administraci n de empresa ii n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Administración de Empresa II PowerPoint Presentation
Download Presentation
Administración de Empresa II

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 227

Administración de Empresa II - PowerPoint PPT Presentation


  • 88 Views
  • Uploaded on

Administración de Empresa II. Profesora : Yanina Vecchiola A. Universidad de Atacama Facultad de Ingeniería Departamento de Industrias y Negocios. Evaluación de la asignatura. 2 Pruebas 70% Controles de lectura 20% Trabajo 10% Asistencia obligatoria 60%.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Administración de Empresa II' - tova


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
administraci n de empresa ii

Administración de Empresa II

Profesora : Yanina Vecchiola A.

Universidad de Atacama

Facultad de Ingeniería

Departamento de Industrias y Negocios

evaluaci n de la asignatura
Evaluación de la asignatura

2 Pruebas 70%

Controles de lectura 20%

Trabajo 10%

Asistencia obligatoria 60%

concepto de organizaci n
Concepto de organización
  • Def.1: “Grupos humanos que alcanzan fines”
  • Def.2: “Las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.”
  • Def.3: “Sistemas sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas además ,unen la alta especificidad del comportamiento requerido a la generalización de la motivación”
definici n organizaci n
DEFINICIÓNORGANIZACIÓN
  • Sistemas Sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas además ,unen la alta especificidad del comportamiento requerido a la generalización de la motivación
definici n de conceptos
DEFINICIÓN DE CONCEPTOS
  • AdministraciónTécnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia en la coordinación de los recursos que integran una empresa.Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad

“Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.”

slide6

Empresa

“ Grupo social en el que, por medio de la administración del capital y trabajo, produce bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad ”.“ Toda aquella organización formada por personas, en donde sus acciones están armoniosamente coordinadas y aplicadas a materiales, equipo, maquinaria y dinero, con el propósito de lograr un objetivo previamente definido ”.

funciones administrativas b sicas
Funciones Administrativas Básicas

Planeación

Organización

Integración

Dirección

Control

slide8

Los objetivos de todo administrador y de toda organización es generar excedentes.

  • Una compañía de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en la:
      • Globalización
      • Tecnologías de la Información
naturaleza y el prop sito de la planificaci n
La planificación comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones , es decir seleccionar entre cursos de acción futuros alternativos.

Salva la brecha existente entre donde se está y a donde se quiere ir

La planeación y control son inseparables.

Planificación sin control no tiene sentido y vice versa

Naturaleza y el Propósito de la planificación
slide10

Nuevos planes

Control: comparación de los planes con los resultados

Sin desviaciones indeseables de los planes

Implantación de los planes

Planeación

Desviación indeseable

Acción correctiva

planificaci n tipos de planes
Planificación (tipos de planes)

¿Cómo se clasifica la Planificación?

Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:

  • Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.
  • Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".
tipos de planes
Tipos de planes
  • Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).
  • Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
  • Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas
La planeación organizacional y el establecimiento de metas

Una de las responsabilidades fundamentales de los directivos es decidir la orientación futura de la organización y la manera de lograrlo.

¿Cómo planear el futuro en un ambiente inseguro y de cambios incesantes?

Se considera que la planeación es la más importante de las cuatro funciones de la administración.

la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas1
La planeación organizacional y el establecimiento de metas

Resumen de metas y planes

Objetivo: estado futuro deseado que la empresa trata de alcanzar.

Los objetivos son importantes porque la empresa tiene un propósito y ellos lo definen y formulan

Los objetivos organizacionales son metas a las cuales apunta un sistema administrativo abierto.

Ellos fluyen naturalmente de la misión o propósito de la organización.

la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas2
La planeación organizacional y el establecimiento de metas
  • Plan : proyecto que especifica la asignación de recursos , los programas y otras acciones necesarias para cumplir las metas u objetivos

Es un medio para lograr las metas u objetivos

Las metas determinan los objetivos futuros ,los planes determinan los medios actuales

  • Planeación acción de definir las metas y los medios para obtenerlas
la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas3
La planeación organizacional y el establecimiento de metas

El propósito o misión organizacional es por lo cual la empresa existe ,dado un particular grupo de clientes y las necesidades de los clientes.

la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas4
La planeación organizacional y el establecimiento de metas

MENSAJE EXTERNO

Legitimidad ante inversionistas ,clientes ,proveedores comunidad

Mensaje Interno

Legitimidad,motivación ,directrices,normas

la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas5
La planeación organizacional y el establecimiento de metas

El proceso de planear empieza con la misión formal que define el propósito ,en especial con las audiencias externas.

La misión es la base del nivel estrategico (compañía) , de las metas y de los planes ,los cuales a su vez moldean el nivel táctico (divisional) y operativo (departamental)

la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas6
La planeación organizacional y el establecimiento de metas

Los altos directivos se encargan de establecer las metas y estratégicos que reflejan un compromiso con la eficiencia y la eficacia .

Los gerentes de nivel medio se responsabilizan de establecerlas metas y planes tácticos .

Por ejemplo los jefes de división o de unidades funcionales formula los planes tácticos que se centran en acciones principales que la división debe emprender para cumplir su parte en el plan estratégico diseñado por los altos directivos.

la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas7
La planeación organizacional y el establecimiento de metas

Los gerentes de primera línea y los supervisores diseñan planes operativos que se centran en las actividades y procedimientos que contribuyen a la obtención de metas tácticas y estratégicas

Los planes operativos indican los procedimientos o procesos específicos necesarios en los niveles bajos de la organización entre ellos los departamentos y los empleados.

la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas8
La planeación organizacional y el establecimiento de metas
  • La misión de una empresa describe lo que la empresa persigue y su razón de ser.
    • La misión proporciona a la empresa:
      • Legitimidad
      • Es fuente de motivación y compromiso
      • Es guía para la acción
      • Es una justificación para las decisiones
      • Sirve como norma para medir el desempeño.
la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas9
La planeación organizacional y el establecimiento de metas
  • Declaración formal de la misión
    • Es una definición general del alcance básico de la empresa y de sus operaciones que la distinguen de otras parecidas.
    • Se centra en :
      • El mercado
      • Clientes
      • Areas de sus actividades
      • Valores
      • Calidad del producto
      • Ubicación de las instalaciones
      • Actitud hacia los empleados
la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas10
La planeación organizacional y el establecimiento de metas

MISIÓN

Una Misión debe tener 10 partes característica ,las cuales se enumeran a continuación junto con los interogantes que debería ser capaz de responder:

Clientes . ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la firma

Mercados: ¿Compite la firma geográficamente?

Tecnología ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?

Preocupación por la supervivencia ,crecimiento y rentabilidad ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a las metas económicas?

Filosofía.¿Cuáles son los valores ,creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?

Concepto de si misma ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?

Preocupación por la imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?

Eectividad reconciliadora.¿Pone la firma atención a los deseos de las personas claves relacionadas con la firma?

Calidad inspiradora ¿Motiva a la acción la lectura de la misión?

slide24

Misión:Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

¿Quienes somos? = identidad, legitimidad

¿Qué buscamos? = Propósitos

¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito

¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

¿Para quiénes trabajamos? = Clientes

slide25

TUR BUS CARGO

Historia de la división

Tur Bus Cargo inicia el transporte de encomiendas en 1972 cubriendo algunos destinos tanto en el norte como en el sur. Dado el crecimiento sostenido, la preferencia de nuestros clientes, la tecnología utilizada y nuestra filosofía de servicio, hoy Tur Bus Cargo recorre el País desde Arica a Punta Arenas transportando la carga con eficiencia y puntualidad, gracias a la confianza que generamos en nuestros clientes.

slide26

TUR BUS CARGO

Nuestra Visión:

“Ser Líder en el transporte de cargas, desde y hacia cualquier lugar con un servicio de excelencia y la más alta calidad para nuestros clientes”

Nuestra Misión:

“Ser la empresa de transporte de carga que entregue a sus clientes particulares y empresariales, seguridad, cordialidad y puntualidad en sus envíos, con un equipo de excelencia, comprometido e innovador”.

Infraestructura, Flota y Personal a Cargo

tur bus cargo
TUR BUS CARGO

Infraestructura, Flota y Personal a Cargo

Tur bus Cargo cuenta con 22 centros de transferencia, 170 oficinas comerciales de atención a público, desde Arica a Punta Arenas, 250 medios de transporte de carga entre móviles y camiones desde una capacidad de 6 m3 hasta 110 m3. Sistema de administración y seguimiento de Carga con tecnología de código de barras, sistemas informáticos en línea en todas las oficinas y centros de transferencia y más

lan chile
Lan Chile

MISIÓN

Crearemos valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad regional.

Logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado latinoamericano

Para ello nos esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de seguridad

Crearemos lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio

Lograremos un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el servicio y máximo desarrollo personal

slide29
LAN

VISIÓN

"Ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo

slide30
LAN
  • VALORES
  • Seguridad, el intransable.
  • Superación, el ADN de la Compañía
  • Eficiencia, clave de la sustentabilidad
  • Calidez, en nuestras relaciones con los clientes y colaboradores.
slide31

No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no  qué necesidad estamos satisfaciendo

  • Un propósito bien definido tiene tres elementos:
    • Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
    •  La explicación del problema o condición que se busca cambiar
      •  La identificación de los clientes específicos
    • La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:
      • A través de...
      • Proveer...
      • Prestar...
slide33

La misión pone de manifiesto:

Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno

los valores, reglas , principios, que orientan la actividad de los integrantes

la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

ejemplos de misi n
Ejemplos de misión
  • Misión / Visión / Valores

Han pasado más de 115 años desde que aquella bebida novedosa se sirviera por primera vez en una fuente de sodas en Atlanta, Georgia. Hoy en día, el tomar una Coca-Cola implica no sólo tener entre las manos al refresco favorito del mundo, sino toda una historia de esfuerzo y dedicación, un presente lleno de entusiasmo, trabajo y energía, y un porvenir sólido impulsado por el compromiso de miles de empleados que constituyen el sistema Coca-Cola en cada país del orbe.

Misión

  • Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma.
  • Inspirar momentos de optimismo a través de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.
slide35

Utilidades:Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades.

  • Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí.
  • Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
  • Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
  • Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un
ejemplo de jerarqu a de metas y planes de una empresa manufacturera
Ejemplo de jerarquía de metas y planes de una empresa manufacturera
  • Misión :
    • Fabricar productos metálicos estándar y específicos para varias aplicaciones en la industria de las máquinas herramientas.
  • Metas estratégicas (Presidente)
    • 12% de rendimiento sobre la inversión
    • 5%de crecimiento
    • Sin despidos
    • Excelente servicio al cliente
slide37

Metas tácticas

    • Vicepresidente de finanzas:
      • Mantener las cuentas pendientes por debajo de $500.000
      • Seguir obtenindo préstamos por debajo de $1.250.000
      • Ofrecer estados del presupuesto a los departamentos.
      • Tener cuentas morosas de no más del 2% del total.
slide38

Metas operacionales

    • Gerente de cuentas por cobrar
      • Emitir facturas antes de 5 días de la venta
      • Comprobar el crédito de clientes nuevos en 1 día laboral
      • No permitir que las cuentas tengan un vencimiento mayor de 5 meses .
      • Llamar a los clientes morosos una vez a la semana.
slide39

Vicepresidente de producción

    • Fabricar 1.200.000 productos con un costo promedio de %19.
    • Aumentar en 2% la productividad de manufactura
    • Resolver las quejas de los empleados en 3 días hábiles.
slide40

Metas operacionales

    • Supervisor : máquinas automáticas
      • Producir 150.000 unidades estándar con un costo promedio de $16.
      • Tener un tiempo ocioso de maquinaria menor de 7%.
      • Responder a las quejas de los empleados en 24 horas
slide41

Metas tácticas

    • Vicepresidente de Marketing
      • Vender 1.200.000 unidades con un precio promedio de $27
      • Introducir una línea nueva de productos
      • Aumentar las ventas de 5% en nuevas áreas del mercado.
      • Abrir una oficina de ventas
      • Obtener una participación del mercado de 19%
slide42

Metas operacionales

    • Director de ventas región 1.
      • Responder a las preguntas de los clientes en 2 horas
      • Cumplir la cuota de ventas del 120.600 unidades
      • Trabajar con los vendedores para:
        • Visitar diariamente 1 cliente nuevo
        • Visitar a los clientes importantes cada cuatro semanas
        • Visitar a los clientes pequeños cada ocho semanas.
ejemplos de misi n1
Ejemplos de misión
  • Du Pont: DuPont es una compañía multinacional de alta tecnología que produce productos químicos . Sirve a un grupo diversificado de mercados en los cuales el uso adecuado de tecnología provee la ventaja competitiva.
  • Polaroid: Polaroid produce y vende productos fotográficos derivados de sus invenciones en el campo de la fotografía instantánea y de los productos de luz polarizados. Utilizando sus inventos en el campo de la luz polarizada ,la empresa se considera comprometida en una línea de negocios
  • Central soya: La misión principal de Central Soya es la de ser un productor y comercializador líder de productos para el negocio mundial agrícola y la industria alimenticia.
  • Central Portland Cement : Ha sido la filosofía de Central Portand Cement que “produzcamos y vendamos cemento , pero comercializemos concreto”. La compañía ve su trabajo de producir cemento de alta calidad y de trabajar con clientes para desarrollar nuevas aplicaciones del concreto a medida que se expanden los usos actuales
la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas11
La planeación organizacional y el establecimiento de metas
  • Características de las metas bien diseñadas :
    • Están escritas en términos de resultados más que de acciones.
    • Son mensurables y cuantificables
    • Señalan claramente sus plazos
    • Son difíciles pero asequibles
    • Se ponen por escrito
    • Se comunican a todos los miembros de la organización
la planeaci n organizacional y el establecimiento de metas12
La planeación organizacional y el establecimiento de metas
  • Pasos para la fijación de metas: cinco pasos
    • Revisar la misión de la organización
    • Evaluar los recursos disponibles. (se debe ser realista)
    • Determinar las metas individualmente o con comentarios de otros.
    • Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberla.
    • Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas.
objetivos operacionales no operacionales
Objetivos operacionales /no operacionales
  • Objetivos operacionales : son objetivos que son hechos en términos observables o medibles . En ellos se especifican las actividades u operaciones necesarias para alcanzarlos.
    • Ejemplo
an lisis de medios y fines
Análisis de medios y fines
  • Definición: Es el proceso de llevar la organización hacia el logro de los objetivos y requiere ejecutar las acciones apropiadas dentro de la organización para alcanzar los fines deseados.
  • Como se realiza:
    • 1. Comenzar con el objetivo general que se quiere lograr.
    • 2. Descubrir el grupo de medios , especificados de manera general para alcanzar este objetivo.
    • 3. El tomar cada uno de estos medios , a su vez como un sub-objetivo y descubrir los medios en detalle para lograrlo
tipos de planes1
Tipos de planes
  • Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
  • Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
tipos de planes2
TIPOS DE PLANES
  • Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.
  • Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
  • Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
tipos de planeaci n y el desempe o
Tipos de planeación y el desempeño.
  • La planeación y el establecimiento de metas tienen como objetivo ayudar a la organización a conseguir un buen desempeño.
  • Los ejecutivos se valen de las metas estratégicas ,tácticas u operacionales para dirigir el personal y los recursos a la obtención de resultados específicos que permitan a la empresa hacer las cosas adecuadas y en forma eficiente.
proceso de planificaci n
Proceso de planificación

Estar al tanto de las

oportunidades

Comparar las alternativas

A la luz de los objetivos

Elegir una

alternativa

Establecer objetivos

O metas

Formular los planes

De apoyo

Considerar las

Premisas de Planeación

Expresar los planes

En números

Identificar las

alternativas

proceso de planificaci n1
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  • 1. ESTAR AL TANTO DE LAS OPORTUNIDADAES
    • El mercado
    • La competencia
    • Lo que quieren los clientes
    • Nuestra fortalezas
    • Nuestras debilidades
  • 2. Establecer objetivos o metas
    • En donde queremos estar
    • Que queremos lograr
    • Cuando lo queremos lograr
proceso de planificaci n2
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  • 3. Considerar las premisas de Planeación
    • En que contexto interno o externo operan nuestros planes
  • 4. Identificación de alternativas
    • ¿Cuáles son las alternativas más prometedoras para lograr nuestros objetivos?
proceso de planificaci n3
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  • 5. Comparar las alternativas a a luz de los objetivos elegidos.
    • ¿Qué alternativa nos brindará la mejor oportunidad para satisfacer nuestros objetivos a menor precio y con mayor ganancia?.
  • 6. Elegir una alternativa
    • Elegir el curso de acción a seguir
proceso de planificaci n4
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  • 7. Formular planes de apoyo
    • Tales como planes para:
      • Comprar equipo
      • Comprar material
      • Contratar o entrenar trabajadores
      • Desarrollar un nuevo producto
  • 8.Expresar los planes en números
    • Desarrollar presupuestos tales como:
      • Volumen y precio de las ventas
      • Operación de gastos necesarios para la realización de los planes
      • Gastos para equipo de capital social
principio del compromiso
Principio del Compromiso

La planeación lógica abarca el período futuro necesario para cumplir a través de una serie de acciones los compromisos involucrados en las decisiones tomadas hoy.

  • El principio del compromiso implica que la planeación a LP no es realidad la planeación de decisiones futuras ,sino más bien la planeación para la repercusión futura de las decisiones de hoy
  • No existe un período de tiempo uniforme o arbitrario para el que se deba planificar una empresa o para el cual se deba planificar un determinado programa o cualquiera de sus partes
importante
Importante

Los planes de corto y largo plazo deben estar coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar ningún plan a corto plazo a menos de que este aporte o contribuya al logro del plan a largo plazo.

m todos de planeaci n
Métodos de planeación
  • Existen varios métodos de planeación para que la empresa se centre en un buen desempeño:
    • Tres métodos
      • Administración por objetivos
      • Planes para una sola vez y planes permanentes
      • Planes de contingencia o de escenarios
administraci n por objetivo
Administración por objetivo
  • Def. Es un método en que los ejecutivos y empleados definen las metas de cada departamento , proyecto o individuo y las usan para vigilar el desempeño .
proceso de administraci n por objetivos
Proceso de administración por objetivos
  • Fijación de la misión y las metas más importantes de la empresa por parte de la gerencia.
  • Clarificación de los roles organizacionales
  • Establecimiento de los objetivos de los subordinados a través de una negociación jefe subordinado.
  • Establecimiento de las condiciones de seguimiento
  • Ejecución
  • Evaluación según lo acordado
  • Logro del objetivo
  • Negociación del objetivo para el próximo período
administraci n por objetivos
Administración por Objetivos

Ventajas:

  • Mejora la administración a través de la planeación orientada a los resultados
  • Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegación de autoridad.
  • Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de la organización.
  • Desarrollo de controles mas efectivos.
administraci n por objetivos1
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Desventajas:

La mayoría de los errores de la APO son a causa de

  • Error en al momento de enseñar e incorporar la filosofía. No se reconoce que para su éxito es importante la auto dirección y el autocontrol.
  • La omisión de proporcionar pautas a aquellos que establecen los objetivos, es con frecuencia otro problema
  • Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles.
  • A veces quien lo implanta da mucho énfasis a los resultados de corto plazo.
  • Excesivo interés por utilizar objetivos cuantitativos en áreas de resultados no cuantitativo.
normas para el establecimiento de objetivos
Normas para el establecimiento de Objetivos
  • La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero sí cubrir los

aspectos principales del trabajo

  • Deben ser verificables y estipular qué se tiene que lograr y cuándo
  • Es conveniente señalar la calidad deseada y el costo estimado de
  • dichos objetivos.
  • Los objetivos deben representar un reto , señalar prioridades y fomentar
  • el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.
  • Deben ser conocidos por todos los involucrados
  • Deben ser congruentes con los demás planes
  • Deben proporcionar retroalimentación oportuna para tomar las acciones
  • correctivas necesarias
  • Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar
  • los objetivos
planes para una vez y planes permanentes
Planes para una vez y planes permanentes
  • Los planes para una vez : planes cuyo fin es conseguir una serie de metas que difícilmente se repetirán a futuro.
    • Incluyen programas y proyectos
  • Los planes permanentes: planes que sirven para guiar las actividades que se realizan varias veces dentro de la organización.
    • Son políticas ,reglas y procedimientos.
slide67

En general los planes permanentes se refieren a las siguientes situaciones:

    • Enfermedades del personal
    • Ausencias
    • Tabaquismo
    • Castigos
    • Contratación
    • Despido.
    • Una nuevo es la necesidad de diseñar planes para uso de correo electrónico
planes contingentes
Planes contingentes
  • Planes que definen la respuesta de la compañía ante determinadas situaciones como emergencias , fracasos o condiciones imprevistas.
  • Son llamados también escenarios
  • Para diseñarlos se identifican los factores incontrolables tales como recesión,inflación, nuevas técnologias,etc.
  • Para atenuar los efectos de estos factores incontrolables se trabaja con escenarios que pueden ser optimistas, pesimistas o conservadores .
planeaci n de la administraci n de crisis
Planeación de la administración de crisis.
  • Es un tipo especial de planes de contingencia que se ocupan cuando las sucesos son tan repentinos y devastadores que exigen una respuesta inmediata.
  • Aunque las crisis varían , un buen plan para su manejo servirá para encarar cualquier desastre a cualquier hora del día o la noche.
etapas de la administraci n de crisis
Etapas de la administración de crisis
  • Etapa 1: Prevención
    • Establecer relaciones
    • Detectar las señales ambientales
  • Etapa 2: Preparación
    • Formar un equipo de administración de la crisis y nombrar un portavoz
    • Diseñar un plan detallado de administración de crisis
    • Instalar un sistema eficaz de comunicación
  • Control
    • Dar una respuesta rápida :activar el plan de administración de crisis
    • Decir la verdad por cruda que esta sea
    • Atender las necesidades emocionales y de seguridad
    • Reanudar las actividades.
m todos tradicionales de la planeaci n
Métodos tradicionales de la planeación
  • ¿Quien realiza la planeación ?
    • Tradicionalmente ha sido realizada por :
      • Los altos directivos
      • Una empresa consultora
      • Por los departamentos de planeación de la empresa.
departamentos de planeaci n
Departamentos de planeación
  • Son grupos de especialistas que están directamente bajo las órdenes del gerente de la empresa
  • Sus tareas principales eran reunir información detallada y diseñaran planes estratégicos para la organización .
  • Es un método de arriba hacia abajo .(previa aprobación del gerente se asignan las metas a alas unidades más importantes.
  • Aunque se utilizan hasta ahora no se considera conveniente para ambientes como los actuales de cambios muy rápidos.
planeaci n descentralizada
Planeación descentralizada
  • En este método ejecutivos colaboran con planificadores para formular sus propios planes.
  • Los expertos trabajan juntos con los jefes de las principales divisiones y departamentos para formular sus metas y planes.
pautas para la planeaci n descentralizada
Pautas para la planeación descentralizada
  • 1. Comenzar con una misión sólida que guíe el pensamiento y la conducta del personal . Además intensifica el compromiso y la motivación ,elementos esenciales para que las organizaciones compitan en un ambiente de cambios acelerados.
  • 2. Establecer metas de gran alcance : ambiciosas, claras , atractivas, e imaginativas que impulsen a los empleados y al progreso de la organización
slide76

3. Crear una cultura que estimule el aprendizaje, esto es que al interior de la organización se acepte la diversidad, que se apoya al que corre riesgos, etc. Incorporar como valor el cuestionar el status quo.

  • 4. Diseñar nuevos roles para el personal de planeación .los planificadores son facilitadores y apoyadores ,no deciden la esencia de los planes ni de las metas
slide77

5. Utilizar equipos especiales de trabajo temporal:que son grupos de ejecutivos y empleados que diseñan un plan estratégico pudiendo colaborar también clientes ,proveedores, inversionistas, miembros de la comunidad etc.

  • 6. La planeación sigue comenzando y terminando en la alta dirección .Los altos directivos crean una misión que justifique el esfuerzo de los empleados y sirva de modelo para planificar y establecer las metas.

Aun cuando la planeación esté descentralizada ,deben entregar apoyo y compromiso con ella y deben asumir la responsabilidad cuando la planeación y el establecimiento de metas fracasan y no culpar a gerentes de menor rango o a los empleados.

evaluaci n de los que planifican
Evaluación de los que planifican
  • Ocho criterios:
    • El plan de la organización está por escrito
    • El plan es el resultado del trabajo del equipo gerencial
    • El plan define el presente y el posible futuro de los negocios de la empresa
    • El plan menciona específicamente los objetivos de las organizaciones
    • El plan identifica las oportunidades futuras y sugiere cómo obtener ventajas de ellas
    • El plan enfatiza tanto los factores del entrono interno como externo
    • El plan describe el logro de los objetivos en términos operacionales cuando es posible
    • El plan incluye recomendaciones a corto y largo plazo
slide79

Es necesario que la empresa sea vista como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado.

slide80
Proceso de Planificación Estratégica.

Insumos organizacionales (metas clientes)

Perfil de la empresa (evaluación de la situación competitiva de la empresa y determinación del propósito de la empresa y su orientación geográfica.

Orientación de la alta dirección (orientación de los ejecutivos ,valores y actitudes hacia el riesgo.

80

administraci n estrategias pol ticas y premisas de planeaci n
Administración: Estrategias, políticas y premisas de Planeación

4. Propósito y objetivos principales

5. Ambiente Externo (Oportunidades y Amenazas basados en factores económicos ,sociales ,políticos ,legales ,demográficos y geográficos)

6. Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades de la empresa en relación a la producción las ,operaciones, las compras, el marketing y los productos y servicios .

7. Estrategias alternativas (en base al análisis interno y externo)

Evaluación y decisión de estrategias

Planeación a mediano y corto plazo e Implantación y Control

Consistencia y contingencia

81

estrategias alternativas
Estrategias Alternativas

Una organización puede seguir diferentes tipos de estrategias:

*Especializar o Concentrar

*Diversificar

*Internacionalizarse

*Liquidar

*Atrincheramiento

82

matriz foda tows
Matriz FODA ( TOWS)

Es una estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades de la organización

83

principales clases de estrategias y pol ticas
Principales clases de estrategias y políticas

Crecimiento

Finanzas

Organización

Personal

Relaciones Públicas

Productos o Servicios

Mercadotecnia

84

tres estrategias competitivas gen rica de porter
Tres estrategias Competitivas genérica de Porter

Se llaman estrategias genéricas porque pueden ser apropiadas a un nivel amplio para diferentes clases de organizaciones.

Estrategia global de liderazgo en costos

Estrategias de Diferenciación

Estrategia de Enfoque

85

implantaci n exitosa de las estrategias
Implantación Exitosa de las Estrategias

Comunicación de las estrategias a todos los gerentes encargados de tomar decisiones fundamentales.

Desarrollo y comunicación de las premisas de planeación

Asegurar que los planes de acción contribuyan y reflejen los principales objetivos y estrategias

Revisiones periódicas de las estrategias

Desarrollo de estrategias y programas de contingencia

Hacer que la estructura organizacional se adapte a las necesidades de planeación

Insistencia continua en la planeación e implantación de la estrategia

Creación de un clima en la compañía que obligue a la planeación

86

recursos
Recursos
  • Insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes,etc.
capacidades
Capacidades
  • Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.
  • Están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empelados y su experiencia funcional.
slide89

Ejemplo de las capacidades de las empresas

Uso eficaz de las técnicas logísticas.

Wal- Mart

Distribución

Promoción eficaz de los productos de marca.

Mercadotecnia

Gillette

Habilidades de diseño y producción que generan productos confiables.

Fabricación

aptitudes centrales
Aptitudes Centrales
  • Salen de los recursos y las capacidades.
cadena de valor

Infraestructura de la firma

Manejo del recurso humano

Actividades de apoyo

VALOR

Desarrollo de la tecnología

Función de adquisiciones

Logística

de

entrada

Opera -

ciones

Logística

de

salida

Marketing

ventas

Servicio

VALOR

Actividades primarias

Cadena de Valor
cadena de valor1
Cadena de Valor
  • Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa.
  • Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias.
actividades primarias
Actividades Primarias
  • Logística Interna.- Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
  • Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
actividades primarias1
Actividades Primarias
  • Logística de Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
  • Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
actividades primarias2
Actividades Primarias
  • Servicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).
actividades secundarias
Actividades Secundarias
  • Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor.
  • Desarrollo tecnológico.- Esta dada por los conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene una connotación muy estrecha para la mayoría de gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
actividades secundarias1
Actividades Secundarias
  • Administración de recursos humanos.- Actividades que implican la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.
  • Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.
ventaja distintiva
Ventaja distintiva
  • son las habilidades, aptitudes, tecnologías capaces de proporcionar beneficio diferenciado a los clientes buscando reducir costos de la Empresa.
ventaja distintiva1

Habilidad

Distintiva

Eficiencia

Superior

Calidad

superior

Innovación

Aceptación del Cliente

Ventaja distintiva
ventaja competitiva
Ventaja Competitiva
  • “Una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captación segura de clientes y, además logra defenderse contra las fuerzas competitivas. “

M.Porter

bajo 2 conceptos
Bajo 2 conceptos
  • Factores macroambientales.
  • 5 fuerzas competitivas de Porter.
factores macroambientales
Factores Macroambientales
  • Factores sociales y culturales.- población que actúa de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo, machismo, racismo, inseguridad ciudadadana, falta de empleo.
  • Factores políticos y legales.-Tener el catalogo de toda la legislación que les afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes.
factores macroambientales1
Factores Macroambientales
  • Situacion económica.- afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país. Ej. La tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, tipo de cambio, inflación. Inversión extranjera.
  • Factor tecnológico.-Medir riesgo que genera el cambio tecnológico donde participa la empresa.
slide104

5 FUERZAS DE PORTER EN UN SECTOR INDUSTRIAL

Competidores

Potenciales

Amenazas de nuevos

ingresos al sector

Poder de negociación

de proveedores

Competidores Actuales

Rivalidad entre

los competidores

existentes

Proveedores

Compradores

Poder de negociación

de compradores

Amenazas de productos

o servicios sustitutos

Sustitutos

cinco fuerzas de porter
Cinco fuerzas de Porter
  • La intensidad de cada una de estas fuerzas depende de diversas características como

las que se describen a continuación:

1. La amenaza de nuevas empresas que ingresa al sector depende de:

· Economía de escala

· Diferenciación del producto

· Requisitos de capital

· Acceso a los canales de distribución

· Política gubernamental

rivalidad entre empresas existentes
Rivalidad entre empresas existentes

2. La rivalidad entre los competidoresexistentesdaorigen a manipularsuposición (utilizandotácticascomo la competencia en precios, batallaspublicitarias, introducción de nuevosproductos e incrementos en el servicio al cliente).

rivalidad entre empresas existentes1
Rivalidad entre empresas existentes
  • Depende

- Gran número de competidores o igualmente equilibrados.

- Crecimiento lento en el sector industrial.

cinco fuerzas de porter1
Cinco fuerzas de Porter
  • 2.5. La rivalidad entre las empresas del mismo sector industrial depende de:

· El número y tamaño de los competidores

· Taza de crecimiento del sector industrial

· Costos elevados

· Falta de diferenciación de los productos

cinco fuerzas de porter2
Cinco fuerzas de Porter
  • 2.2. La amenaza de productos sustitutos depende de:

· Evoluciones tecnológicas

· Reducciones de precios

productos sustitutos
Productos sustitutos
  • Los que merecen más atención son aquellos que:

- Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial.

- Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

cinco fuerzas de porter3
Cinco fuerzas de Porter
  • 2.3. El poder de negociación de los proveedores se verá potenciada en función de las siguientes características:

· Que los proveedores vendan a clientes o empresas fragmentadas

· Que no hayan productos sustitutos

· Que la empresa no sea un cliente importante para los proveedores

· Que el producto que venden sea un insumo de vital importancia para la empresa

poder de negociaci n de los proveedores
Poder de negociación de los proveedores
  • Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en

un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los

productos. Es poderoso si:

  • Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que atiende.
poder de negociacion de los proveedores
Poder de negociacion de los proveedores
  • Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos parala venta en su sector industrial.
  • Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
  • Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.
  • Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.
cinco fuerzas de porter4
Cinco fuerzas de Porter
  • 2.4. El poder de negociación de los clientes será elevado si se dan las siguientes características:

· Los clientes están concentrados

· Importancia de la incidencia del producto en los costos totales del cliente

· El cliente es un comprador de gran volumen

· Disponibilidad de información

· La calidad del producto del sector industrial no es importante para el cliente

· Utilidad de las operaciones de compra

poder de negociaci n de los clientes
Poder de negociación de los clientes
  • Los compradores “compiten” en el sector industrial forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior, o mayor cantidades de servicios y haciendo

que los competidores compitan entre ellos.

cinco fuerzas de porter5
Cinco fuerzas de Porter
  • La acción conjunta de estas cinco fuerzas determinan la intensidad competitiva y la magnitud potencial de las empresas del sector industrial.
  • La o las fuerzas mas predominantes son las que gobiernan la posición de la empresa en el mercado y en cierto modo ponen en evidencia cuales son los puntos fuertes y débiles de las empresas,
  • Identificar estos puntos es de vital importancia para poder formular la estrategia competitiva o de crecimiento(generación del planeamiento estratégico).
el an lisis foda
El análisis FODA
  • El análisis FODA ( Fortalezas, Oportunida­des, Debilidades, Amenazas) tiene por objeto integrar el diagnóstico interno con el externo para orientar a la empresa en la formulación de la estrategia más convenien­te.
  • Una oportunidad es una circunstancia o situación del entorno que es potencialmente favorable para la empresa.
  • Una amenaza es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la empresa
  • .Una fortaleza es un elemento favorable interno a la empresa.
  • Una debilidad es un elemento desfavorable interno a la empresa que constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos.
slide118

FODA Estratégico

La combinación de puntos fuertes y débiles con las oportunidades y amenazas permite la formulación de estrategias siguiendo el esquema siguiente: Análisis del entorno

Amenazas

Oportunidades

Análisis de la empresa

Fortalezas

Estrategia

Adaptativa o de reorientación

Debilidades

la matriz de cartera o portafolio
La matriz de carterao portafolio
  • La matriz de cartera. o matriz de crecimiento/cuota de mercado, tiene por objeto analizar los distintos negocios, o la cartera de productos. desde el punto de vista de la asignación de los recursos y del equilibrio económico-financiero de la empresa
  • Según la unidad de análisis estratégico que se esté empleando. puede aplicarse la matriz a unidades de negocio o a grupos de productos (A, B, C. D. E, F, G, H, I, J, K).
  • La matriz parte de la hipótesis de que las cuotas de mercado altas generan rentabilidad y tesorería, y las tasas de crecimiento altas exigen mayores esfuerzos de inversión
productos dilema o signos de interrogaci n
Productos dilema o signos de interrogación
  • Los productos o las unidades de negocio se representan en la matriz mediante círculos de tamaño proporcional al volumen de ventas.
  • Los negocios con una cuota de mercado débil. en un mercado con potencial de crecimiento alto, son denominados dilema (interrogación ), porque puede optarse entre una estrategia de retirada o una de desarrollo de la demanda.
  • En este último caso serían necesarias fuertes
  • inversiones
productos estrellas
Productos estrellas
  • Los negocios con una cuota de mercado fuerte. en un mercado con potencial de crecimiento alto, se llaman estrellas,y la estrategia debe basarse en potenciar la participación en la cuota de mercado.
  • Aunque requieren fuertes inversiones por estar en un mercado en crecimiento, su elevado volumen de ventas les permite autofinanciarse.
productos vaca lechera
Productos vaca lechera
  • Los negocios con una cuota de mercado alta, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo, se denominan generadores de caja o vacas lecheras.
  • Generalmente, son productos que han alcanzado la madurez, y el mercado presenta bajas expectativas de crecimiento. La inversión debe ser sólo la necesaria para mantener su posición dominante, por lo que suelen generar flujos de caja elevados
productos perro
Productos perro
  • Los negocios con una cuota de mercado baja, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo, se llaman muertos o perro.
  • La estrategia más adecuada es de retirada
slide126

.

La estrategia global de la empresa debe buscar el equilibrio entre las distintas unidades de negocio, o entre los productos, de forma que las vacas lecheras permitan invertir en dilema para convertirlos en estrellas.

estrategias competitivas
Estrategias Competitivas
  • La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante sobre la inversión
  • Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria
  • Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
  • Porter identificó tres estrategias genéricas que podrían usarse:

liderazgo en costos

diferenciación

Enfoque (nicho)

diferenciaci n
Diferenciación
  • Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único
  • La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca
  • Como resultado debería producir una menor sensibilidad al precio
  • Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como:
    • Investigación
    • Diseño del producto
    • Materiales de alta calidad, o
    • Incrementar el servicio al cliente
estrategia de diferenciaci n
Estrategia de diferenciación
  • Para que el público perciba que es diferente , la empresa puede utilizar la publicidad , las caracteristicas distintivas de su producto, el servicio o una nueva tecnología.
  • Es una estra´tegia rentable porque los clientes son leales y pagarán precios altos por los productos.
    • Ejemplos: autos Mercedes Benz ,Ropa Tommy Hilfiger
  • Una diferenciación eficaz:
    • reduce el poder de negociación de los grandes compradores porque otros productos son menos atractivos
    • esto a su vez sirve para disminuir las amenazas de productos sustitutos.
    • Sube las barreras para el ingreso de nuevos competidores.
l der en costo
Líder en costo
  • Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos asociados a un producto. 
  • La empresa debería procurar la baja de costos productivos.
  • El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos).
  • La compañía busca agresivamente instalaciones eficientes, reducciones de gastos y el control riguroso de los costos para producir bienes de con mayor eficiencia que sus competidores
  • Una posición de costos bajos permite vender a precios menores que la competencia y aún así ofrecer una calidad similar y obtener una utilidad razonable
liderazgo en costos
Liderazgo en costos
  • Tener el costo más bajo y lograr un volumen alto de ventas
  • Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y se proteja de las cinco fuerzas competitivas

Competencia por Precios

Rebaja de utilidades

Eliminación de competidores ineficientes

estrategia de concentraci n
Estrategia de concentración
  • Tipo de estrategia competitiva que procura concentrarse en un mercado regional o un grupo de consumidores
  • Utilizará la diferenciación o el costo bajo pero solo en un mercado meta pequeño
prop sito de la estrategia
Propósito de la estrategia
  • La esencia de la formulación de una estrategia consiste en decidir como la empresa será diferente .
  • Los ejecutivos toman decisiones sobre si realizará actividades distintas o semejantes , pero ejecutadas en forma diferente a como lo hace la competencia.
  • Las estrategia cambia necesariamente con el tiempo para adaptarse a las condiciones del ambiente , sin embargo las empresas no seguirán siendo competitivas si :
    • no diseñan estrategias centradas en la competencia básica
    • si no crean sinergia
    • Si no crean un valor para los clientes.
competencia b sica
Competencia básica
  • Def: actividad de negocio que una empresa hace bien en comparación con los rivales
  • Representa una ventaja competitiva porque se adquieren habilidades de las que carecen ellos.
  • Una competencia básica puede darse en :
    • Investigación y desarrollo
    • En conocimientos tecnológicos prácticos
    • En la eficiencia en el proceso
    • Servicio excepcional al cliente
sinergia
Sinergia
  • Def: Condición que se da cuando las partes de una organización interactúan para producir un efecto conjunto mayor que la suma de sus partes cuando actúan solas.
  • La organización puede lograr una ventaja especial de costos , de tecnología ,fuerza de mercado o habilidad administrativa.
  • Manejada en forma adecuada puede crear un valor adicional con los recursos existentes e impulsar las utilidades
  • La sinergía se obtiene entre otras formas mediante buenas relaciones con los proveedores, o mediante alianzas entre compañías.
creaci n de valor
Creación de valor
  • Def: ofrecer valor al cliente
  • Valor : es la combinación de beneficios recibidos y de costos pagados por él.
  • Los ejecutivos ayudan a su organización a producir valor a producir valor cuando diseñan estrategias que explotan las competencias básicas y generan sinergia
niveles de la estrategia
Niveles de la estrategia
  • 1. Estrategia a nivel corporativo :se debe responder la pregunta

¿en que negocio estamos ?

Se refiere a la organización en su conjunto y a la combinación de unidades de negocio y líneas de producto que la constituyen.

  • Las acciones estratégicas de este nivel suelen relacionarse con la adquisición de empresas, adiciones o desinversión en unidades de negocios, en plantas o líneas de productos y empresas conjuntas en otras áreas.
niveles de la estrategia1
Niveles de la estrategia
  • 2. Estrategia a nivel de negocio:se centra en la pregunta:
    • ¿Cómo competimos?
  • Se relaciona con las unidades de negocios o líneas de productos de la organización
  • Se centra en cómo una unidad compite dentro de la industria por los clientes.
  • Las decisiones estratégicas en este nivel se refieren a:
    • la inversión de publicidad
    • a la dirección y alcance de la investigación y desarrollo ,
    • a los cambios de productos,
    • al desarrollo de productos nuevos
    • A equipos e instalaciones
    • A la expansión o reducción de líneas de productos
niveles de la estrategia2
Niveles de la estrategia
  • Estrategia en le nivel funcional. Se debe responder a la pregunta :
    • ¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios.
  • Se relaciona con los principales departamentos funcionales de la unidad.
  • Se centra en las funciones más importantes :Finanzas, investigación y desarrollo ,marketing, producción .
niveles de la estrategia en las organizaciones
Niveles de la estrategia en las organizaciones.

Estrategia a nivel corporativo

¿En que negocio estamos?

Estrategia a nivel de negocio

¿Cómo competimos?

Estrategia a nivel funcional

¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios?

formulaci n vs implementaci n de estrategias
Formulación VS implementación de estrategias
  • Formulación de estrategias:

Etapa de la administración estratégica en que se plantea y se toman decisiones a fin de establecer las metas y un plan estratégico específico.

entre otros se evalúa el ambiente externo y los problemas internos así como en integrar los resultados en metas y una estrategia.

  • Implementación de estrategias

Se administra y ejecuta el plan estratégico

Etapas de la administración estratégica en que se usan las herramientas administrativas y organizacionales para orientar los recursos al cumplimiento de las metas estratégicas

slide142

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.

Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.

Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

funci n organizaci n
Función Organización
  • Definición organización :

Robbins: proceso que consiste en crear la estructura de una organización .

Daft: utilización de los recursos de la empresa para alcanzar la meta organizacional

Certo: es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo

slide145

La organización es importante porque nace de la estrategia .

  • La estrategia define Qué hacer
  • La organización define Como hacerlo
  • La estructura es una herramienta que sirve para aprovechar los recursos y cumplir los objetivos
slide146

Proceso de organización

    • Procedimiento por el cual se crea la estructura de una organización
  • Estructura organizacional:
    • Marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se dividen agrupan y coordinan. Se presenta gráficamente en un organigrama
  • Diseño Organizacional:
    • Desarrollo o modificación de la estructura de una organización.
slide147

Entendiendo que cada recurso de la empresa representa una inversión para la cual el sistema administrativo debe buscar un retorno ,esto implica que:

    • La organización adecuada de estos recursos aumenta la eficacia y la eficiencia de su uso.
los 16 par metros generales de fayol para organizar los recursos
Los 16 parámetros generales de Fayol para organizar los recursos
  • Preparar y ejecutar de buena forma el plan operativo
  • Organizar los aspectos humanos y materiales de manera que sean coherentes con los objetivos , los recursos y los requerimientos pertinentes.
  • Establecer una autoridad única competente y dinámica (estructura administrativa formal)
  • Coordinar todas las actividades y los esfuerzos
  • Formular decisiones claras precisas e incuestionables
  • Disponer una selección eficiente de modo que cada departamento sea liderado por un gerente competente y dinámico y que los empleados se ubiquen donde pueden prestar el mejor servicio
  • Definir tareas
  • Alentar la iniciativa y la responsabilidad
  • Ofrecer recompensas justas y apropiadas por los servicios prestados
  • Aplicar el uso de sanciones para los errores y las faltas
  • Mantener la disciplina
  • Garantizar que los intereses individuales sean coherentes con los intereses generales de la organización
  • Reconocer la unidad de mando
  • Promover la coordinación humana y material
  • Institucionalizar y efectuar los controles
  • Evitar las reglas , los trámites y el papeleo.
importancia de organizar
Importancia de organizar
  • Organizar crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa ,al indicar cuáles recursos se utilizarán para cuáles actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se van a utilizar.
prop sitos de la funci n organizaci n
Propósitos de la función organización
  • Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos
  • Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales
  • Coordinar diversas tareas organizacionales
  • Agrupar los trabajos en unidades
  • Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
  • Establecer líneas formales de autoridad
  • Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.
dise o organizacional
Diseño organizacional
  • Es el proceso que involucra decisiones sobre seis elementos claves:
    • Especialización del trabajo
    • Departamentalización
    • Cadena de mando
    • Amplitud de control
    • Centralización y descentralización
    • Formalización.
1 especializaci n del trabajo o divisi n del trabajo
1. Especialización del trabajo o división del trabajo
  • Grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. Por tanto varias personas realizan diferentes partes del trabajo ,en lugar de que una sola persona realiza la totalidad del trabajo.
  • La esencia d la división del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de la tarea
ventajas y desventajas de la divisi n del trabajo
Ventajas y desventajas de la división del trabajo
  • Ventajas:
    • Cuando el trabajador se especializa en una tarea su habilidad para realizar esa tarea aumenta.
    • Los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar para hacerlo no pierden tiempo en cambiar de lugar o de herramientas de trabajo.
    • Al estar concentrado el trabajador en una sola tarea ,este se torna más fácil y más eficiente.
    • Al estar concentrado en una parte del trabajo ,permite una mejor comprensión de su trabajo.
slide154

Desventaja

    • El uso extremo de la especialización hace que el trabajo se torne tedioso ,y por eso las tasas de productividad tienden a bajar, como resultado de la resistencia de los trabajadores a ser considerados como máquinas.
    • La especialización se centra en únicamente en la eficiencia y la ganancia y deja de lado la variable humana de la empresa.
  • Los gerentes necesitan establecer un equilibrio razonable entre la especialización y la motivación humana.
divisi n del trabajo y la coordinaci n
División del trabajo y la coordinación
  • Coordinación : es el arreglo ordenado del trabajo de grupo para proveer una unidad de acción en busca de u propósito común.
  • La coordinación es un medio para alcanzar cualquiera y todas las metas de la organización.
  • La coordinación implica alentar a los individuos para que terminen la parte que debe realizar de un modo sincronizado y apropiado con miras a la tarea general.
  • Los grupos no pueden mantener su productividad sin coordinación .
    • Ejemplos para mantener la coordinación son :
      • Por medio de la APO,
      • Ejerce supervisión cercana
2 departamentalizaci n
2. Departamentalización
  • Definición :
    • Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas.
  • Formas de departamentalización
    • Existen 5 formas de departamentalización

que son las más comunes:

      • funcional
      • por producto
      • geográfica
      • por procesos
      • por clientes
slide157

Otros formas de departamentalización son :

    • Matricial
    • De equipos
    • Redes
    • Organización virtual
enfoque funcional
Enfoque funcional
  • Definición .
    • Agrupa las tareas según las funciones desempeñadas. Agrupa los puestos en departamentos atendiendo a habilidades, competencias y uso semejante de recursos.
    • La estructura funcional es un diseño vertical, la información fluye de arriba hacia abajo .
enfoque funcional1
Enfoque funcional
  • Ventajas:
    • Uso eficiente de recursos , economías de escala
    • Alta especialización y desarrollo de habilidades
    • Dirección y control de los altos directivos
    • Excelente coordinación dentro de las áreas funcionales
    • Resolución eficaz de problemas técnicos
enfoque funcional2
Enfoque funcional
  • Desventajas:
    • Mala comunicación entre los departamentos funcionales
    • Respuesta lenta a los cambios externos ,se llega tarde con las innovaciones
    • Concentración de las decisiones en la cabeza de la jerarquía, lo cual causa retraso
    • Es difícil asignar la responsabilidad de os problemas
    • Poca visión de las metas organizacionales por parte de los empleados
    • Poca capacitación general administrativa a los empleados.
slide162

Departamentalización por producto

Definición :agrupa las actividades de acuerdo con las

líneas de producto.

ProducLever SAA

162

departamentalizaci n de productos
Departamentalización de productos
  • Ventajas:
    • Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable
    • Lleva a la satisfacción del cliente
    • Significa una gran coordinación entre funciones
    • Descentraliza la toma de decisiones
    • Los gerentes se convierten en expertos en su industria.
    • Es mejor en grandes organizaciones con varios productos
departamentalizaci n por productos
Departamentalización por productos
  • Desventajas:
    • Elimina las economías de escala por duplicación de funciones
    • Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de producto.
    • Visión limitada de los objetivos organizacionales.
departamentalizaci n por rea geogr fica
Departamentalización por área geográfica
  • Esta estructura se basa en la división por territorio, según donde se realiza el trabajo o los mercados geográficos en que el sistema administrativo se centre
  • Las distancias físicas pueden ser grandes o pequeñas (por ejemplo en distintos países o en una misma ciudad)
  • Cada unidad geográfica incluye todas las funciones requeridas para producir y vender productos en esa zona
  • Esto permite considerar aspectos tales como los diferentes gustos y necesidades.
departamentalizaci n por rea geogr fica1
Departamentalización por área geográfica
  • Estructura geográfica de Apple Computer
departamentalizaci n por rea geogr fica2
Departamentalización por área geográfica
  • Ventajas
    • La organización puede adaptarse a necesidades específicas de una región
    • Sirve mejor a las necesidades de mercados geográficos únicos
    • Respuesta rápida y flexibilidad en un ambiente estable
    • Favorece el interés por las necesidades del cliente
    • Es fácil asignar responsabilidades de los problemas con los productos
    • Descentraliza la toma de decisiones
    • Es mejor en grandes organizaciones con varios productos
    • Significa una gran coordinación entre las funciones.
departamentalizaci n por rea geogr fica3
Departamentalización por área geográfica
  • Desventajas
    • Duplicación de recursos en las divisiones
    • Menos profundidad y especialización técnica en las divisiones
    • Coordinación deficiente entre las divisiones
    • Menos control de los altos directivos
    • Competencia por los recursos corporativos.
    • Conduce a una mala coordinación entre las líneas de producto
departamentalizaci n por procesos
Departamentalización por procesos
  • Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes.
  • Ofrece departamentos según las principales fases del proceso utilizado para elaborar el producto
departamentalizaci n proceso
Departamentalización proceso
  • Ventajas:
    • Flujo eficiente de las actividades de trabajo.
  • Desventaja:
    • Puede usarse solamente con ciertos tipos de productos.
departamentalizaci n por clientes
Departamentalización por clientes
  • Establece departamentos en respuesta a los grandes clientes de la empresa
  • Los clientes tienen necesidades y problemas comunes.
  • Se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos.
departamentalizaci n por clientes2
Departamentalización por clientes
  • ventajas
    • Las necesidades y problemas son atendidos por especialistas.
  • Desventajas
    • Duplicación de funciones
    • Visión limitada de los objetivos organizacionales.
enfoque matricial
Enfoque matricial
  • Es útil cuando la organización necesita estar muy enfocada en dos cosas
  • Ejemplo: producto/función
  • producto/área geográfica
  • proyectos/función
  • La estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni las estructuras tradicionales (5)funcionan adecuadamente.
estructura matricial
Estructura matricial
  • La estructura matricial tiene por objeto mejorarla coordinación horizontal y el acceso a la información.
  • Su rasgo distintivo es que posee dos líneas de autoridad
slide177

EstructuraMatricial por proyectos

Presidente

G.funcional

Finanzas

Producc

Ventas

I&D

Compras

P1

G.Proyecto

P2

P3

P4

estructura matricial1
Estructura Matricial
  • Ventajas:
    • Uso más eficientes de recursos que en una sola jerarquía
    • Flexibilidad y adaptabilidad al ambiente cambiante
    • Adquisición de habilidades generales de la administración y de especialidades
    • Cooperación interdisciplinaria , conocimientos especializados al servicio de todas los proyectos
estructura matricial2
Estructura matricial
  • Desventajas.
    • Frustración y confusión causados por la cadena doble de mando
    • Muchos conflictos entre los dos lados de la matriz.
    • Demasiadas reuniones , más discusiones que medidas concretas
    • Necesidad de capacitar en relaciones humanas
    • Predominio de un lado de la matriz.
estructura de equipo
Estructura de equipo
  • Es una alternativa para resolver problemas de lentitud en las comunicaciones organizacionales.
  • Es una repuesta a la necesidad de delegar autoridad, asignar la responsabilidad a niveles más bajos y formar equipos participativos que logren el compromiso del personal.
estructura de equipo1
Estructura de equipo
  • Estructura en que la empresa se compone de equipos que coordinan su labor y que trabajan directamente con los clientes para alcanzar metas globales.
  • Este enfoque permite a las empresas ser más flexibles y sensibles en un ambiente competitivo global.
  • Hay dos manera de concebir el uso de los equipos en la organización:
    • Equipos transfuncionales : se componen de empleados provenientes de varios departamentos funcionales que se encargan de reunirse como grupo y resolver problemas propios.
estructura de equipo2
Estructura de equipo
  • Equipos permanentes: grupos de empleados a quienes se reúne en un grupo parecido a un departamento formal. Los equipos juntan a miembros de todas la áreas funcionales para enfocarlos a una tarea o a un proyecto en particular
estructura de equipo3
Estructura de equipo
  • Ventajas.
    • Tienen algunas ventajas de la estructura funcional.
    • Disminución de las barreras entre departamentos ,mayor compromiso
    • Menos tiempo de respuesta , decisiones más rápidas
    • Mayor espíritu de grupo, entusiasmo basado en la participación de los empleados.
    • Reducción de los gastos generales administrativos.
estructura de equipo4
Estructura de equipo
  • Desventajas:
    • Lealtades duales y conflictos
    • Tiempo y recursos destinados a las reuniones
    • Descentralización no planeada.
enfoque de redes
Enfoque de redes
  • Estructura que consiste en dividir las principales funciones y asignarlas a otra compañía que son subcontratadas por una pequeña oficina coporativa
estructura de redes1
Estructura de redes
  • Ventajas:
    • Competitividad global
    • Flexibilidad /reto de la fuerza de trabajo
    • Reducción de gastos generales administrativos
estructura de redes2
Estructura de redes
  • Desventajas:
    • Ausencia de control directo
    • Riesgo de perder una parte de la empresa
    • Debilitamiento de la lealtad de los empleados.
orgnizaci n virtual
Orgnización virtual
  • Organización que cuenta con pocos empleados de tiempo completo y contrata temporalmente especialistas externos para que trabajen en un proyecto y luego los disuelve una vez cumplido el objetivo.
  • Las personas no forman parte de la empresa sino que constituyen una entidad independiente destinada a un propósito específico .
  • Las empresa la usan porque les permite captar personas con talento y energías que tienen un desempeño superior en vez de hacerse cargo de desarrollar esos talentos.
organizaci n virtual
Organización virtual
  • Ventajas
    • Pueden aprovechar las competencias de todo el mundo
    • Gran flexibilidad y sensibilidad
    • Reducción de los costos generales
organizaci n virtual1
Organización virtual
  • Desventajas
    • Ausencia de control y fronteras débiles
    • Mayores exigencias impuestas a los gerentes
    • Problemas de comunicación y riesgo de malos entendidos.
3 cadena de mando
3. Cadena de mando
  • Línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quien informa a quién.
  • Ayuda a los empleados a responder preguntas como:
    • ¿a quien recurro si tengo un problema?
    • ¿ante quien soy responsable?
3 cadena de mando1
3. Cadena de mando
  • Conceptos asociados a la cadena de mando.
    • Autoridad: derecho inherente a puesto para decir al personal a su cargo qué hacer y esperar que lo haga. Es el derecho a ejecutar o mandar.
    • Tipos de autoridad:
      • Autoridad jerárquica o línea
      • Autoridad de staff
  • Existen para facilitarles a los individuos realizar las responsabilidades que le han sido asignadas.
3 cadena de mando2
3. Cadena de mando
  • Autoridad de línea.
    • Es la fundamental de una empresa. Refleja las relaciones que existen entre el superior y el subordinado.
    • Consiste en el derecho a tomar decisiones y dar ordenes respecto a la conducta de los subordinados
    • En general la autoridad de línea tiene que ver con los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo, de la producción, ventas, finanzas.
3 cadena de mando3
3. Cadena de mando
  • Autoridad de staff.
    • Consiste en la posibilidad de aconsejar o ayudar a aquellos que tienen autoridad de línea .ejemplos de personal con autoridad de staff , contabilidad, RRHH.
    • Roles que despeña el personal de staff
      • Consejero
      • De servicio (ofrece servicios que pueden ser ofrecidos más eficaz y eficientemente entregados por un grupo asesor centralizado que por muchos individuos dispersos)
      • De control( ayuda a establecer mecanismos de evaluación de los planes)
3 cadena de mando4
3. Cadena de mando
  • Unidad de mando
    • La relación jerárquica o línea de mando se relacionan con la unidad de mando de Fayol, que recomienda que cada persona tenga un solo jefe.
    • Si hay demasiados jefes que dan órdenes el resultado probable será
    • la confusión
    • La contradicción
    • La frustración
    • Se genera entonces ineficacia e ineficiencia.
  • Responsabilidad:
    • Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada
4 amplitud de control
4. Amplitud de control
  • Definición : Número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
  • Determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización.
  • Siempre que todo permanezca sin cambio a mayor amplitud más eficiente será la organización
4 amplitud de control1
4. Amplitud de control

Amplitud de gerencia = 4

Empleados = 4096

Gerentes (niveles 1-6) = 1365

Amplitud de gerencia = 8

Empleados = 4096

Gerentes (1-4) = 585

5 centralizaci n descentralizaci n
5. Centralización /descentralización
  • Centralización : Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización
  • Se refiere a la situación que un número mínimo de actividades y un mínimo de autoridad son delegados a los subalternos.
5 centralizaci n descentralizaci n1
5. Centralización /descentralización
  • Descentralización : el grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.
  • Se refiere a la situación en que un importante número de actividades laborales y un máximo de autoridad son delegados a los subalternos.
5 centralizaci n descentralizaci n2
5.Centralización /descentralización

MAX. DELEGACIÓN

DE AUTORIDAD

AUSENCIA DE DELEGACIÓN

DE AUTORIDAD

VARIOS GRADOS DE DELEGACIÓN

VARIOS GRADOS DE CENTRALIZACIÓN

Y DESCENTRALIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

DESCENTRALIZADA

ORGANIZACIÓN

DESCENTRALIZADA

5 centralizaci n descentralizaci n3
5.Centralización /descentralización
  • Los conceptos de centralización y descentralización no son absolutos.
  • Una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
  • A medida que las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles ha habido una clara tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones.
5 centralizaci n descentralizaci n4
5.Centralización /descentralización
  • El grado de descentralización de una empresa depende de la situación particular de esta.
    • Cuanto más grande es la empresa , mayor es la probabilidad de que la descentralización presente ventajas.
    • Cuanto más separados estén físicamente los clientes de la empresa más viable es el grado de descentralización
    • A medida que la línea de productos se vuelve más heterogénea aumenta la necesidad de descentralizar
    • La localización de las materias primas
    • La necesidad de rapidez en la toma de decisiones
    • Necesidad de creatividad
5 centralizaci n descentralizaci n5
5.Centralización /descentralización

Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización

5 centralizaci n descentralizaci n6
5.Centralización /descentralización
  • Empowerment
    • Aumento de poder a los empleados en la toma de decisiones.
    • Significa dar el poder , la libertad , el conocimiento y las destrezas necesarias para tomar decisiones y lograr un buen desempeño
    • Hay pocas reglas y procedimientos , son los trabajadores y no los altos directivos quienes controlan las actividades.
6 formalizaci n
6.Formalización
  • Grado en el que los trabajos de una organización son estandarizados , y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
  • Si un trabajo está muy formalizado, la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y como lo hará.
  • Si los trabajadores hacen las cosas de la misma forma se logran resultados de producción consistentes y uniformes.
6 formalizaci n1
6.Formalización
  • El grado de formalización varía ampliamente entre organizaciones y dentro de ellas.
dise o organizacional1
Diseño organizacional.
  • Cada organización debe encontrar el diseño que mejor se ajuste a su objetivo ,por tanto un diseño que funciona para una empresa no necesariamente funciona para otra.
  • Existen dos modelos genéricos de diseños organizacionales
    • Organización mecánica o mecanicista
    • Organización orgánica
dise o organizacional2
Diseño organizacional
  • Organización mecánica: es una estructura rígida y muy controlada
    • Tienden a ser eficientes y dependen en un alto grado de normas reglamentos y tareas y controles estandarizados
    • Auque no existan organizaciones totalmente mecánica casi todas las grandes corporaciones e instituciones gubernamentales tienen alguna de estas características.
dise o organizacional3
Diseño organizacional
  • Organización orgánica: es una estructura adaptable y flexible.
    • Las organizaciones orgánica tienen división del trabajo pero los trabajos que el personal desarrolla no son estandarizados.
    • Los trabajadores de las organizaciones de tipo orgánica requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa.
    • Utilizan equipos de trabajo.
dise o organizacional4
Diseño organizacional
  • Organización mecanicista

/orgánica

dise o organizacional5
Diseño organizacional
  • Saber cuál es la estructura adecuada depende de 4 factores de contingencia:
    • La estrategia: la estructura organizacional debe facilitar el logro de los objetivos
    • El tamaño: A mayor tamaño (Nº de personas) mayor tendencia al diseño mecánico
    • La tecnología: A mayor rutina en la tecnología mayor tendencia al diseño mecánico
    • Grado de incertidumbre ambiental: Cuanto mayor sea la incertidumbre, más flexibilidad necesita la organización por ende es recomendable el modelo orgánico.
dise os organizacionales tradicionales
Diseños organizacionales tradicionales.
  • Estructura simple:
    • Escasa departamentalización
    • Amplitud de control amplia
    • Autoridad centralizada
    • Poca formalización
  • Fortalezas: rápida, flexible,bajo costo de mantenimiento , responsabilidad definida
  • Debilidades: no es adecuada cuando la empresa crece,la dependencia de una persona significa riesgos.
dise os organizacionales tradicionales1
Diseños organizacionales tradicionales.
  • Estructura funcional:
    • Agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
  • Fortalezas: ahorro en costos por especialización, los empleados se agrupan con aquellos que tienen tareas similares.
  • Debilidades: puede ser causa de que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general , los especialistas en las funciones se aislan, poca comprensión de lo que hacen las otras unidades
dise os organizacionales tradicionales2
Diseños organizacionales tradicionales.
  • Estructuras divisionales.
    • Esta integrada por unidades o divisiones de negocios separadas.
    • Cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad.
    • La empresa matriz actúa como supervisor externo.
dise os organizacionales tradicionales3
Diseños organizacionales tradicionales.
  • Fortalezas:
    • Se centra en los resultados
    • Los gerentes de división son responsables de lo que sucede con los productos y servicios.
  • Debilidades:
    • La duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.
cambio organizacional
Cambio organizacional
  • Se define como cualquier alteración del personal ,la tecnología o la estructura.
  • El cambio es una realidad organizacional
  • Manejar el cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente
  • El cambio es lo único permanente.
cambio organizacional1
Cambio organizacional
  • Fuerzas para el cambio
    • Fuerzas externas
      • Las leyes y reglamentos gubernamentales
      • Tecnología
      • Mercado laboral
      • Cambios económicos
      • Culturales y sociales
cambio organizacional2
Cambio organizacional
  • Si una empresa quiere mantenerse en el tiempo debe cambiar continuamente para responder a los cambios significativos del entorno, tales como:
    • Cambio de necesidades de los clientes
    • Las innovaciones tecnológicas
    • Normas gubernamentales
  • Todos los gerentes de todos los niveles de la organización enfrentan durante sus carreras el reto de cambiar la organización.
cambio organizacional3
Cambio organizacional
  • Dado que el cambio es un aspecto fundamental de la existencia de una organización , los gerentes que han determinado los cambios adecuados para su empresa y los han implementado con éxito son gerentes muy valiosos para las organizaciones.
cambio organizacional4
Cambio organizacional
  • Cambio / Estabilidad
    • Para el éxito de una empresa a largo plazo se requiere un grado de estabilidad
  • Alta probabilidad de muerte (lenta)
  • Alta probabilidad de supervivencia.
  • Alta probabilidad de supervivencia y crecimiento
  • Certeza de muerte (rápida)
  • Certeza de muerte (rápida)

alta

estabilidad

(4)

baja

alta

baja

Adaptación

(cambio)

cambio organizacional5
Cambio organizacional
  • Cuando se realizan cambios sucesivos , sin tener en cuenta la estabilidad , el resultado es la confusión y el estrés de los empleados.
cambio organizacional6
Cambio organizacional
  • Factores que deben considerarse cuando una organización está cambiando.

El agente de

cambio

Las personas

Afectadas

Por el cambio

Cambio organizacional

Éxitos

Del cambio

La valuación

Del cambio

Como determinar

Que debe

cambiarse

El tipo de cambio

Que va a

realizarse

cambio organizacional7
Cambio organizacional
  • Agente de cambio: es una personas de dentro o fuera de la organización que trata de modificar la actual situación organizacional.
  • Como determinar que debe cambiarse
    • Solo se deben hacer aquellos cambios que aumenten la eficacia organizacional.
    • La eficacia organizacional se determina según la relación entre :
      • los factores humanos
      • tecnológicos y
      • estructurales
cambio organizacional8
Cambio organizacional
  • El tipo de cambio que debe realizarse
    • Tecnológico
    • Estructural :
    • Humano
  • Cambio de factores humanos
    • Hace énfasis en mejorar la eficacia organizacional cambiando ciertos aspectos del personal para aumentar la eficiencia de la organización.
    • Desarrollo Organizacional (DO)
cambio organizacional9
Cambio organizacional
  • Los Individuos afectados por el cambio.
    • Se debe tener en cuenta los siguientes factores:
      • La resistencia de las personas al cambio
      • La reducción de la resistencia al cambio
  • Evaluación del Cambio
    • Tiene como propósito determinar cuales de los pasos dados para realizar el cambio deben modificarse para aumentar la eficacia de la organización la próxima vez.
cambio organizacional10
Cambio organizacional
  • El cambio y el Estrés
    • Estrés: malestar corporal que un individuo experimenta como resultado de enfrentar algún factor del entorno.
    • Está constituido por aquellos factores que producen cansancio y fatiga corporales