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MÉTODOS DA QUALIDADE

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MÉTODOS DA QUALIDADE

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  1. MÉTODOS DA QUALIDADE

  2. DefiniçãoOs métodos de gestão representam um conjunto de práticas disponíveis para o uso no sistema de gestão de empresas.

  3. No desenvolvimento de suas aplicações, utilizam ferramentas de gerenciamento e de técnicas aplicadas na condução de grupos.

  4. Tais métodos são implantados pelas diversas áreas da organização, à medida que surgem necessidades específicas.

  5. PRINCIPAIS MÉTODOSa) Brainstormingb) Plano de ação 5W2Hc) Seis Sigmad) benchmarkinge) 5Sf) Kaizeng) Kanbanh) Just in time

  6. a) BrainstormingA técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível.

  7. O Brainstorming apresenta as seguintes características:- capacidade de auto-expressão- liberação da criatividade- capacidade de aceitar e conviver com diferenças- ausência de julgamento prévio

  8. - registro de idéias- capacidade de síntese- delimitação de tempo- ausência de hierarquia durante o processo

  9. O Brainstorming tem as seguintes fases:- clareza e objetividade na apresentação dos assuntos- geração e documentação das idéias- análise e seleção das idéias

  10. b) 5W2H (Plano de Ação)Usada no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e nos procedimentos associados a indicadores. Busca-se o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos.What: o quê How: comoWho: quem How much: quanto custaWhen: quandoWhere: ondeWhy: por que

  11. b) 5W2H (Plano de Ação)What: o quê?How: como?Who: quem?How much: quanto custa?When: quando?Where: onde?Why: porque?

  12. Exemplo: falta de treinamento dos funcionárioso quê: dar treinamento ao funcionárioquem: departamento de rhquando: 05/02/2005onde: sala de treinamento

  13. por quê: capacitação para nova atividadecomo: através de apostilas com casos práticoscusto: R$ 400 / funcionário (40 horas)

  14. c) Seis SigmaA estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles que atingem o cliente diretamente.

  15. Foi introduzida e popularizada pela Motorola. Aproveita todas as iniciativas de qualidade que estão em andamento ou que já foram implantadas na empresa, harmonizando-as.

  16. Estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício. Assim, volta-se para a busca da lucratividade.

  17. Objetivos:- reduzir o número de defeitos, falhas e erros- reduzir a variabilidade do processo- melhorar os produtos- diminuir o tempo de ciclo

  18. - otimizar os estoques- obter custos mais baixos- melhorar a qualidade- satisfazer os clientes- aumentar a lucratividade

  19. No Brasil, seguindo essa tendência, registram-seiniciativas na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Fiat Automóveis, Kodak e Mangels.

  20. Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, esta filosofia da melhoria contínua pode ser aplicada a empresasde todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação de serviços ou de manufatura, de capital público ou privado.

  21. A estratégia Seis Sigma considera a natureza donegócio, seu tamanho, suas características específicas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam.

  22. Nessa caracterização, são identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as atuais capacidades produtivas.

  23. Para cada empresa, são escolhidas as ferramentas da qualidade a serem empregadas, são estabelecidas as metas equantificados os recursos necessários para atingi-las.

  24. Procede-se dessa forma porque, por exemplo, um hospital que atende clientes do SUS, de convênios e particulares tem uma projeção de resultados diferente de uma siderúrgica ou de uma empresa de transporte aéreo.

  25. A aplicação da estratégia exige diagnóstico e elaboração de um projeto personalizado para a implementação das melhorias.

  26. Para uma organização, a prioridade pode ser a melhoria na logística, otimizando os processos de transporte, tempo de espera, dimensionamento de estoques, procedimentos de controle e inventário;

  27. Para outra organização, a prioridade pode ser a melhoria dos processos de transformação; e em outra, a prioridade pode ser o relacionamento com os clientes e a rede de distribuição.

  28. Ressalta-se que uma empresa que utilizamáquinas sofisticadas, e fabrica produtos de altíssima precisão e sem defeitos não necessariamente representa uma organização Seis Sigma, se existirem processos ineficientes e pessoas descomprometidas.

  29. Reduzir o desperdício é uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma, que tecnicamente é denominada de “defeitos”.

  30. No Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao cliente (externo ou interno).

  31. Ciclo DMAIC, na estratégia Seis Sigma, representa a melhoria contínua dos processos.D – Define (Definir) M – Measure (Medir)A – Analyze (Analisar)l – Improve (Melhorar)C – Control (Controlar)

  32. DefinirNesta etapa é necessário definir os pontos:- as necessidades e desejos dos clientes;- transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações do processo

  33. MedirNesta etapa é necessário medir com muita precisão o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria.

  34. AnalisarAnalisar os resultados das medições possibilita determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.

  35. Implementar melhoriasEstá relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contem-plar a demonstração das vantagens que a mudança vai trazer e, aproveitar suas contribuições na operaciona-lização da estratégia.

  36. ControlarEstabelecer um sistema permanente de avaliação e controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir ações corretivas e padronizações de procedimentos.

  37. Os participantes do processoUm dos pontos mais importantes para se implementar o programa Seis Sigma é a capacitação de especialistas, assim, apresentam-se os seguintes participantes:- Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução do Seis Sigma- Black Belts: são aqueles que atuam na condução do Seis Sigma, orientando os demais funcionários praticar formas de trabalho mais eficientes.

  38. - Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução do Seis Sigma- Black Belts: são aqueles que atuam na condução do Seis Sigma, orientando os demais funcionários praticar formas de trabalho mais eficientes.

  39. Master Black Belts: atuam em tempo integral como mentores do Black Belts e assessoram os Champions.- Champions: gestores que definem a direção que o Seis Sigma irá tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento.

  40. A idéia de se estabelecer um paralelo entre o “karate” e a implementação do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de força, velocidade e determinação, bem como disciplina mental e treinamento sistemático e intensivo.

  41. d) BenchmarkingÉ um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como aquelas que utilizam as melhores práticas.

  42. Na medida em que são realizadas comparações entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada.

  43. Assim, é preciso identificar os referenciais de excelência, isto é, o benchmark, e realizar as devidas comparações com esses referenciais, ou seja, o benchmarking.

  44. ObjetivosNo Benchmarking, não se comparam as organizações como um todo e, sim, processos específicos. Assim, o principal objetivo é captar e aprender, identificando oportunidades e ameaças.

  45. - busca-se melhores processos e práticas inovadoras- aceleração dos ciclos e aprendizado e melhorias- redução de prazos e custos- consenso interno sobre as limitações e deficiências- estabelecer referências para melhoria dos resultados

  46. O benchmarking pode ser classificado em:- Interno: quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria organização. (comparar o processo vendas entre as lojas de uma mesma rede de varejo)

  47. - Competitivo: quando se comparam empresas de um mesmo setor, concorrentes diretas ou não (comparar o processo vendas de redes de varejo concorrentes).

  48. - Genérico: quando se comparam empresas de setores diversos, concorrentes diretas ou não, identificando as melhores práticas de gestão (comparar o processo de vendas de uma rede de varejo com o de um banco).