校長變革領導

校長變革領導 • 改變的弔詭：假如我們不斷地改變，我們將永遠無法達到目的---我們必須持續地改變，因為學校內、外在環境（結構的、人員的、政治的，與文化的）事實上是瞬息萬變的，「維持現狀就是落伍」。（林明地，2002，頁4）

改革（reform）、革新（innovation、improvement）。 『革新』通常包括新觀念、新物件、新措施的實施歷程與結果，而改革通常是一種大規模的革新。」

學校變革的整全系統觀 • 變革的整全系統觀是一種動態的、統整的，以及強有力的觀點，同時考量個體（例如教師）、整體學校結構、教與學的工作流程、政治與行政脈絡、廣泛的學校氣氛與文化，以及這些層面的彼此互動。

Fullan（1993）在其所著之一本書《變革力》（Change Forces）中指出： • 我們無法以命令的方式決定哪些事物是重要的（變革越複雜，越難以強制力去達成） • 變革是一行旅，而非畫好的藍圖（變革是非線性的，充滿不確定性與驚奇，且有時事與願違） • 問題是我們的朋友（問題無法避免，而且沒有它們，人們就無法從中學習） • 願景與策略性計畫是後來才產生的（未成熟的願景與計畫會使人盲目）

個人主義與集體主義必須有同等影響力（針對疏離與團體思考，沒有單面向的解決方案）個人主義與集體主義必須有同等影響力（針對疏離與團體思考，沒有單面向的解決方案） • 集中化或分權化均無法有效（同時需要由上而下與由下而上） • 與外部較大環境聯結是成功的關鍵（最好的組織可從內部與外部學習） • 每一個成員都是變革代理人（變革太重要了，因此不能只交給專家，個人的心向與精熟是最後的保護）（pp. 21-22）

變革的種類 • 計畫性的變革與非計畫性的變革「非計畫的變革」是隨機發生的，並未經過慎思、規劃、以及理念引導的，且通常都來自學校外部環境，多不利於學校的整體利益。「計畫的變革」是一種蓄意的，以改變組織運作方式、結構與職務分配、資訊與技術和資源等，以改變現狀的努力，比較有可能產生預期的結果。

變革的種類 • 強制的、權宜的與根本的變革「強制的變革」多來外部環境、文化的壓力所引起的變革。「權宜的變革」與強制的變革具有某種程度的關係，它是一種為避免實質改變，所採行的短期、調適與因應的變革。「根本的變革」就與上述兩種變革不同，不會產生來來去去的流行風，亦不至於產生強制性變革所造成的被動性。根本的變革主要來自學校內部成員自願地對變革內容的認同、興趣、承諾，以及所具有足夠的知識與能力，所產生的真實、實體變革。

變革的模式 • 問題解決模式（problem-solving models）是一種變革的邏輯取向，類似作決定的過程一樣，它強調的是合理性（rationality）的程度能夠提高，希望能有效解決問題。 • 社會互動模式（social interaction models）強調傳輸變革的溝通管道與訊息，重視人際互動的型式。

變革的模式 • 研究-發展-傳佈-運用模式（research-development-diffusion-utilization）（簡稱RDDU）主要有三個獨特的階段（Lipham, et al., 1985）。首先進行基本的研究，並進行應用研究；其次，基於研究的發現做為發展技術設計、產品的基礎，以改善實際；最後，變革產生。 • 「聯結模式」（linkage models）在教育變革中經常被採用。此模式整合上述三種模式

學校變革的階段 • 組織層級的變革階段 1.計畫階段的挑戰 2.實施階段的挑戰 3.內在化階段的挑戰

學校變革的階段 • 個人層級的變革階段察覺變革瞭解有關變革的資訊個人層級的考量，引發與實施管理層級的考量，引發與實施後果考量同心協力推動評鑑、精鍊使其成為例行公事，以及重新聚焦與更新等。

學校變革的領導策略 • 校長可以採行的十大變革領導策略：一、扮演適當的角色；二、設法尋找集體的共識、願景並經常加以闡述；三、深入瞭解變革的方案內容；四、成立助長革新的推動小組；五、從與核心任務相關的具體可行事項優先著手；

學校變革的領導策略 • 校長可以採行的十大變革領導策略：六、尋找並賦予變革的意義；七、促進成長與學習，尋找推動變革的替代方案；八、提升學校（成員們）變革接受度與能力；九、瞭解並妥善因應變革的可能問題；十、散播變革理念、保持耐心與追蹤。

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