STRATEGIE DI RISANAMENTO - Le potenzialità inespresse e il sistema organizzativo -

1. STRATEGIE DI RISANAMENTO - Le potenzialità inespresse e il sistema organizzativo -

2. Le potenzialità inespresse ed il sistema organizzativo Sapere cosa fare Il rilancio dell’impresa Sapere fare in condizioni di efficienza Le scelte organizzative esplicitano le decisioni relative alla valutazione delle forme organizzative che meglio possono ridurre i tempi di implementazione delle strategie, oppure che possono far raggiungere gli obiettivi strategici in modo più efficiente Cambiamenti nel sistema organizzativo e di governo aziendale • nella cultura aziendale; • nella struttura aziendale; • negli uomini nel sistema delle risorse umane

3. Le potenzialità inespresse ed il sistema organizzativo È importante comunque sottolineare come, in una visione unitaria del processo di risanamento, scelte strategiche ed organizzative rappresentano problematiche strettamente correlate ed interdipendenti, per cui il cambiamento strategico difficilmente andrà a buon fine se le strutture organizzative non vengono modellate coerentemente.

4. I valori organizzativi • Pessimismo; • Caduta di entusiasmo; • Emorragia delle migliori risorse umane; • Cosa l’impresa è in grado di offrire ai propri lavoratori? La crisi aziendale • Fiducia • Senso della SFIDA • Coinvolgimento delle risorse umane per una visione condivisa delle soluzioni alla crisi; • Identità sociale ed appartenenza all’impresa La soluzione risiede nell’atteggiamento strategico

5. I valori organizzativi Perché la ristrutturazione strategico-organizzativa abbia successo si deve fondare sulla rigenerazione e condivisione dei credi e dei valori aziendali. Occorrono nuove idee di successo, rinnovati entusiasmi, nuove motivazioni ma soprattutto occorre che tali valori vengano condivisi dai soggetti interni ed esterni all’organizzazione. Si dovrebbe, dunque, cercare di scongiurare il pericolo che si creino fratture all’interno dell’organizzazione tra il vertice e la tecnostruttura, fratture che, comportando una più ampia crisi di fiducia, potrebbero mettere a rischio il buon esito del risanamento. Se è vero che la condivisione reale di valori chiave consente di gestire il cambiamento, è ancor più vero che tale condivisione è costruita con molta fatica, richiede tempi non brevi e necessita dell’oculata direzione del management.

6. Il contributo di soggetti esterni alla crisi aziendale Il Risanamento Strategia di Risanamento Cambiamento Radicale Cambiamento del soggetto economico • Riposizionamento competitivo; • Modifica dell’organizzazione; • Riconfigurazione degli assetti proprietari; • Ristrutturazione delle fonti finanziarie; • Efficienza nell’impiego delle risorse; • L’azione del soggetto economico deve essere rivolta all’interno e all’esterno • Ingresso di un advisor/sponsor esterno per riconquistare la fiducia dei diversi stakeholder;

7. La struttura organizzativa La struttura organizzativa può essere definita come ”lo schema organizzativo che lega tra loro ruoli ed individui ordinandoli in modo gerarchicamente coordinato” Il management deve raggiungere i propri obiettivi lavorando tramite le persone Decentramento (delega del potere decisionale) Organigramma: rappresentazione grafica formale della struttura organizzativa o della macrostruttura organizzativa Mostra come è stata suddivisa la responsabilità fra i manager individuando le linee formali di reporting e comunicazione, o catena del comando, e descrive le posizioni di line (legati in un rapporto di dipendenza gerarchica) e staff (non hanno potere decisionale, ma svolgono attività di consulenza)

8. La struttura organizzativa divisionale

9. La struttura organizzativa divisionale

10. La struttura organizzativa divisionale Vantaggi: - consente un efficace coordinamento interfunzionale; - favorisce una bassa conflittualità tra le funzioni; - consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unità; - favorisce il decentramento delle responsabilità di profitto; - consente elasticità operative e tempestività di risposte agli stimoli ambientali; - permette di valutare le performance delle diverse unità di business; - favorisce lo sviluppo di abilità e capacità manageriale. Svantaggi:- perdita di sinergie funzionali, di economie di scala; - limitato sviluppo di competenza specialistica; - ridotta capacità di ricerca e innovazione di nuovi prodotti/mercati (al di là di quelli che appartengono alle aree di competenza delle singole divisioni); - possono sorgere conflitti interdivisionali su: - allocazione di risorse (professionali, finanziarie, ...) - utilizzo delle staff centrali - trasferimento di prodotti/servizi - è necessario coordinare gli obiettivi divisionali con quelli globali. Condizioni alle quali si adatta il modello divisionale - alta eterogeneità interna (di prodotti, mercati, tecnologie, ...); - prodotti dal ciclo di vita breve; - elevata instabilità ambientale; - elevata instabilità ambientale; - elevato bisogno di reattività da parte dell'organizzazione; - elevato bisogno di decentramento decisionale; - orientamento all'efficacia.

11. La struttura organizzativa gerarchico-funzionale

12. La struttura organizzativa gerarchico-funzionale Vantaggi: - favorisce lo sviluppo di competenze funzionali altamente specializzate; - favorisce il raggiungimento di obiettivi di efficienza; - consente il controllo dei costi a livelli di singola funzione; - permette di sfruttare economie di scala. Svantaggi: - tendeza alla burocratizzazione; -non si sviluppano competenze manageriali; - possono crearsi difficoltà di coordinamento interfunzionale; - alta probabilità di conflitti tra funzioni per eterogeneità di interessi e valori professionali; - difficoltà a valutare in un'ottica globale di business; - non si favorisce l'innovazione di prodotto/mercato. Condizioni alle quali si adatta il modello funzionale: - bassa eterogeneità interna (di prodotti, mercati, tecnologie, ...); - prodotti dal lungo ciclo di vita; - elevata stabilità ambientale; - scarso bisogno di reattività rapida da parte dell'organizzazione; - scarso bisogno di decentramento decisionale; - orientamento all'efficienza.

13. La struttura organizzativa per matrice Potenziali conflitti tra manager funzionali e di prodotto (progetto); tempi lunghi per la definizione di procedure e politiche all’inizio del progetto; le specializzazioni devono essere integrate al fine di consentire la soluzione integrata dei problemi. Direzione generale Staff marketing finanza produzione Progettaz. a b c d

14. La struttura organizzativa per matrice Vantaggi:- In generale, quello di riunire gli effetti di più modelli. - in particolare, (con riferimento ad una matrice funzione-prodotto): - efficace coordinamento interfunzionale; - elevata tempestività di risposta agli stimoli ambientali; - protezione delle specializzazioni e dell'efficacia tecnologica; - sviluppo di professionalità; - orientamento al coordinamento e alla cooperazione Svantaggi: - duplicità di autorità; - elevato livello di conflittualità; - difficoltà di gestire le priorità; - difficoltà di stabilire le responsabilità; - difficoltà psicologiche per l'ambiguità della struttura; - costi di adattamento culturale delle persone; - necessità di investimento in abilità negoziali. Condizioni alle quali si adatta la struttura a matrice - quando coesistono esigenze di diversi modelli strutturali. - in particolare (con riferimento ad una matrice funzione-prodotto): - alta instabilità ambientale; - alta eterogeneità interna, ma con elevata interdipendenza; - combinazione del bisogno di reattività e del bisogno di assicurare prestazioni specialistiche sofisticate.

15. La struttura organizzativa nei risanamenti Nella definizione della struttura organizzativa formale, pur non essendo standardizzabile un modello “ideale” per via della stretta correlazione intercorrente con le specifiche caratteristiche delle singole aziende per gestire al meglio la situazione “straordinaria” sembrerebbe suggerire l’adozione di una struttura adhocratica. La necessità di fronteggiare le problematiche connesse al risanamento, in generale, suggerirebbe una ristrutturazione organizzativa interna volta a: - semplificare la struttura gerarchica; - ridurre dimensione ed ampiezza delle unità organizzative; - snellire le strutture onerose; - accentrare le responsabilità al vertice.

16. Il sistema di controllo Struttura organizzativa Sistema di controllo Nella progettazione della struttura organizzativa è fondamentale la coerenza fra i compiti dei singoli manager e delle unità organizzative da essi dipendenti e la responsabilità economica che viene loro assegnata Non esistono modelli validi in assoluto, ma occorre accertare, caso per caso, la congruenza tra la struttura e le specifiche situazioni d’azienda e di ambiente

17. La ristrutturazione organizzativa Strategia di Risanamento Risorse Distintive Aree strategiche Nuove o tradizionali Attivare sinergie inespresse tra le aree Valorizzazione degli Asset strategici Vendita degli Asset non strategici Vantaggio competitivo

18. L’azienda come portafoglio di aree strategiche d’affari Cosa è la mappa strategica di un’impresa Come si costruisce Quali sono gli elementi di un business ?

19. LE AREE STRATEGICHE D’ AFFARI Hanno una propria specifica missione in termini di prodotti offerti e mercati serviti; Rappresentano un sottosistema aziendale strategicamente rilevante; Ad ogni area strategica d’affari corrisponde un ambito competitivo differente

20. LE AREE STRATEGICHE D’ AFFARI La definizione di un’AREA ATRATEGICA D’AFFARI deriva dall’incrocio di tre dimensioni basilari: I GRUPPI DI CLIENTI LA FUNZIONE D’USO LE TECNOLOGIE

21. LE AREE STRATEGICHE D’ AFFARI Metodologia per l’individuazione delle ASA Individuazione dei criteri di classificazione dei prodotti e dei mercati Selezione dei diversi criteri di classificazione Costruzione della matrice prodotti/mercati Raggruppamento delle differenti combinazioni prodotto/mercato in ASA

22. LE AREE STRATEGICHE D’ AFFARI • Alcuni possibili criteri di classificazione delle attività di un’impresa sono: • i gruppi di clienti: dettaglianti/grossisti, grandi utenti/piccoli utenti,giovani/adulti, ecc.; • i settori serviti: automobilistico, bancario, famiglie, imprese, enti pubblici, ecc.; • i beni/servizi offerti: hardware, software e assistenza, grandi sistemi/piccoli sistemi, ecc.; • - le tecnologie utilizzate: macchine da scrivere, meccaniche,elettriche, elettroniche, ecc.

23. LE AREE STRATEGICHE D’ AFFARI Sarà utile evidenziare per ogni combinazione prodotto/mercato i seguenti elementi: Struttura dell’offerta Caratteristiche della domanda Dinamica concorrenziale Fattori critici di successo Struttura dei costi e del ciclo monetario

24. LE AREE STRATEGICHE D’ AFFARI MATRICE PER IDENTIFICARE LE SUB-ASA Combinazioni prodotto/mercato

25. LE AREE STRATEGICHE D’ AFFARI Quando l’analisi precedente consente di individuare combinazioni prodotto/mercato con caratteristiche autonome di rilevante importanza rispetto alle altre combinazioni prodotto mercato Sub-ASA autonoma

26. LE AREE STRATEGICHE D’AFFARI I business, o le SBU o le ASA […] vengono così a configurarsi come delle “imprese nell’impresa” o come delle “quasi imprese” ognuna caratterizzata da un proprio sistema competitivo e da proprie problematiche strategiche (particolari minacce-opportunità, particolari livelli di rischio, particolari alternative di strategia). (Donna, 1992)

27. La ristrutturazione organizzativa Come individuare le attività da dismettere in una situazione di crisi? (?) possesso risorse critiche (?) possibilità attivare sinergie (?) core business Studio ed individuazione delle competenze distintive • Individuare risorse ed aree critiche per il mercato ma non per l’azienda • effettuare valutazione congiunta del valore per l’azienda e del prezzo realizzabile E’ elevato il rischio che prevalga l’ottica della “sopravvivenza” sullo “sviluppo strategico”. Occorre valutare il trade-off fra fare “cassa a breve” e non dismettere le aree strategiche per il futuro dell’azienda

28. La ristrutturazione organizzativa La rilevanza strategica sarebbe data dalla capacità del business di far crescere le competenze distintive in maniera più veloce rispetto ad altri, essendone la generazione di cassa e il vantaggio competitivo effetti conseguenti. ---------------------------------------------------------------------------- Le dismissioni, attraverso operazioni di disinvestimento di divisioni o linee di prodotto che rappresentano componenti dell’attivo meno remunerative, consentono di migliorare il ritorno sul capitale investito liberando l’azienda dei rami meno produttivi. Ne deriverà, capitalizzando il corrispettivo ottenuto, un valore futuro maggiore rispetto a quello ottenibile mantenendo inalterata la situazione.

29. La ristrutturazione organizzativa L’analisi delle aree strategiche dell’azienda: • Aree di business strategicamente rilevanti per l’impresa; • Aree di business strategicamente rilevanti per i soggetti esterni; • Aree di business strategicamente rilevanti per l’impresa e per i soggetti esterni; • Aree di business non strategiche né per l’impresa né per il mercato

30. La ristrutturazione organizzativa Alto Valore strategico per il mercato Basso Valore strategico per l’impresa Basso Alto