Ligjërata 5 ANALIZA DIFERENCIALE DHE MARRJA E VENDIMEVE NË AFAT TË SHKURTËR

1. Ligjërata 5ANALIZA DIFERENCIALE DHE MARRJA E VENDIMEVE NË AFAT TË SHKURTËR Prof.dr. Skender Ahmeti,

2. Informacioni dhe procesi i vendimmarrjes Modeli vendimmarrës është metodë formale e zgjedhjes, zakonisht përfshinë analiza kualitative dhe kuantitative Prof.dr. Skender Ahmeti,

3. Informacioni dhe procesi i vendimmarrjes • Gjatë dekadës së fundit, rritja e konkurrencës i ka shtyrë kompanitë t’i rifokusojnë resurset e tyre dhe të mbrojnë biznesin e tyre nga agresorët. Në zhvillimin e strategjive për të fituar këtë luftë, menaxherët kanë arritur konsensus në dy kritere strategjike. • Së pari, për të fituar betejën, fokusi i kompanisë duhet të jetë në shpërndarjen e produkteve dhe shërbimeve në mënyrë sa më konsitente me dëshirat e konsumtarëve. • Së dyti, asnjë kompani nuk mund t’i bëjë të gjitha punët si duhet. Mirëpo, ajo çka menaxherët mundohen ta bëjnë mirë, është të mbesin në treg, përkatësisht, të mbesin gjallë. Kjo vjen si rezultat i një vendimmarrje sa më funksionale, si afatshkurtër, ashtu edhe asaj strategjike. Prof.dr. Skender Ahmeti,

4. Informacioni dhe procesi i vendimmarrjes • Vendimmarrja është një nga funksionet bazë të një menaxheri. Për të realizuar këtë detyrë komplekse dhe të vështirë, menaxherët mbështeten gjerësisht në të dhënat kontabël, sidomos në ato që kanë të bëjnë me koston dhe çmimin. • Këto të dhëna kontabël, të cilat mblidhen dhe janë të përshtatshme për përgatitjen e pasqyrave financiare të një kompanie, nuk do të thotë që janë të tilla edhe për zgjidhjen e problemeve të përditshme, me të cilat merret menaxhmenti i kompanisë. Prof.dr. Skender Ahmeti,

5. Informacioni dhe procesi i vendimmarrjes • Për shembull, regjistrimet kontabël mund të tregojnë se sa kushton një produkt, kur operacionet e punës kryhen kryesisht me dorë, kostot e vendimmarrjes do të tregonin se sa do të kushtonte produkti nëse operacionet e punës janë të mekanizuara. • Këto kosto llogariten sipas koncepteve të ndryshme. Ato nuk përcaktohen sipas rregullave të kontabilitetit financiar. Kostot e vendimmarrjes janë kosto për qëllime të veçanta që përdoren për situatën për të cilën ato janë të dobishme. Ato nuk kanë përdorim të përgjithshëm. Prof.dr. Skender Ahmeti,

6. Informacioni dhe procesi i vendimmarrjes • Kostot për pasqyrat financiare janë kosto historike, ndërsa kostot e vendimmarrjes janë kosto të së ardhmes që pritet të tregojnë çfarë do të ndodhë në një tërësi kushtesh të supozuara. • Kostot e vendimmarrjes përgjigjen në pyetjen çfarë do të ndodhë nëse zgjedhet kjo alternativë? Prof.dr. Skender Ahmeti,

7. Informacioni dhe procesi i vendimmarrjes • Derisa vetë procesi i marrjes së vendimeve nënkupton vendosjen në mes të dy alternativave dhe zgjedhjen përfundimtare të njërës prej tyre, duhet pasur parasysh disa lloje të kostove që mund të kenë ndikim të konsiderueshëm me marrjen e vendimit. Ato janë: • Kostot relevante • Kostot e fundosura • Kostot oportune • Kostot diferenciale • Kostot e diferencës Prof.dr. Skender Ahmeti,

8. 1 2 Kostot relevante • Kostot e aplikueshme për vendime specifike, • Kostot të cilat duhet të kenë lidhje me alternativën që menaxheri zgjedh. • Kostot që janë të shmangshme • Kostot e ardhshme që dallojnë në mes alternativave. Prof.dr. Skender Ahmeti,

9. Kostot relevante • Procesi i vendimmarrjes nënkupton vendosjen në mes të dy alternativave dhe zgjedhjen përfundimtare të njërës prej tyre, duke pasur parasysh disa lloje të kostove: • Kostot e rëndësishme – janë kostot që dallojnë brenda alternativave. Kostot e rëndësishme janë kosto të shmangshme, kosto që do të eliminohen në tërësi apo pjesërisht duke zgjedhur një alternativë ndaj tjetrës, Prof.dr. Skender Ahmeti,

10. Kostot relevante • Koncepti i relevancës është i pavarur nga koncepti i sjelljes së kostove. Për me qenë më specifik, kostot relevante mund të jenë si fikse ashtu edhe variabile. • Shembull i i braktisjes së produktit mbylljes së linjës prodhuese (kosto relevante: kostot variabile) • Shembull i i pranimit të porosisë speciale (kosto relevante: kostot fikse). • Shumë kosto të klasifikuara si relevante në një kontekst, në një tjetër mund të jenë jo relevante. Prof.dr. Skender Ahmeti,

11. A do të mund të shkoni për pushime në Durres me veturë apo do të fluturoni ? Duhet të siguroni informacionet vijuese për të ju ndihmuar në marrjen e vendimit: Kosto e hotelit $80 për natë. Kosto e ushqimit $20 për ditë. Sigurimi i veturës $300 për një vit. Kosto shtesë për taksat në rrugë$5 për ditë. Kosto e naftës $100. Bileta e aeroplanit $200. Vozitja ju merr një ditë duke ju shkurtuar pushimin për një ditë. Koncepti i kostove relevante

12. Koncepti i kostove relevante 8 ditë @ $80 8 ditë @ $20 8 ditë @ $5

13. Koncepti i kostove relevante Kostot nuk ndryshojnë ,andaj nuk janë relevantepër marrje të vendimit Po ashtu, edhe sigurimi i veturës nuk është relevant sepse edhe ashtu ndodhë.

14. Koncepti i kostove relevante A janë dy ditë ekstra qëndrimi në Durrës më keq se ekstra kosto e fluturimit për $100? Kostot e transportit dallojnënë mes të këtyre dy alternativave,andaj ato janë relevantepër vendimin tuaj

15. Kostot e fundosura (sunk costs) • Kostot e shkaktuara në të kaluarën për sigurimin e një aseti apo të një burimi quhen kosto të fundosura. Ato nuk mund të ndryshohen, pa marrë parasysh çfarë aksioni i ardhshëm do të merret. Prof.dr. Skender Ahmeti,

16. Kostot e fundosura (sunk costs) • Shembull: Më 6 janar 2010, kompania ka blerë një sistem kontrolli për 2.000.000 € me jetë zgjatje prej 5 vitesh dhe pa vlerë të mbetur. Pesë ditë më vonë, menaxheri ka gjetur të njëjtin sistem për 1.800.000 €, me të njëjtën jetë zgjatje dhe pa vlerë të mbetur. Po ashtu, është gjetur se pajisja e blerë mund të shitet vetëm për 1.300.000 €. Kompania gjindet para dy alternativave: • të përdorë pajisjen e blerë apo • të shet pajisjen origjinale dhe të blejë pajisje të re. Prof.dr. Skender Ahmeti,

17. Kostot e fundosura Të gjitha kostot e shkaktuara në të kaluarën të cilat nuk mund të ndryshojnë me asnjë vendim të ndërmarrë tani apo në të ardhmen. Kostot e fundosura nuk duhet të merren në konsiderim në marrje të vendimit. • Shembull:Para dy vitesh, ju keni blerë një automobil • që ju ka kushtuar $10,000. Kosto prej $10,000 ështëkosto e fundosur sepse, derisa e vozitni, parkoni • apo shitni, ju nuk mund të ndryshoni koston prej • $10,000 . Prof.dr. Skender Ahmeti,

18. Kostot oportune Paraqesin një koncept ekonomik dhe mund të definohen si vlerë e alternativës më të mirë të zgjedhur me qëllim të marrjes së vendimit adekuat afarist Prof.dr. Skender Ahmeti,

19. Kostot oportune SHEMBULL: Nëse kemi blerë një artikull me çmim prej 2,10 €, të cilin e kemi shitur me çmim prej 2,30 €, ku çmimi i tregut është 2,40 €, sipas evidencës kontabile ne kemi fituar 0,20 €, mirëpo nëse bazohemi në procesin e marrjes së vendimeve ne kemi humbje për 0,10 €. Me fjalë tjera, pasi që objektiv i shpenzimeve në procesin e marrjes së vendimeve është gjetja e profitit relativ të njërës alternativë ndaj tjetrës, bazë për vlerësimin e të gjitha resurseve matëse dhe aktiviteteve (produkti apo shërbimi) duhet të jetë maksimumi i profitit potencial Prof.dr. Skender Ahmeti,

20. Kostot diferenciale • Kostot diferenciale - përllogariten në atë mënyrë që kostot e diferencës ndahen me numrin e njësive të prodhuara, përkatësisht me sasinë e produkteve të prodhuara në shkallën e caktuar të punësimit. Prof.dr. Skender Ahmeti,

21. Kostot e diferencës • Kostot e diferencësparaqesin dallimin ndërmjet shumës së tërësishme të kostove të një shkalle të shfrytëzimit të kapaciteteve dhe të shumës së tërësishme të kostove të shkallës së mëparshme të shfrytëzimit të kapaciteteve. Prof.dr. Skender Ahmeti,

22. Parimet në të cilat duhet bazuar marrja e vendimeve afariste • Procesi i marrjes së vendimeve mund të bazohet në këto parime: • Definimi i qëllimit, • Marrja e alternativave në konsiderim, • Evoluimi i alternativave për sqarimin e qëllimit dhe • Përzgjedhja e kursit të aksionit. Prof.dr. Skender Ahmeti,

23. Parimet në të cilat duhet bazuar marrja e vendimeve afariste • Puna e parë që duhet të bëhet me rastin e marrjes së vendimeve, është definimi i qëllimit. Vendimmarrësi duhet të bëjë me dije qëllimin që do të realizohet duke e shndërruar në term eksplicit. Kështu, një organizatë mund të ketë disa qëllime për të njëjtën kohë, mirëpo, në rastet e ekzistimit të një situate të tillë, për kompaninë është thelbësore që njëri qëllim të jetë konsistent me qëllimin tjetër. P. sh., kompania mund të ketë si qëllim maksimalizimin e profitit, por në të njëjtën kohë edhe maksimalizimin e pjesëmarrjes së saj në treg. Prof.dr. Skender Ahmeti,

24. Parimet në të cilat duhet bazuar marrja e vendimeve afariste • Procesi i marrjes së vendimeve përherë përfshin zgjedhjen në mes të alternativave të ndryshme, me qëllim të marrjes së vendimit përkatës. Natyrisht, është e pamundur të zgjidhet alternativa përkatëse, nëse nuk është e analizuar që më parë. Alternativa atraktive nuk do të thotë se automatikisht i nënshtrohet procesit të marrjes së vendimit, por edhe më tutje do t’u nënshtrohet analizave të mëtutjeshme. Në ndihmë zhvillimit të këtij procesi, në masë të konsiderueshme i vjen edhe sistemi i informatave për resurset e jashtme dhe të brendshme (eksterne dhe interne), të cilat janë të mirëseardhura me rastin e marrjes së vendimit përkatës afarist. Prof.dr. Skender Ahmeti,

25. Parimet në të cilat duhet bazuar marrja e vendimeve afariste • Po ashtu, kontabilisti menaxherial duhet ta njohë tërë rrjedhën e procesit të marrjes së vendimeve, me qëllim të dhënies së kontributit rreth krahasimit të alternativave në dispozicion dhe me qëllim të zgjedhjes së alternativës më të mirë. Ai, para së gjithash, duhet t’i njohë të gjitha teknikat dhe konceptet e mundshme, duke përfshirë: • Përcaktimin e kostove dhe të hyrave relevante, • Shfrytëzimin e probabilitetit në analizat e marrjes së vendimeve, • Konstruktimin e të ashtuquajturit “drurit” të marrjes së vendimeve, • Shfrytëzimin e analizës “CVP”, • Shpërndarjen e resurseve duke shfrytëzuar programimin linear, • Shfrytëzimin e rregullave dhe të modeleve formale, si dhe • Shfrytëzimin e teknikës së vlerësimit të investimeve, siç është Cash flow zbritës etj. Prof.dr. Skender Ahmeti,

26. Parimet në të cilat duhet bazuar marrja e vendimeve afariste • Përzgjedhja e kursit të aksionitështë shkalla e zgjedhjes së alternativës më të mirë nga ato të mundshmet. Prof.dr. Skender Ahmeti,

27. Përdor procesin pesë hapësh të marrjes së vendimeve Prof.dr. Skender Ahmeti,

28. Procesi pesë hapësh i vendimmarrjes Kostot historike Informata tjera Hapi 1. Përcaktimi i problemit Hapi 2. Identifikimi i alternativave Parashikime specifike Hapi 3. Parashikimi i kostos... Prapaveprimi Hapi 4. Krahasimi i kostove Hapi 5. Zgjedhja e alternativës Prof.dr. Skender Ahmeti,

29. Procesi pesë hapësh i vendimmarrjes • Përcaktimi i problemit. – Nganjëherë vendimi që do të merret është shumë i qartë. P.sh., nëse kompania ka pranuar një porosi speciale për shitjen e produktit me çmim më të ulët se çmimi i zakonshëm, definimi i problemit është ta pranojë apo të mos e pranojë ofertën. Mirëpo, ka raste kur problemi nuk është kështu i qartë. Çka nëse ka filluar të bjerë shitja e produktit më të njohur të kompanisë? Të rritet konkurenca? Të ulet cilësia e produktit? Të hulumtohet për futjen e produktit të ri në treg? Para se të merret vendimi, problemi duhet sqaruar dhe definuar në terma shumë specifik Prof.dr. Skender Ahmeti,

30. Procesi pesë hapësh i vendimmarrjes • P.sh., për të ilustruar hapat e procesit, merrni në konsiderim një prodhues të mollëve. Çdo vit, afërsisht 20% të mollëve të mbledhura dalin të vogla dhe me formë të çuditshme. Këto mollë nuk mund të shiten në kanale normale të shpërndarjes dhe thjeshtë hidhen në kopshte për t’u përdorur si pleh. Kjo metodë duket e kushtueshme dhe pronari nuk është i kënaqur me të. Se çka duhet të bëhet me këto mollë është problemi me të cilin përballet prodhuesi i mollëve Prof.dr. Skender Ahmeti,

31. Procesi pesë hapësh i vendimmarrjes • Identifikimi i alternativave të realizueshme. – Pasi të sqarohet problemi, menaxheri duhet të specifikojë kriteret përmes të cilëve do të merret vendimi. A do të jetë objektiv kryesor i kompanisë maksimizimi i profitit, pesëmarrja në treg apo ulja e kostove? Nganjëherë objektivat janë në konflikt. Kështu,objektiv i kompanisë mund të jetë ulja e kostove dhe ruajtja e kualitetit ekzistues të produktit. Në këto raste, njëri nga objektivat përcaktohet si kriter vendimmarrës (p.sh. ulja e kostove), ndërsa objektivi tjetër si kriter përcjellës (p.sh. ruajtja e kualitetit të produktit). Duke përcaktuar objektivin kryesor, menaxheri orientohet në identifikimin e alternativave të mundshme të realizueshme. Prof.dr. Skender Ahmeti,

32. Procesi pesë hapësh i vendimmarrjes P.sh., bazuar në shembullin e mësipërm, mund të merrni në konsiderim disa alternativa: • Shitja e mollëve një ferme për derra, • Vendosja e mollëve nëpër qese dhe shitja e tyre në super markete me çmim të lirë, • Marrja me qira e një fabrike të konservimit dhe kthimit të mollëve në salcë molle, • Marrja me qira e një fabrike konservimi dhe kthimit të mollëve në mbushës për byrek me mollë, • Vazhdimi me praktikën e tanishme të hedhjes së tyre. • Kështu, në mesin e tërë këtyre alternativave, kultivuesi i mollë- ve, aternativat 1, 4 dhe 5 i eliminon sepse janë më pak të realizue- shme se sa dy alternativat e mbetura. Prof.dr. Skender Ahmeti,

33. Procesi pesë hapësh i vendimmarrjes • Parashikimi i kostos dhe përfitimeve – Supozoni se: Prodhuesi i mollëve parashikon se puna dhe materiali (qeset dhe lidhëset) për opsionin e qeseve do të kushtojë 0,05 € për kg. Qeset pesë kg me mollë do të shiten 0,50 €. Prodhimi i salcës së mollëve do të kushtojë 0,50 € (qiraja, puna, mollët, kavanozat etj), me ç’rast një kavanoz salcë merr 5 kg mollë. Një kavanoz mund të shitet 0,80 €. Prodhuesi vendosi që kostoja e kultivimit dhe mbledhjes së mollëve nuk është e rëndësishme në zgjedhjen midis alternativës së vendosjes nëpër qese dhe alternativës së bërjes së salcës. Prof.dr. Skender Ahmeti,

34. Procesi pesë hapësh i vendimmarrjes • Krahasimi i kostove të rëndësishme – Alternativa e vendosjes nëpër qese kushton 0,25 €, për të prodhuar një qese 5 kg (0,05 x 5) dhe të ardhurat janë 0,5 € për qese apo 0,10 € për kg. Prandaj fitimi neto është 0,05 € për kg (0,10 – 0,05). Për alternativën e dytë, 5 kg mollë prodhojnë një kavanoz salcë mollësh që shitet 0,80 € me kosto prodhimi 0,50 €. Nga kjo mund të shihet se për një kg mollë kemi fitim prej 0,06 € (0,80–0,50/5 kg), përkatësisht 0,01 € më shumë se në alternativën e parë. Mirëpo, prodhimi i salcës është fushë e re e kultivuesit të mollëve dhe nuk përkon me qëllimet strategjike të tij. Paketimi i mollëve të vogla, nga ana tjetër, është një strategji e diferencimit të produktit, që i mundëson prodhuesit të operojë në një territor të njohur. Prof.dr. Skender Ahmeti,

35. Procesi pesë hapësh i vendimmarrjes • Zgjedhja e alternativës më të mirë. - Meqenëse prodhuesi i mollëve heziton të ndjekë strategjinë e integrimit të mëtejshëm, duhet të zgjedh alternativën e paketimit. Kjo alternativë mban pozicionin e tanishëm në vargun e vlerave industriale dhe përforcon pozicionin konkurrues të prodhuesit duke ndjekur një strategji diferencimi për mollët e vogla dhe ato me formë të çuditshme Prof.dr. Skender Ahmeti,

36. Marrja e vendimeve në afat të shkurtër • Për procesin e marrjes së vendimeve me rëndësi janë vetëm kostot e ardhshme. Me qëllim të përgatitjes së analizës së përdorimit të kostove të ardhshme, është e domosdoshme të përcillet lëvizja e kostove të periudhës së kaluar dhe të asaj të ardhshme. • Teknika e përllogaritjes, e cila bazohet në lëvizjen e kostove, e njohur si përllogaritje variabile, është teknikë logjike për procesin e marrjes së vendimeve afariste. Për më tepër, derisa përllogaritja variabile mund të përdoret drejtpërsëdrejti si teknikë e përllogaritjes, është para së gjithash e vlefshme vetëm në kontekst të marrjes së vendimeve afariste. Prof.dr. Skender Ahmeti,

37. Marrja e vendimeve në afat të shkurtër • Problemet lidhur me marrjen e vendimeve në biznes, mund të analizohen sipas shkallëve vijuese: • Të vërtetohet se kostot fikse do të mbesin të pandryshuara. • Nëse është e domosdoshme, të ndahen kostot fikse nga ato variabile. • Të kalkulohen të ardhurat, kostot variabile dhe marzha e kontributit për secilën alternativë veçanërisht. • Të vërtetohet se a ekzistojnë faktorë kufizues, e nëse ekzistojnë, të kalkulohet kontributi për njësi të faktorëve kufizues. • Në fund, të zgjidhet alternativa, e cila do të rritë në maksimum marzhën e kontributit. Prof.dr. Skender Ahmeti,

38. Marrja e vendimeve në afat të shkurtër Shembuj ilustrues të vendimmarrjes në afat të shkurtër Prof.dr. Skender Ahmeti,

39. 1. Pranimi i porosisë speciale Vendimi për të pranuar porosinë speciale duhet të bazohet në kostot rritëse (margjinale)dhetë ardhurat rritëse (margjinale). Shumat rritëse janë ato që ndodhin nëse kompania vendos të pranojëporosinë (biznesin) e re. Prof.dr. Skender Ahmeti,

40. Shembull i porosisë së vetme speciale Kompania prodhuese ka kapacitet prodhues prej 44.000 peshqirësh për secilin muaj. Prodhimi momental mujor është 30.000 peshqirësh. Kostot mund të klasifikohen si fikse dhe variabile duke respektuar outputet e njësive Prof.dr. Skender Ahmeti,

41. Shembull i porosisë së vetme speciale KV KF për për njësi njësi Materiali direkt €6,50 € -0- Puna direkte0,50 1,50 Kosto ind.prodh. 1,50 3,50 Totali €8,50 €5,00 Prof.dr. Skender Ahmeti,

42. Shembull i porosisë së vetme speciale Kostot totale fikse të punës së prodhimtarisë janë €45.000. Kostot totale indirekte fikse janë €105.000. Kostot e marketingut për njësi janë €7 (€5 prej të cilave variabile). Çfarë është kosto totale për njësi ? Prof.dr. Skender Ahmeti,

43. Shembull i porosisë së vetme speciale Variabile (€8,50 + €5,00): €13,50 Fikse: 7,00 Totali €20,50 Një hotel ofron të blejë 5.000 peshqirë Nga kompania me çmim prej €11,50 me kosto totale prej €57.500. Nuk shkaktohen kosto shtesë të marketingut. Prof.dr. Skender Ahmeti,

44. Shembull i porosisë së vetme speciale Çfarë janë kostot relevante të bërjes së peshqirit? €8,50 × 5.000 = €42.500 kosto shtesë Çfarë janë të ardhurat shtesë? €57.500 – €42.500 = €15.000 Prof.dr. Skender Ahmeti,

45. Shembull i porosisë së vetme speciale • Nëse analizohet shembulli i mësipërm, mund të vërehet relevanca e kostove, të cilat kosto ndikohen nga pranimi apo mos pranimi i porosisë speciale (iu shmangemi). • Kështu, kostot e materialit, punës dhe ato indirekte variabile (të shndërruara edhe në kosto për njësi), nuk janë relevante sepse nuk ndikohen nga pranimi i porosisë speciale. Prof.dr. Skender Ahmeti,

46. Pranimi i porosisë shtesë Kompania momentalisht shet 100.000 njësi të produktit të saj. Ajo ka tëardhura dhe kosto si vijon më poshtë: Prof.dr. Skender Ahmeti,

47. Pranimi i porosisë shtesë Kompania është duke marrë parasysh porosinë për të shitur 10.000 njësi shtesë me çmim prej $8.50 për njësi. Nëse kompania pranon këtë porosi, kostot totale indirekte do të rriten për $5,000; shpenzimet totale të shitjes për $2,000; si dhe shpenzimet totale të administratës për $1,000. A duhet kompania të pranojë këtë porosi? Prof.dr. Skender Ahmeti,

48. Pranimi i porosisë shtesë Së pari të shohim arsyet jo korrekteqë të orientojnë kah vendimi jo korrekt. Kosto jonë për njësi është $9.00 për njësi. Unë nuk mund të shes produktin për $8.50 për njësi. Prof.dr. Skender Ahmeti,

49. Pranimi i porosisë shtesë Kjo analizë të qon drejt vendimit të drejtë. Prof.dr. Skender Ahmeti,

50. Pranimi i porosisë shtesë 10.000 njësi të reja × $8.50 çmimi shitës = $85,000 Prof.dr. Skender Ahmeti,