Les crèmes glacées

1. LEFEVRE Antoine PROSTAK Antoine RANDRIANARIVO Thierry BAALI Sara BIANCE Laura EL ALLOUCHI Ahmed Les crèmes glacées Année 2010/2011

2. SOMMAIRE • Analyse de la demande • Analyse de l’offre • Entreprises • Miko • Häagen-Dazs • Van den Casteele • Bibliographie

3. Analyse de la demande

4. ANALYSE DE LA DEMANDE INTERNATIONALE • Dans le monde entier la crème glacée est synonyme de vacances , fraicheur et soleil . Cependant on peut remarquer que ce ne sont pas les pays les plus chauds qui en consomme le plus (voir histogramme ci-joint), cela est notamment dû au circuit de distribution , qui dans le cas des glaces est étroitement liés à la qualité sanitaire des aliments. • L’innovation peut permettre de remédier à certains problèmes de conservation liés au transport (exemple de la protéine antigel) • Dans les pays en développement l’aspect « vacances » n’est pas encore présent, le circuit de distribution pose problème et le prix est un facteur limitant ce qui explique qu’on y en consomme peu.

5. ANALYSE DE LA DEMANDE NATIONALE Potentiel et segmentation du marché consommation des glaces à domicile consommation des glaces hors domicile • Restauration commerciale et collective: les produits sont présentés dans des conditionnement adapté à la vente en vrac et ne font pas l’objet d’une forte publicité • Plein air : achats impulsifs, les produits sont vendus en conditionnement individuel et les prix sont relativement élevés Dans le marché d’impulsion, trois types de glaces: • Glaces emballées • Glaces en bac • Glaces à l’italienne

6. Evolution des différents segments de 2006 à 2009 et comportement du consommateur • La consommation de glace en France est soumise à plusieurs paramètres: saisons (d’avril à septembre et le mois de décembre), climat… • Extrême est la marque qui attire le plus de consommateur, avec 26.6% de foyers acheteurs. Tous circuits confondus, près de 190 millions de produits ont été vendus en 2009. • Depuis 2009 les formats « pots » sont prisés par les jeunes. Le marché des glaces en pots a progressé de 14.7% en volume et de 18.1% en valeur (GMS et hard-discount)

7. Répartition par circuit de distribution L’essentiel des glaces consommées en France sont vendus par la grande distribution. Le reste par de nouveaux acteurs (magasins spécialisés et la livraison à domicile) En 2009 en France le marché de la glace  1 148 194 K euro • GMS  888 020 K euro • Enseignes spécialisées  259 174 K euro Dont : - hypermarché et supermarché  741 841 K euro - Superette et magasins traditionnels  12 880 K euro - Hard discount  134 299 K euro Dont : - domicile  138 025 K euro - Freezer center  121 148 K euro

8. Analyse de l’offre

9. Analyse de l’offre Le degré de concentration d’un marché est un bon indicateur de son intensité concurrentielle : plus un marché est concentré, plus les risques d’entente sont forts, et moins la concurrence risque d’être importante entre les offreurs. Intensité concurrentielle + • Structure de marché /Segmentation stratégique Bâtonnets Pôles enfant Cônes - + Degré de concentration Barres Bacs • Bac : Oppose carte d'or (Unilever) et la laitière (Nestlé) • Cônes : Dominé par Extrême de Nestlé Challenger sur les cônes: Cornetto (Unilever) • Bâtonnets Ce sont les produits qui ont le plus progressé en 2009. Magnum (Unilever) est le principal responsable de cette croissance. • Pot : Dominé par Häagen-Dazs.Challenger actif : la Ben&Jerry's. Pots -

10. Classification des acteurs En France : • Les leaders: • MDD (Les produits à Marques de distributeurs) • Unilever (géant anglo-néerlandais) crée Carte d’Or (1978) et Magnum (1989). Il rachète entre autres Miko (1994) et la Ben&Jerry rejoint son portefeuille en 2000. • Nestlé (suisse): La laitière, Extrême, Mystère, Sveltesse, Schöler, Mövenpick, Dreyer's(leader américain) • Après les MDD, Unilever et Nestlé se partagent la place de leaders. • Les suiveurs: • Masterfood (segment des barres glacés dominé par Masterfood): Mars, Bounty, Snickers…) La croissance de ce segment reste limité. • General Mills rachète Häagen-Dazs (2001) • Les autres: Boncolac, Rolland…etc

11. Entreprises Miko

12. Entreprise: MIKO Groupe Unilever • Type d’acteur : Leader du marché des glaces avec 17,4% de part de marché en 2005. • C.A: 111,21 millions d’euros • Derniers changements: Mise en place d’une stratégie baptisée « E.N.V.I.E » depuis 3 ans et reportée en 2011 (Equilibre, Nouveaux rituels, Visibilité, Innovation, Economies) • Nouveaux produits: Sorbet Plein Fruit Figue de Carte d’Or Saveur Panna, Stracciatella, Tiramisu et Dolcezza fruits rouges, Bubblegum

13. Fonctionnalités/Tendances Cat produits Tryptique d’Abell (DAS) -Plaisir -Gout -Savoir faire -Luxe (Magnum) -Joie -Rafraichissant -Envie - Bâtonnets - Cônes - Format mini - Bacs - Tubes - Buches Certification qualité Savoir faire Insertions diverses : Gamme Enigma GMS et restauration hors foyer (distribution via Relais d’Or) -Europe -Asie -Amériques Technologies/ Compétences Marchés cibles

15. Présentation synthétique de l’entreprise: Fondée par Luis Ortiz à Saint-Dizier, Miko est une marque de crème glacée française. Elle fait partie depuis 1994 du groupe Unilever. Objectifs: Très porté vers la restauration hors domicile, Miko a annoncé vouloir : « Conforter Magnum et Carte d’Or dans leurs rôles de leader et de moteurs de la croissance du marché, mais aussi : Révolutionner le segment du cône avec un lancement majeur chez Cornetto ; Dynamiser la marque Ben & Jerry’s, en adoptant un plan de communication inédit » Le tout en utilisant sa stratégie « E.N.V.I.E ». Notre analyse Viabilité et enjeux stratégiques? En maintenant sa volonté d’assise sur ses marques phares, Miko ne prend pas de risques trop conséquents à se lancer dans l’innovation. Cela lui permet de toucher de nouvelles cibles et de posséder des bases solides sur tous les circuits et produits. En renforçant la présence de ses marques motrices du marché (Magnum et Carte d’ Or) elle affiche clairement sa volonté de croissance. Adaptée à son environnement actuel et futur ? Modifier les habitudes en tentant de désaisonnaliser la consommation des glaces semble mener vers une sécurisation du marché (en chute actuellement). La capacité d’adaptation de Miko depuis sa création selon les aléas du marché permet aussi de se rassurer sur sa stabilité dans le futur. La capacité d’innovation permet la satisfaction de la clientèle visée qui est très exigeante. Recommandations: Pour consolider sa place dans le futur son positionnement sur tous les formats et son pôle innovation performant (prix de l’innovation en agroalimentaire avec sa gamme Enigma) devront être les angles de développement principaux afin de confirmer la croissance de l’entreprise.

16. Entreprises Häagen-Dazs

17. Entreprise: Häagen-Dazs Marque américaine du groupe General Mills • Type d’acteur: Challenger sur le marché des glaces et leader sur le marché des glaces de luxe • C.A: 105 millions d’euros • Effectif: 790 boutiques dans 70 pays, 305000 employés • Derniers changements: Augmentation de 40% des investissements publicitaires et partenariat avec Roland Garros • Nouveaux produits: Glace smoothie et spéculos

18. Fonctionnalités/Tendances Cat produits Tryptique d’Abell (DAS) -Plaisir -Rafraichissant -Ludique -Prêt à manger -Attractif -Authentique -Gout (exotique) -Nouveau -Vrac (500ml) -Mini cups (100ml) -Bâtonnets -Cream Crisp Format adapté -GMS Design caractéristique -Boutiques exclusives -Restauration hors domicile Technologies/ Compétences Marchés cibles

19. La « premiumisation du marché entraine une segmentation perméable du marché et réduit l’élargissement de la gamme de produits

20. Présentation synthétique de l’entreprise: Grâce à une stratégie marketing cohérente avec l’image de marque, Haagendazs est un leader au niveau des crèmes glacées de luxe. Le succès de sa stratégie est lié à la création de la niche et à l’adoption de politiques prix, distribution, produit et communication adaptées. • Objectifs: • Vise une clientèle avec un pouvoir d’achat élevé • Part d’innovation importante: 12% nouveaux produits/an • Large distribution • Conservation du prestige de la marque en s’associant avec de grands événements Notre analyse Adaptée à son environnement actuel? La capacité d’innovation permet la satisfaction de la clientèle visée qui est très exigeante. Adaptée à son environnement futur? Les exigences réglementaires et celles de sa clientèle aisée pousse l’entreprise à innover et améliorer son système qualité constamment. De plus, grâce à ses boutiques exclusives elle échappe au pouvoir croissant des distributeurs. Equilibrée? Pionnière dans le secteur glaces de luxe, HaagenDazs dispose d’une image établie grâce à sa capacité d’innovation et sa distribution bien implantée. De plus, elle n’est pas soumise aux fluctuations de marché grâce à ses consommateurs qui ne connaissent pas la crise. Enjeux stratégiques? S’imposer devant les MDD qui copient son concept grâce au développement de nouveaux produits, diversifier les saveurs et en s’attaquant au marché du low fat . Recommandations: Face à la menace des MDD en émergence et à la récente crise économique, HaagenDazs devrait élargir la clientèle visée pour conquérir de nouveaux marchés et notamment les pays en voie de développement.

21. Entreprises Van Den Casteele

22. Entreprise: Van Den Casteele • Type d’acteur : Challenger • C.A: 4 millions d’€ • Effectif: 45 employés • Derniers changements: Rachat de la société par Mr BEAUGRAND en 2008. Elle s’associe avec deux structures d’investissements: des actionnaires du groupe Roquette et Croissance Nord-Pas-de-Calais • Nouveaux produits: Nouveaux produits pour la période de Noël: ² maisons de père Noël, la crèche, le lac, l’igloo…. Reproduction de photos sur les gâteaux glacés

23. Fonctionnalités/Tendances Cat produits Tryptique d’Abell (DAS) Authentique Rafraichissant Original Elaboré à partir de produits régionaux Crèmes glacées et sorbets Paniers gourmands Pièces montées Glaces individuelles et duos 100% crèmes glacés -Nord-Pas-de-Calais Technologies/ Compétences Marché cible

24. ENTREPRISE STRATEGIE DE CROISSANCE (locale, nationale, internationale/ spécialisée, diversifiée) STRATEGIE SUIVIE Gamme, produits, portefeuilles, circuits de distribution, marches, prix, communication, PI STRATEGIE CONCURRENTIELLE Ses avantages concurrentiels, différenciation/domination POSITIONNEMENTS PERFORMANCES Position concurrentielle, CA, rentabilité STRUCTURE Taille, ressources, compétences, statut juridique DESCRIPTION Régionale, fabrication de glaces pour toutes les occasions (mariage, baptême, anniversaire,…) Possède ses propres points de ventes dans la région, sa renommée est surtout dues à des produits de qualités et se fait grâce au « bouche à oreilles » Marque régionale produisant ses glaces à partir de produits de la région NPdC Challenger Capital: 644858,34 € CA: 4 millions € SAS, 45 employés, 1 usine de production et 10 points de ventes dans la région NPdC FORCES L’étendue de gamme (desserts, pièces montées, entremets) = la solution pour votre événement !, maillage régional Totalement indépendante, marketing de la provenance (la région), impact sur l’image de la marque La proximité avec les clients, un savoir faire, l’assurance de matières premières de qualités Un positionnement original sur le segment des glaces « traditionnelles » par rapport aux grands du marché FAIBLESSES Difficultés à se positionner vis-à-vis de la concurrence, absent dans le secteur de distribution privilégié par les consommateurs (GMS); vise surtout les particuliers (80% des ventes) Moyens financiers faibles pour une communication de masse Inconnu du grand public

25. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE: La maison Van Den Casteele est une entreprise familiale crée à Saint Sylvestre Cappel en 1975, spécialisée dans la création de desserts artisanaux de qualité pour toutes les occasions, à partir de produits régionaux. Ses objectifs: Se renouveler constamment, tout en restant fidèle à l’esprit Van den Casteele, renforcer le maillage régional et s’étendre à la Belgique. VOTRE ANALYSE: Adaptée à son environnement actuel? Oui car les glaces sont élaborées à partir de matières premières provenant de la région NPdC. Le consommateur étant à la recherche de ces produits de qualités provenant directement du terroir local. Adaptée à son environnement futur? L’entreprise va certainement devoir s’adapter à la production de masse tout en gardant ses côtés traditionnel et régional qui font sa force à l’heure actuelle. Ses enjeux stratégiques: S’ouvrir vers d’autres régions et les pays limitrophes comme la Belgique pour augmenter ses parts de marché et sa notoriété. Equilibrée? Van den Casteele s’appuie sur son caractère familial et son savoir faire pour séduire une clientèle avisée, ce qui lui permet d’être stable au niveau régional. Cependant, elle doit faire face à une concurrence toujours plus accrue des MDD. Vos recommandations: Si cette société veut s’ouvrir vers d’autres régions, elle va devoir améliorer sa communication de masse et essayer de s’adapter à la demande des professionnels.

26. Les innovations • Certains groupes comme Masterfoods (85% du marché Américain – Mars, Snickers, etc...) ont innové en se plaçant sur de nouvelles niches (mini barres glacées) basés sur le packaging. • Les MDD elles innovent au niveau des goûts proposés. Les parfums traditionnels comme le chocolat ou la fraise côtoient désormais figue et coca. • D’autres innovations se placent sur la conception même du produit. Les glaces Enigma de Cornetto et leur structure modifiée (présence d’un coulis le long du cône) a trouvé sa place sur le marché des glaces.

27. Les innovations • Pan American Laboratories a lancé sur le marché américain des bâtons de sorbets thérapeutiques pour les enfants pour combattre les nausées et les autres maux de ventre. Un bon moyen de se vendre toute l’année. • Enfin, chez Unilever on met en avant la découverte d’une protéine antigel ou AFP (antifreezeprotein) permettant de « faire de la crème glacée et des sucettes glacées qui contiennent moins de matières grasses, de sucre et de calories et davantage de fruits ». Ce ne sont là que des exemples d’innovations récentes, il en existe d’autres comme l’allégé et le bio.

28. FCS Barrières à l'entrée/sortie -Innovations avec des investissements importants et réguliers -Budget de communication élevé(Unilever: 20millions d’euros) -Différentes déclinaisons du packaging • -Présence de nombreux concurrents • -Taille critique indispensable pour les investissements en recherche et développement Analyse des forces concurrentielles Nouveaux entrants: MDD Pressions réglementaires: Nombreuses normes, pratiques d’hygiène strictes, respect de la chaine du froid Fournisseurs: Fort pouvoir de négociation avec contrôle des matières premières indispensables(lait, œufs, sucre..) Clients: Large panel, clientèle hétérogène: tout âge(de 4 à 86 ans), tous les niveaux sociaux et culturels Produits de substitution: Nouvelles recettes, nouveaux conditionnements, glace-santé

30. Bibliographie

31. http://www.cooking2000.com • www.euroglaces.eu • http://www.makeicecream.com • http://www.enilia.com/fr • http://www4.agr.gc.ca • http://www.lavoixdunord.fr/Locales/Hazebrouck/actualite/Secteur_Hazebrouck/2008/11/26/article_les-glaces-van-den-casteele-entre-de-nou.shtml • http://www.vandencasteele.com/ • www.miko.fr/ • http://www.journaldunet.com/management/0608/0608150-match-glaces.shtml • http://www.pointsdevente.fr/alimentaire/le-rayon-prepare-l-ete-art266781-25.html • http://www.fhcom.net/179/2366/nos-clients.html • http://www.assistancescolaire.com/eleve/TSTG/mercatique/travailler-sur-des-annales-du-bac/l-analyse-du-marche-des-glaces-juin-2006-tstg_mer_rde01 • http://www.metro.fr/fileadmin/user_upload/pdf/Dossier__glaces.pdf • http://www.journaldunet.com/management/0608/0608150-match-glaces.shtml • http://www.haagendazs.fr/ • http://www.lefigaro.fr/societes/2010/08/10/04015-20100810ARTFIG00546-hagen-dazs-ambitieux-en-france.php • Linéaires n°256 – Mars 2010 • LSA – Hors série Octobre 2010 • LSA – Hors série Avril 2010