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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD

COLEGIO DE ECONOMISTAS DE LIMA COMITÉ DE ESPECIALISTAS EN PROYECTOS DE INVERSIÓN -CEPICEL. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD. CONFERENCIA MAGISTRAL. MG. ECON. JUAN CARLOS FERRER V. DICTADA: LIMA, 21 FEBRERO 2012. Herramientas Modernas de Gestión. Coaching. Conglomerados.

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD

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Presentation Transcript

  1. COLEGIO DE ECONOMISTAS DE LIMA COMITÉ DE ESPECIALISTAS EN PROYECTOS DE INVERSIÓN -CEPICEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD CONFERENCIA MAGISTRAL MG. ECON. JUAN CARLOS FERRER V. DICTADA: LIMA, 21 FEBRERO 2012

  2. Herramientas Modernas de Gestión Coaching Conglomerados Empowerment Balanced Score Card Empresa Outsourcing BenchMarking Alianzas Estratégicas Reingeniería TQM

  3. Gestión estratégica Las herramientas más populares en las empresas son: • Planeamiento Estratégico ..... Usado por 76% • Misión y Visión ...................... Usado por 70% Bain’s 2001 Survey

  4. Principales problemas internos

  5. ¿ Cómo sabemos si la Institución está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? ¿ Cómo sabemos si la Institución está logrando los objetivos estratégicos planteados?

  6. Arquitectura Organizacional La Arquitectura Organizacional contiene tres elementos (patas de una banca) que son determinantes para el éxito de una empresa: La asignación de la autoridad para tomar decisiones (Empowerment). Los sistemas para evaluar el desempeño, tanto de los individuos como de las Unidades de Negocio (BalancedScorecard). Los métodos para recompensar a los individuos que aportan a la creación de valor.

  7. Arquitectura Organizacional La Arquitectura adecuada para una empresa depende del entorno de negocios que enfrente dicha empresa y debe ser diseñada para implementar la estrategia de negocios de la empresa.

  8. Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia Errores en la comunicación de la visión 85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir estrategias Los gerentes no se involucran en la implementación 60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la implementación Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia 75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia Obstáculos para la Implementación de una Estrategia

  9. OBSTACULOS QUE INCIDEN EN LA IMPLEMENTACION EXITOSA DE LOS PLANES ESTRATEGICOS Involucramiento Gerencial “ El BSC libera tiempo para la estrategia” Tiempos en las Reuniones Gerenciales Asuntos Estratégicos Asuntos Estratégicos Otros Revisión de Avances Otros Revisión de Avances Sin BSC Con BSC 85% de los directivos le dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia

  10. GESTION ESTRATEGICA • < 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. Fortune Magazine • En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución. RamCharan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99

  11. MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? GAP ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? VISION ¿Qué queremos ser? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

  12. MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? TABLERO DE MANDO INTEGRAL BalancedScorecard INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿cuáles son las prioridades? ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? VISION ¿Qué queremos ser? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? RESULTADOS ESTRATEGICOS VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

  13. Objetivos estratégicos Indicadores y Mediciones Visión BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del desempeño de la organización Medición de la estrategia DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

  14. ¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir! Conjunto de Indicadores/ Mediciones Visión Misión Objetivos Estratégicos El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización

  15. LOGICA CAUSA-EFECTO DE LA RENTABILIDAD ORGANIZACIONAL Y Conocer la Visión Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero... Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Beneficios a los Clientes Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratégicas... Equipar a Nuestra Gente... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas

  16. ¿Cómo se expresa un Tablero de Mandos Estratégico? • Mapa de relaciones causales que conectan las 4 perspectivas. • Tabla balanceada de objetivos, mediciones/indicadores, metas, iniciativas.

  17. 1. Mapa Estratégico de Empresa Aeropuerto Sociedad Aumentar la calidad en la imagen percibida por la sociedad Aumentar la seguridad en las operaciones Aumentar la calidad en la protección medioambiental Aumentar la prevención de riesgos laborales Aumentar la seguridad en la protección de personas e instalaciones Aumentar la calidad de los servicios e infraestructuras Clientes Recursos Económicos Aumentar los recursos económicos generados Procesos e Infraestructuras Garantizar la continua operatividad de los servicios Adaptar la oferta a la demanda Eje Seguridad Personas Potenciar el capital humano y la innovación Eje Calidad Eje Modernización Infraestructuras Eje Modernización Gestión

  18. Tabla balanceada

  19. 2. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/ Indicadores Línea de Base N Metas Año (N+1) Iniciativas/ Estrategias Implantar costos ABC Rentabilidad Aumentar la Rentabi- lidad RSI 10% 14% Incremento y retención de los clientes A1 Mejorar la satisfacción del cliente Programa de calidad de fidelización Compras repetidas Facilidad en el uso del producto 30% 60% Programa de instalación Modernizar el proceso de producción % del proyecto avanzado 60% el primer año Mejorar la confia- bilidad del producto n.d. Obtener el liderazgo en producto Desarrollar competencias del personal en TI Prueba de habilidad estructura- da Plan capaci- tación para todos Servicio de cali- dad superior 50% Año 1 75% Año 2 25% Atraer y retener al mejor personal

  20. 3. Mapa de iniciativas I n I c I a t I v a s Rela- ciones con los clien- tes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clien- tes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de mar- keting Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Objetivos Financiera Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Cliente Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Interna Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Innovación Destacar fortalezas Implementar BSC en organización

  21. Medidas de resultado RSI Lealtad del cliente Calidad educativa Calidad del proceso Ciclo y duración Habilidades de empleados y calidad docente Diagrama de relaciones causales • Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. • Cómo generar clientes leales? Dándole lo que mas valora, ejemplo logro de competencias. • Cómo lograr competencias? Mejorando el ciclo del proceso educativo y su calidad para evitar reprocesos. • Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados.

  22. Financiera Maximizar Valor Generar Confianza Cliente Diseño de Soluciones Necesidades del Cliente Procesos Servicio al Cliente Mejorar Ambiente de Trabajo Productividad Mejorar Competencias Aprendizaje

  23. El efecto del comportamiento del personal en la rentabilidad 10% Clima Laboral Rentabilidad 1. Me gusta el tipo de trabajo que hago 2. Mi trabajo me hace sentir realizado 3. Estoy orgulloso de decir que trabajo para UNASAM. 4. La cantidad de trabajo que tengo es manejable. 5. Mis supervisores me tratan con respeto y consideración 6. Mi ambiente de trabajo es grato Actitud frente al trabajo Ventas Compor- tamiento del personal Satisfacción del Cliente 7. Siento que el futuro de la universidad es promisorio 8. UNASAM está cambiando en la dirección correcta 9. Entiendo la estrategia de la universidad 10.Puedo relacionar mi trabajo con los objetivos estratégicos de la universidad Actitud frente a la empresa Procesos Críticos del Negocio

  24. ¿Quién es su cliente? Tamaño de sus compras en el mercado Alta Baja Volumen de compras a mi empresa Alta Mantener sin mucho esfuerzo Retener a cualquier costo Baja Conseguir mayor volumen Abstenerse

  25. PRINCIPIOS BASICOS PARA IMPLEMENTAR EL BSC

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