  31. Abb. 6-31 Portfoliologik der Novartis AG Hoch Beispiele: Selbstmedikation, Diagnostik, Sehhilfen Strategie: Aggressive Investments, um Marktführerschaft zu erreichen (falls Geschäft zu den allgemeinen Norvartis-Kernkompetenzen passt) Beispiele: Pharma, Additive Strategie: Investments wenn nötig, um Marktposition in wachsendem Markt zu halten; Schwerpunkt auf Innovation Stamm- & Nischengeschäft Wachstumsgeschäft Ergebnis/ Wachstum/ Potenzial Beispiele: Spektrenphysik-Laser, Feuerlöschmittel, Wasserauf-bereitungschemikalien Strategie: Desinvestieren, vor allem falls kein Fit mit Novartis-Kernkompetenzen besteht Beispiele: Farbstoffe, Polymere, Pigmente Strategie: Starke Cash-Orientierung; Investitionen nur beschränkt; fokussiert auf Profitabilitätssteigerung Kerngeschäft Desinvestitionsgeschäft Niedrig Niedrig Marktanteil Hoch Müller-Stewens/Brauer 2009

  32. Abb. 6-32 Regeln zur Ressourcenallokation bei Novatis Akquisitionen Investitionen Personal • Genehmigung von Zukäufen stark beschränkt • Stammgeschäfte • Wachstumsgeschäfte • Ausnahmen nur in einzelnen Bereichen möglich • Kerngeschäfte • Nischengeschäfte • Ausnahmen nur bei außerordentlichem Wertbeitrag • Nischengeschäft: Profit • Kerngeschäft: Cashflow • Explizite Berücksichtigung Portfolio-Rolle bei Bewertung Investitionen • Stamm- und Wachstums-geschäfte mit klarer Priorität • höchster Capex-Anteil • Wachtumsinvestitionen • Paybackzeit: 7-10 Jahre • Kerngeschäfte eher nachrangig • niedrigster Capex-Anteil • Effizienzinvestitionen • Paybackzeit: 2-3 Jahre (wie alle restlichen Kategorien) • Informelle Allokation von Managern zu Geschäften nach Portfoliologik, z.B. • Wachstumsgeschäfte: "Strategen", "Verkäufer" • Kerngeschäfte: "Optimierer", "Kostendrücker" Müller-Stewens/Brauer 2009

  33. Abb. 6-33 Grundlogiken und Portfoliosteuerungskriterien Portfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Verbundenheit Ausgewogen- heit Strategische Ähnlichkeit Finanzielle Erwartungen Charakteristika • Möglichkeit zur schnellen Rekonfiguration des Portfolios • Relativ einfache Feststellung des geeigneten Ein- und Ausstiegszeitpunkts • Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben finanzieller Synergien und finanzielle Führung • Starke Reduktion der Komplexität und Vertrauen auf (Schein-)Objektivität der finanziellen Kennzahlen • Nutzung der Kernfähigkeiten: Restrukturierung und Treiben von zentralen Themen • Schaffung einer Organisation von „Geschäftssatelliten“ ohne gemeinsame Identität • Exzessiver Wettbewerb zwischen den Geschäften • Langfristige Minderung der Innovationsfähigkeit durch Erzeugung einer Monokultur • Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben operativer Synergien • Gefahr von träger statt aktiver Portfoliopolitik (weniger stark atmendes Portfolio) Müller-Stewens/Brauer 2009 sehr geeignet begrenzt geeignet kaum geeignet un- geeignet Legende: geeignet

  34. Abb. 6-34 Elemente eines strategischen Konzepts Horizontale Diversifikation Vertikale Diversifikation Internationale/geographische Diversifikation Vorwärts Rückwärts Richtungen Konfiguration Wachstum aus dem Kern Wachstum nahe am Kern Wachstum durch Fähigkeiten-verbundene Diversifikation Wachstum durch unverbundene Diversifikation Wachstum durch Erschaffung neuer Geschäfte Schichten Einzelbetrachtung der Geschäfte Portfolioveränderungen Wachstum im Geschäft Wachstum zwischen den Geschäften Wachstum durch neue Geschäftsmodelle Ebenen Integrierende Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios Verbundenheit Ausgewogenheit StrategischeÄhnlichkeit Finanzielle Erwartungen Organisches Wachstum Strategische Allianzen Mergers & Acquisitions Wachstum Portfolio- steuerungs- kriterien Mechanismen Share-Deal Cash-Deal Asset-Deal Direkter Verkauf (Trade Sale) Spin-off Carveout (Börsengang/IPO) Schließung/Liquidation Dual Track Rückzug Müller-Stewens/Brauer 2009

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