l entreprise n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
L’ENTREPRISE PowerPoint Presentation
Download Presentation
L’ENTREPRISE

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 29

L’ENTREPRISE - PowerPoint PPT Presentation


  • 129 Views
  • Uploaded on

L’ENTREPRISE. Management et pilotage des entreprises. Université Lyon 1 – Faculté des Sciences et technologies Patrick MONASSIER 2011-2012. La logique Entrepreneuriale.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'L’ENTREPRISE' - tommy


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
l entreprise

L’ENTREPRISE

Management et pilotage

des entreprises

Université Lyon 1 – Faculté des Sciences et technologies Patrick MONASSIER 2011-2012

slide2

La logique Entrepreneuriale

L’entrepreneur est la personne qui assume les risques et les responsabilités liés à la création et à la gestion d’une entreprise qui produit des biens et/ou des services. On parle également de « Porteur de projet »

L’entrepreneuriatest la volonté et l’action d’une ou de plusieurs personnes de mobiliser et de gérer des ressources (humaines, matérielles et financières) pour créer et développer des entreprises et d’assumer tant les risques que les bénéfices

slide3

1 - L’état d’esprit de l’entrepreneur

Besoin d’indépendance et de réalisation de soi

Volonté d’être autonome et de ne pas dépendre d’un supérieur hiérarchique

Volonté et courage de réussir

Grande capacité de travail

Goût du risque …

2 - La dynamique de l’entrepreneur

Un environnement économique et culturel favorable

Une idée originale

Une clientèle et un marché

Aides à la création d’entreprises : aides fiscales, sociales, financières …

Conditions d’un environnement favorable : formalités simplifiées, financement de projets …

3 - Les compétences de l’entrepreneur

Savoir convaincre

Communiquer

Savoir décider

Savoir guider l’équipe …

slide4

Les étapes de la création d’entreprise

TROUVER L’IDEE : ANALYSE DE FAISABILITE

Adéquation entre l’idée

et le projet personnel

VALIDATION DE L’IDEE : ETUDE DE FAISABILITE

MONTAGE DU PROJET : ETUDE DE MARCHE ET BUSINESS PLAN

FINANCEMENT DU PROJET : PLAN DE FINANCEMENT

CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE

DEMARCHES LEGALES D’IMMATRICULATION

DEMARRER L’ACTIVITE

slide5

Les différentes formes de l’entrepreneuriat

  • Il y a plusieurs façon de créer une entreprise :
    • La création pure : l’unité est créée de toute pièce
    • La reprise : rachat d’une entreprise existante
    • Le redémarrage : l’entreprise est réactivée
    • La création en franchise : contrat de distribution, de production, de service
    • L’essaimage : entreprise existante qui favorise la création par ses salariés

Site de l’agence pour la création d’entreprise : http://www.apce.com/

slide6

Finalité de l’Entreprise – sa raison d’être

Dimension SOCIETALE = SOCIALE + ENVIRONNEMENTALE

  • Dépend :
  • Des clients à satisfaire
  • Du profit et des ambitions des dirigeants et des actionnaires
  • De la culture d’entreprise, de son histoire et de sa forme juridique
  • Des attentes du personnel
  • De l’Etat et de ses normes
  • De son environnement géographique, économique, social, culturel …

Courant libéral => la maximisation du profit

Valeur ajoutée = chiffre d’affaire – consommations intermédiaires

Actionnaires : dividendes

Salariés : salaires / primes

Etat : impôts et taxes

Entreprise elle-même : auto-financement

slide7

Prise en compte de nouvelles préoccupations

  • Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (la RSE)
    • Social : bonne gestion des ressources humaines
    • Environnemental : responsabilité écologique
    • Ethique : bonne conduite et respect des valeurs morales

http://www.novethic.fr

slide8

Management des entreprises

STRATEGIE

ORGANISATION

MANAGEMENT STRATEGIQUE

MANAGEMENT OPERATIONNEL

  • Diagnostic, analyse
  • Orientations
  • Mise en œuvre
  • Contrôle
  • Structures, processus opérationnel
  • Systèmes de décision
  • Systèmes d’information
  • Système d’animation du personnel

=

=

+

GESTION DU MARCHE

GESTION DE L’ENTREPRISE

=

MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

slide9

La performance de l’Entreprise

Objectifs

PERTINENCE

EFFICACITE

A-t-on les moyens de

ses objectifs ?

Les résultats sont-ils conformes aux prévisions ?

Ressources

Résultats

EFFICIENCE

L’utilisation des moyens est-elle optimale ?

La performance globale

PERFORMANCE SOCIETALE

Performance économique

et financière

Performance sociale

Performance environnementale

+

+

PERFORMANCE GLOBALE

slide10

Le Tableau de Bord Prospectif

Quels regards les actionnaires portent-ils sur nous ?

AXE FINANCIER

Comment nos clients nous considèrent-ils ?

En quoi sommes-nous les meilleurs ?

VISION et

STRATEGIE

AXE CLIENT

AXE PROCESSUS INTERNE

AXE INNOVATION ET APPRENTISSAGE

Continuons-nous à nous améliorer et à générer de la valeur ?

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, BalancedScorecard ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances.

Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes.

slide11

Quelques indicateurs financiers

Bénéfice ou profit Bénéfice ou profit Chiffre d’affaire

Capitaux utilisés Chiffre d’affaires Capitaux utilisés

ou investis ou investis

=

x

Rentabilité des capitaux Marge Rotation des capitaux investis

  • EVA : La valeur économique ajoutée (Economic Value Added) est l'excédent de résultat dû à l'activité d'une organisation par rapport au coût du financement des apporteurs de capitaux.
  • Si la différence est positive, l’entreprise crée de la valeur ajoutée économiquement au profit de l’actionnaire et sa valeur boursière augmentera à terme
  • Si la valeur est négative, elle détruit de la valeur économique et réduit sa valeur boursière

Le ROCE(Return On Capital Employed) est utilisée dans le domaine de la finance pour mesurer le retour qu'une compagnie réalise en fonction des capitaux investis.

slide12

Les styles de direction

Taille de l’entreprise

Equipe dirigeante

STYLE DE MANAGEMENT

Secteur d’activité

Structure d’organisation

simple

complexe

Style autoritaire

Style consultatif

Niveau

technologique

Style paternaliste

Style participatif

être devenir

Attente des salariés

Selon RensisLikert (1903 – 1981) psychologue  américain

slide13

Les styles de direction

Leadership centré Leadership centré

sur ledirigeant sur l’employé

AUTOCRATIQUE DEMOCRATIQUE NON INTERVENTIONNISTE

Expression de l’autorité du manager

Zone de liberté des employés

consultatif participatif

Le manager prend et annonce les décisions

Le manager « vend » ses décisions

Le manager présente ses idées et sollicite les questions

Le manager présente un projet de décision sujet à modifications

Le manager présente un problème et recueille les suggestions et prend sa décision

Le manager définit des limites et demande au groupe de prendre les décisions

Le manager laisse ses employés travailler librement dans le cadre de limites prédéfinies

D’après R. Tanenbaum et W Schmidt, 2008

La maturité professionnelle, qui informe sur la compétence, la motivation et le désir d’assumer des responsabilités

  • 4 styles de management :
  • Directif
  • Persuasif
  • Participatif
  • Adaptatif

La motivation psychique, qui correspond à l’amour propre, à la confiance en soi

D’après Hersey et Blanchard, 1972

slide14

Classification des décisions

Selon Igor ANSOFF

Décisions stratégiques

IMPORTANCE DE DECISION

NIVEAU HIERARCHIQUE DU DECIDEUR

DIRECTION GENERALE

Décisions tactiques

DIRECTION FONCTIONNELLE

Décisions opérationnelles

EXECUTION

ECHEANCE

ENVISAGEE

PLANIFICATION

Décisions stratégiques

Quelques années

Quelques mois

PILOTAGE

Décisions tactiques

Niveau de décision suivant le champ couvert et l’échéance envisagée

Quelques jours

REGULATION

Décisions opérationnelles

Quelques heures

Très local et limité

CHAMP COUVERT

Très global

slide15

Niveaux de décisions

Décisions de PLANIFICATION

Elles concernent les objectifs d’évolution à moyen et à long terme de l’organisation (emplacement de locaux, fusion…)

Décisions de PILOTAGE

Elles reposent souvent sur des objectifs de performance inférieur à 1 an ou cherchent à adapter l’organisation à l’évolution de l’environnement (campagne de communication…)

Décisions de REGULATION

Elles agissent sur le fonctionnement quotidien de l’organisation (commandes, approvisionnements…)

Le processus décisionnel selon A. SIMON – prix Nobel d’économie 1978

INTELLIGENCE : Identification du problème

à traiter « un problème bien posé est un problème à moitié résolu »

CHOIX :

Etablissement des critères puis choix de la solution

MODELISATION : recensement

des possibles

EVALUATION

slide16

Les contraintes qui pèsent sur la prise de décision

Le manager doit agir vite donc augmenter les risques de se tromper

Le TEMPS

  • Les décideurs sont soumis à des influences
  • Directrices : hiérarchie par exemple
  • Indirectes : actionnaires par exemple

Le POUVOIR

La maîtrise de l’information est capitale

Il faut savoir rechercher, trier et vérifier l’information

Le VOLUME d’INFORMATIONS

Il n’est pas possible d’éliminer l’incertitude

L’entreprise peut faire du knowledge management (de la gestion des connaissances) qui consiste à s’appuyer sur les savoirs déjà accumulés par l’entreprise

L’INCERTITUDE

slide17

Les facteurs déterminant d’une décision (1/2)

Une décision qui se répète entraîne un choix plus rapide de solutions. Une décision non répétitive entraîne un processus plus long de résolution

La répétitivité

de la décision

Les décisions stratégiques nécessitent de réfléchir, de raisonner… alors que les décisions administratives se prennent mécaniquement

Le domaine de

gestion concerné

La perception du risque joue un rôle important dans la prise de décision et les attitudes face au risque des décideurs sont très différentes

Le degré de risque

Les décisions sont très dépendantes du modèle d’organisation des modes de circulation de l’information dans l’entreprise

La structure

de l’entreprise

Suite….

slide18

Les facteurs déterminant d’une décision (2/2)

  • Les décisions sont dépendantes des personnes qui les prennent. Le style de management a une influence sur les décisions prises. On distingue deux attitudes face à la décision :
  • L’attitude offensive : le décideur montre de la témérité et du courage
  • L’attitude défensive : le décideur fuit devant ses responsabilités

Le style de direction

Le niveau de rationalité (modèle de comportement du décideur isolé)

Un décideur rationnel (isolé) évalue toutes les possibilité avant d’opter pour un choix. Il faut des choix grâce à un système de préférences stables. La décision adoptée sera simplement la plus satisfaisante compte-tenu des informations dont dispose le décideur et de sa vision forcément limitée du problème à résoudre.

(théorie de la rationalité limitée)

slide19

Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation

Très souvent les décisions ne reposent pas sur une seule personne. Il existe trois modèles principaux de mécanismes décisionnels et de comportement au sein de l’organisation…

La multiplicité des objectifs

(CYERT et MARCH)

Chaque décideur, chaque service a des intérêts et des buts qui sont différents de ceux de l’organisation. Cette dernière doit donc mettre en œuvre des techniques de résolution des conflits d’objectifs (nomination d’experts, de médiateurs, de conciliateurs…)

La réduction d’incertitude

(Théorie comportementale de la firme)

Toute organisation cherche, en priorité, à éviter l’incertitude et le risque et ne saisit donc pas toujours les opportunités qui s’offrent à elle. Dans ce schéma, c’est la logique managériale qui l’emporte sur la logique entrepreneuriale.

La théorie de la poubelle

(MARCH, COHEN et OLSEN)

Certaines théories de décisions vont jusqu’à rejeter toute idée de rationalité dans les processus décisionnels des organisations. Ceux-ci dépendraient avant tout du hasard et de la nécessité

slide20

Les parties prenantes et les contre-pouvoirs : la gouvernance de l’entreprise

Parties prenantes internes

Propriétaires, dirigeants et managers, cadres et employés.

Parties prenantes externes

Actionnaires, clients, médias, distributeurs, fournisseurs et sous-traitants, banques, consommateurs, prescripteurs, concurrents, collectivités publiques...

Parties prenantes primaires

Ceux qui ont des relations contractuelles avec l’entreprise . L’entreprise ne peut pas se passer de ces groupes, leur participation continue aux activités de l’entreprise est vitale : Parties prenantes internes + actionnaires, fournisseurs et sous-traitants, banques.

Parties prenantes secondaires

Ceux qui peuvent influencer l’entreprise et ses performances ou la toucher dans ses activités. Ils ne sont pas nécessaires à la survie de l’entreprise : les consommateurs, les prescripteurs, les concurrents, le public, les collectivités publiques…

slide22

Gouvernance de l’entreprise

MODES de GOUVERNANCE

Gouvernance actionnariale

shareholders

Le gouvernement de l’entreprise désigne l’ensemble des règles de fonctionnement qui permettent de s’assurer que les dirigeants salariés des entreprises agissent en conformité avec les intérêts des actionnaires propriétaires

Gouvernance partenariale

stakeholders

La gouvernance ne donne plus un rôle central aux actionnaires mais repose sur la recherche d’un compromis entre les intérêts

des différentes parties de l’entreprise.

slide23

Stratégie d’entreprise

Des objectifs

Des ressources

Des choix globaux

Moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs

Expressions quantifiées des buts à atteindre. Ils concrétisent la stratégie poursuivie par l’entreprise

Orientations de l’entreprise

à long terme en liaison

avec sa finalité

+

+

STRATEGIE D’ENTREPRISE

La réflexion stratégique

POURQUOI :

Les missions de l’entreprise

- Que sommes nous ?

- Dans quelle activité nous situons nous ?

- Que devrait être l’entreprise ?

QUOI :

BUTS : Intentions générales de l’entreprise

OBJECTIFS : Résultats que l’entreprise veut atteindre

COMMENT :

Actions devant permettre

l’atteinte des objectifs et l’accomplissement des buts de l’entreprise

FORMULATION DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

slide24

La détermination des objectifs de l’entreprise

Les objectifs peuvent être définis de manière QUALITATIVE (par exemple, faire évoluer le positionnement de l’entreprise) ou QUANTITATIVE (par exemple, augmenter la part de marché de 5 points)

Modèle de Harvard, la matrice LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth)

Un des premiers modèles (1960) qui sert encore aujourd’hui de référence

Valeurs et voyances de la direction

Analyse de l’environnement

Evaluation externe

Identifier les objectifs, la stratégie et les politiques

Opportunités et menaces stratégiques majeures

Objectifs, stratégies et politiques révisées

Identification des stratégies alternatives

Prise de décision stratégique

Responsabilité sociale

Analyse des ressources

Evaluation interne

Identification des stratégies possibles

Choix d’une stratégie

slide25

Modèle SWOT (FFOM)- Prolongation du modèle LCAG

Strenghts (Forces) – Weakness (Faiblesses) – Opportunities (Opportunités) – Threats (Menaces)

  • L’analyse des forces et faiblesses (diagnostic interne)
  • Analyse des opportunités et menaces (diagnostic externe)

Diagnostic interne

FORCES

FAIBLESSES

OPPORTUNITES

Exploiter

Chercher

Diagnostic externe

MENACES

Affronter

Eviter

FACTEURS STRATEGIQUES

BON

MAUVAIS

slide26

Modèle SWOT

… peut aussi être présenté comme suit

BUTS

DIAGNOSTIC EXTERNE

Menaces, opportunités issues de l’étude de l’environnement

DIAGNOSTIC INTERNE

Forces, faiblesses issues de l’étude de l’organisation

DIAGNOSTIC

CHOIX STRATEGIQUE

DOMAINES

D’ACTIVITES

PLAN D’ACTION PROGRAMME ET PREVISIONNEL

OBJECTIFS