Hrvatska udruga paraplegičara i tetraplegičara

1. Hrvatska udruga paraplegičara i tetraplegičara Zagreb,27.I 2011.

2. Osnove strateškog planiranja • Proces odlučivanja o promjenama koje vaša organizacija može učiniti u svojoj okolini u određenom vremenskom periodu. • Proces određivanja dugoročnih ciljeva organizacije i utvrđivanja najboljih načina za ostvarivanje tih ciljeva. • Strateško planiranje provodi se periodično. Dužina planskog ciklusa je određena brojnim čimbenicima uključujući stupnjem vjerojatnosti (sigurnosti) u vanjskom okruženju, predvidivosti financijskih tokova i razinom iskustva. 1/17

3. Strateški plan Strateški plan se obično donosi na razdoblje od 3 do 5 godina, no može i na dulje razdoblje. Društvene okolnosti često određuju to vremensko razdoblje Strateško planiranje je sredstvo rukovođenja i upravljanja • Dobro osmišljen strateški plan povećava vjerojatnost da će svakodnevne aktivnosti voditi do željenog učinka • Planiranje pomaže članovima organizacije u usmjeravanju na prave prioritete, te pospješuje postupak timskog rada u ostvarivanju tih prioriteta • Strateški plan se najčešće smatra temeljnim dokumentom neke organizacije ; tri ključna pitanja: • Gdje smo sada? Kamo želimo stići? Kako to ostvariti? 2/17

4. Strateški plan • Strateški razvoj (plan) omogućava organizaciji pomak s reaktivnog ka proaktivnom i planskom razvoju. • Povećava sposobnost organizacije da se adaptira na promjene iz okoline i odgovori na njene zahtjeve. • Omogućava organizaciji da poveća kapacitete strateškog promišljanja i djelovanja na kvalitetniji način. 3/17

5. Strateško planiranje • strateško planiranje treba provesti onda kada organizacija želi uvesti više novih programa, kada želi započeti rad u novoj okolini ili kada počinje nova faza rada organizacije u drugačijim okolnostima (primjerice u kontekstu očekivanih reformskih promjena, ulaska RH u EU). • dio strateškog plana koji se odnosi na financijske resurse treba se provoditi svake godine; to je godišnji plan sredstava prema definiranim ciljevima organizacije i plan prikupljanja sredstava. • Operativni godišnji plan rada (akcijski planovi za svaku godinu) također se moraju pripremiti neovisno od šireg strateškog plana. 4/17

6. Koraci strateškog planiranja • Definirati viziju, misiju i vrijednosti organizacije • Organizacijski profil i povijest • Izvršiti analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije (PEST i SWOT analiza, te posebne analize organizacije i dosadašnjih postignuća) • Definirati probleme na koje želimo odgovoriti • Definirati strateške ciljeve i posebne ciljeve (te ključne aktivnosti) • Definirati ključne očekivane rezultate i indikatore uspjeha • Definirati organizacijske ciljeve (uključujući i planove vezane uz jačanje ljudskih resursa) i organizacijski razvoj – uključiti plan za daljnji razvoj administrativnih i upravljačkih kapaciteta uz pomoć vanjskih stručnjaka • Definirati okvirni financijski plan i/ili plan prikupljanja sredstava • Izraditi operativan godišnji plan rada 5/17

7. Vizija i misija • Izjava o viziji opisuje budućnost koju želimo postići, rezultate koje želimo polučiti, pruža smjer i inspiraciju za određivanje ciljeva organizacije. • Izjava o misiji je navod o tome kakvom se organizacija želi pokazati. To je navod o razlozima postojanja organizacije, zašto je ona osnovana, kome ona služi te što se nada postići u budućnosti… 6/17

8. Tri ključna pitanja 1. Koje su potrebe koje nastojimo udovoljiti (smisao organizacije). 2. Što činimo u udovoljavanju tih potreba (poslovanje organizacije). 3. Koja vrijednosti ili principi djelovanja nas vode u radu (vrijednosni sudovi organizacije. Vizija i misija 7/17

9. Pest analiza • PEST analiza Relativno jednostavna analiza vanjskog okruženja u kojem organizacija djeluje (izvedena iz početnih slova glavnih područja analize), a koja osigurava analizu ključnih trendova, izazova i eventualnih ograničenja u okviru društvenih područja: • Političkih • Ekonomskih • Socijalnih • Tehnoloških 8/17

10. SWOT analiza – unutarnje i vanjsko okruženje organizacije • Snage • Sredstva na raspolaganju • Vještine koje posjedujete važne za postizanje ciljeva • Prednosti u odnosu na ostale organizacije • Ostale unutarnje prednosti • Prilike • Šanse koje imate u odnosu na politiku vlade, TDU i drugih dionika • Trendovi koji vam odgovaraju (uključujući zakone i javne politike RH) • Događaji koji vam idu u prilog • Ostale prilike. • Prijetnje • Kapaciteti od strane drugih organizacija nadležnih za ciljanu skupinu (konkurencija) • Negativni utjecaji javnosti • Kompeticija od strane drugih organizacija • Ostale prijetnje iz okoline Slabosti • Nedostatak sredstava (novac, ljudi, prostor) • Nedostatak vještina ili ljudskih resursa (u odnosu na zacrtane ciljeve) ili organizacijske strukture • Slabosti u odnosu na druge organizacije 9/17

11. Strateški ciljevi • Dugoročni ili strateški ciljevi su sveobuhvatna izjava o tome što organizacija nastoji postići u sljedećih 3-5 godina. • Ovi ciljevi su usmjereni na najvažnije učinke, poboljšanja ili rezultate, a po svojoj su prirodi mjerljivi. Primjer: • Unaprijediti razvoj i dostupnost informacija i usluga poslodavcima koji zapošljavaju osobe s invaliditetom • Smanjiti nezaposlenost osoba s invaliditetom 10/17

12. Provedbeni planovi su podrobne (detaljne) metode postupaka kako će se ostvariti željeni cilj. To uključuje podrobno određivanje zaposlenih i njihovih zadataka, alokaciju materijalnih resursa te plan provedbe. • Provedbeni plan razbija cjelokupna nastojanja u manje zadatke čiju je provedbu potrebno koordinirati. 11/17

13. Postignuća • Planovi za razvoj organizacije obično usklađeni sa razdobljem strateškog plana. • Posebna područja razvoja ljudskih resursa i kapaciteta i strateškom razdoblju – može uključiti plan zapošljavanja i usavršavanja posebno zbog EU projekata. • Tehnički i administrativni uvjeti za rad. • Financijska sredstva za rad. 12/17

14. Provedbeni planovi su podrobne (detaljne) metode postupaka kako će se ostvariti željeni cilj. To uključuje podrobno određivanje zaposlenih i njihovih zadataka, alokaciju materijalnih resursa te plan provedbe. Provedbeni plan razbija cjelokupna nastojanja u manje zadatke čiju je provedbu potrebno koordinirati. Postignuća 13/17

15. Što su glavni ciljevi, što treba učiniti srednjoročno (1 do 2 godine) , dugoročno (3 do 5 godina) da bi organizacija radila bolje i napredovala? Što može ugroziti održivost ili uspješnost vaše organizacije? Što predlažete kao zaposlenici da je potrebno učiniti kako bi to izbjegli? Koje kompetencije (znanja i vještine) morate razviti da bi uspješno realizirali zacrtane ciljeve? Koji su ciljevi razvoja organizacije? 14/17

16. Projekti ne bi trebali biti planirani ad hoc već moraju biti: utemeljeni na nacionalnim strateškim dokumentima - Konvencija UN, Nacionalna strategija izjednačavanja mogućnosti za osobe s invaliditetom u RH 2007 do 2015. kao i specifičnim strateškim dokumentima organizacije; u strateškom planu organizacije, programu rada organizacije ili nekom drugom temeljnom dokumentu koji definira višegodišnji plan rada i razvoja organizacije. Strateško planiranje 15/17

17. Ti planovi moraju odražavati namjere i očekivane promjene organizacije u višegodišnjem razdoblju (godišnji plan rada ne može biti temelj za izradu projekata). U procesima odlučivanja o projektima treba voditi računa o povezanosti sa strateškim planom i prioritetima. 16/17

18. Natječajna dokumentacija. Sudjelovanje na informativnim radionicama. Definiranje partnera /pažljivi izbor partnera – ozbiljna razrada. Dogovor o pripremi projekata; službena odluka o pripremi projekata. 17/17

19. HVALA!