Information Technology Project Management, Fifth Edition - 2008 Published

1. Project Time Management تهیه و تنظیم : Information Technology Project Management, Fifth Edition- 2008  Published Saeed KHalafi Javad KHodabande Amir Mobasheri Mohamad Mohaghegh Hamed Rabiee

2. اهمیت زمانبندی در پروژه 1) اغلب مدیران ارسال به موقع پروژه ها را به عنوان یکی از بزرگترین چالشهای خود می دانند. 2) زمان دارای کمترین میزان انعطاف پذیری ، نمی توان از آن عبور کرد بدون توجه به آنچه اتفاق می افتد در یک پروژه. 3) یکی از دلایل اصلی اختلافات در پروژه ها موضوع زمانبندی است ، بویژه در نیمه دوم پروژه ها 2

3. تصویری از رسانه ها برنامه ریزی و زمانبندی برگزاری بازی های المپیک زمستانی سال 2002 در سالت لیک سیتی، بسیار متفاوت بود در مقایسه با برگزاری بازی های المپیک تابستانی در آتن، یونان . تعداد زیادی مقاله قبل از جشن افتتاحیه آن نوشته شده بود و پیش بینی کرده بودند که تجهیزات به موقع حاضر نخواهند شد. بسیاری از مردم مبهوت شدند از مراسم افتتاحیه شگفت انگیز ،از ساختمانهای زیبای جدیدتاسیس و چگونگی و هنر سیستم امنیت و سیستم حمل و نقل در آتن. یونانیان حتی برای شوخی کردن با منتقدان کارگران ساختمانی راکه وانمود می کردند در حال کارکردن می باشند در مراسم افتتاحیه قرار دادند. 3

4. فرآیندهای مدیریت زمان پروژه 1) تعریف فعالیت : شناسایی فعالیتهای زمانبندی خاصی که برای تولید تحویل شدنی های متنوع پروژه مورد نیاز می باشند . 2) توالی فعالیت : شناسایی و مستند سازی وابستگی های بین فعالیت های زمانبندی. 3) تخمین منبع فعالیت : تخمین اینکه تیم پروژه چه مقدار منابع برای انجام فعالیت های پروژه استفاده کنند. 4) تخمین زمان فعالیت :برآورد تعداد دوره های کاری مورد نیاز برای تکمیل هر یک از فعالیت های زمانبندی . 5) توسعه زمانبندی :تحلیل توالی فعالیت ها ، مدت زمانها ،منابع مورد نیازو محدودیتهای زمانبندی. 6) کنترل زمانبندی : کنترل و مدیریت تغییرات در زمانبندی پروژه. 4

5. خلاصه مدیریت زمان پروژه 5

6. 1-1) تعریف فعالیت : ورودی ها 1-1-1) عوامل محیطی : فرهنگ یا ساختار سازمان استانداردهای دولتی یا صنعتی منابع انسانی موجود (مهارتها ) شرایط بازار سیستم تفویض اختیار کاری شرکت و... 6

7. 1-1) تعریف فعالیت : ورودی ها (ادامه) 2-1-1) سرمایه های فرآیندی سازمان : نشانگر آموخته ها و دانش سازمانها از پروژه های قبلی 3-1-1) بیانیه محدوده پروژه : درک مشترکی از محدوده پروژه بین تمامی ذی نفعان فراهم آمده و اهداف اصلی پروژه توصیف می گردند . 4-1-1) ساختار شکست کار(WBS) : تجزیه کار سلسله مراتبی با محوریت تحویل شدنی است . 5-1-1) دیکشنری ساختار شکست کار :بیان کننده جزئیات موجود در (WBS) مانند کد شناسایی کننده ،بیانیه کاری ، سازمان مسئول و لیستی از مایلستونها و.. می باشد . 6-1-1) برنامه مدیریت پروژه : شامل رهنمودهایی در خصوص توسعه و برنامه ریزی فعالیت های زمانبندی و برنامه مدیریت محدوده پروژه است . 7

8. 2-1) تعریف فعالیت : ابزارها و تکنیکها 1-2-1) تجزیه : تقسیم بسته های کاری پروژه به اجزا و مولفه های کوچکتر و مدیریت پذیرتر به نام فعالیت های زمانبندی. 2-2-1) الگوها : لیستی استاندارد و یا بخشی از لیست فعالیتهای متعلق به پروژه پیشین 3-2-1) برنامه ریزی موجی غلتان : (برنامه‌هايي که بطور دوره‌اي مورد بازنگري قرار مي‌گيرند) باعث مي‌شوند تا همواره بطور متناسب با شرايط روز و با آگاهي از تغييرات پيراموني به تصميم‌سازي، شکار فرصت‌ها و اتخاذ استراتژي پرداخت. 4-2-1) قضاوت کارشناسانه 5-2-1) اجزای برنامه ریزی : وقتی تعریف کافی از محدوده پروژه برای تجزیه شا خه ای از (WBS) به سطح بسته کاری در دسترس نباشد ،از آخرین جزءدرآن شاخه (WBS) می توان برای تهیه و تنظیم جدول زمانبندی سطح بالای پروژه برای آن جزء استفاده کرد . 8

9. 3-1)تعریف فعالیت : خروجی ها = 1-2)توالی فعالیت : ورودی ها 1-1-2) لیست فعالیت : لیستی جامع از تمامی فعالیتهای زمانبندی شده برای اجرا در پروژه 2-1-2) ویژگیهای فعالیت : شامل (کد فعالیت ، توصیف فعالیت ، فعالیت های پیش و پس نیاز ،تاخیرات و تعجیلات و ...) 3-1-2) لیست مایلستونها : زمانبندی کلیه مایلستونها مشخص شده است . 4-1-2) تغییرات در خواست شده : تغییراتی که اغلب در جریان کار پروژه مورد شناسایی قرار می گیرند . 9

10. 2-2) توالی فعالیت :ابزارها و تکنیکها 1-2-2) روش نموداری تقدم و تاخر 2-2-2) شیوه نمودار پیکانی 3-2-2) الگوهای شبکه زمانبندی:(فازهای پروژه) 4-2-2) تعیین وابستگی ها 5-2-2) کاربرد تاخیرات و تعجیلات 10

11. 1-2-2)روش نمودار تقدم و تاخر از این شیوه برای ساختن نمودار شبکه زمانبندی پروژه استفاده می شود. این شیوه به )PDM) که مخفف (Precedence Diagramming Method ) معروف است . این تکنیک به فعالیت بر گره )Activity-On-Node) نیز معروف است که بیشتر در نرم افزارها کاربرد دارد. در ، 4 نوع وابستگی وجود دارد : (پایان به شروع –پایان به پایان – شروع به شروع – شروع به پایان) 11

12. انواع وابستگی ها در )PDM) 12

13. 1-2-2) نمودار تقدم و تاخر 13

14. 1-2-2) نمودار تقدم و تاخر 14

15. 2-2-2) روش نمودار پیکانی )Arrow Diagramming Method) یک نوع تکنیک نمودارسازی شبکه زمانبندی است که در آن، فعالیت ها به صورت پیکان به نمایش در می آیند. این تکنیک به فعالیت بر پیکان نیز معروف است . ( Activity-on-Arrow ) در این شیوه تنها از رابطه پایان به شروع استفاده می شود و ممکن است از روابط مجازی به نام فعالیتهای مجازی که به صورت خطوط منقطع نشان داده می شوند برای تعریف صحیح تمامی ارتباطات استفاده کرد . 15

16. 2-2-2) روش نمودار پیکانی (Arrow Diagramming Method) مثال : ايجاد پل عابر پياده در يکي از خيابانهاي شهر B A 3 1 2 5 D C 4 E G F 6 7 8 16

17. 2-2-2) روش نمودار پیکانی (Activity-on-Arrow ) K L N Q M P 17

18. 4-2-2) تعیین وابستگی ها 1-4-2-2) وابستگی های اجباری : توسط تیم پروژه تعریف شده، آن دسته از وابستگی ها که اساسا در طبیعت و ذات اجرای کار وجود دارند .(مانند ساخت طبقات بعد از اجرای فونداسیون) 2-4-2-2) وابستگی تشخیصی : توسط تیم پروژه تعریف شده، گاهی اوقات به عنوان منطق نرم اشاره و باید با احتیاط مورد استفاده قرار گیرد زیرا می تواند با تغییر شناوری کل زمانبندی آتی را محدود سازد . 3-4-2-2) وابستگی خارجی : توسط تیم پروژه تعریف شده، شامل روابط بین فعالیت های پروژهها و فعالیت های غیر پروژه،مثلا آزمایش یک پروژه نرم افزاری ممکن است به عرضه نمونه سخت افزاری از سوی منبع خارجی وابسته باشد . 18

19. 3-2) توالی فعالیت : خروجی ها 1-3-2) نمودار شبکه زمانبندی پروژه: 2-3-2) لیست فعالیت : (به روز شده) 3-3-2) ویژگیهای فعالیت : (به روز شده) 4-3-2) تغییرات درخواست شده: (تاخیرات و تعجیلات در پروژه ممکن است خود سبب نوعی تغییر در لیست فعالیتها گردد) 19

20. 1-3) تخمین منبع فعالیت : ورودی ها 1-1-3) عوامل محیطی 2-1-3)سرمایه های فرآیندی سازمان : تمامی امتیازاتی که برای موفقیت پروژه مورد استفاده قرار می گیرند . 3-1-3) لیست فعالیت 4-1-3) ویژگیهای فعالیت: بست لیست فعالیت ها، مانند : کد فعالیت ها ، پیش و پس نیازی و... 5-1-3) در دسترس بودن منابع : تعیین چگونگی وضعیت استخر منابع (نوع و تخصص پرسنل ، تجهیزات و مواد) در خلال پروژه 6-1-3) برنامه مدیریت پروژه : شامل تشریح، یکپارچه سازی و هماهنگی در برنامه. 20 20

21. 2-3) تخمین منبع فعالیت : ابزارها 1-2-3) قضاوت کارشناسانه : برای برآورد ورودی های مرتبط با منابع این فرآیند . 2-2-3) تحلیل گزینه :بسیاری از فعالیت ها ی زمانبندی چندین روش اجرا دارند . ابزارها (دستی در برابرماشینی) 3-2-3 ) انتشار داده های تخمینی : استفاده از داده های تخمینی منتشره توسط سایر شرکتها 4-2-3 ) نرم افزار مدیریت پروژه 5-2-3) برآورد پایین به بالا : وقتی نمی توان یک فعالیت زمانبندی را با میزان منطقی و معقولی از اطمینان برآورد نمود.، کار درون فعالیت به اجزای بیشتری تجزیه شده. 21

22. 3-3) تخمین منبع فعالیت : خروجی 1-3-3) نیازهای منبع : قبل از برآورد مدت زمان فعالیت شما بایدیک ایده خوب از مقدار و نوع منابع که شما به هر فعالیت می خواهید اختصاص دهید. 2-3-3) مسائل مهم که باید در برآورد منابع در نظر گرفت فعالیتهای خاص در این پروژه چه میزان دشوار خواهد بود ؟ تاریخچه سازمان برای انجام فعالیت های مشابه چیست؟ آیا منابع مورد نیاز در دسترس هستند و یا باید آنها را بدست آورد؟ 3-3-3) ساختار شکست منبع ، نوعی ساختار سلسله مراتبی مربوط به منابع شناسایی شده با توجه به طبقه بندی و نوع منبع است . 4-3-3) تقویم منبع (به روز شده) :یک تقویم ترکیبی که مربوط به روزهای کاری و غیر کاری پروژه است که مشخص می سازد در چه تاریخ منابع در دسترس (پرسنل یا مواد) می توانند فعال یا غیر فعال باشند. 22

23. 1-4) برآورد مدت زمان فعالیتها : ورودی ها 1-1-4) عوامل محیطی 2-1-4) سرمایه های فرآیندی سازمان 3-1-4) بیانیه محدوده پروژه 4-1-4)لیست فعالیت ها 5-1-4) ویژگیهای فعالیت 6-1-4) نیازهای منبع فعالیت 7-1-4) تقویم منابع 8-1-4) برنامه مدیریت پروژه 23

24. 2-4) برآورد مدت زمان فعالیتها : ابزارها 1-2-4) قضاوت کارشناسانه : استفاده از نظرات و قضاوتهای کارشناسانه که از اطلاعات و سوابق پیشین نشات گرفته همواره باید مورد استفاده قرار گیرد . 2-2-4) تخمین قیاسی :استفاده از مدت زمان واقعی اجرای فعالیت مشابه پیشین 3-2-4)تخمین پارامتریک : در شرایطی که فعالیت پروژه‌ها کاملا مشابه نیستند، بلکه تنها از نظر ماهیت یکسان بوده و از نظر ابعاد متفاوت هستند . 4-2-4) تخمین سه نقطه ای : تخمین زمان فعالیت با مد نظر قرار دادن میزان ریسک در برآورد.(خوش بینانه ، بدبینانه ، محتمل) 5-2-4) تحلیل اندوخته : تیمهای پروژه به لحاظ موارد اضطراری و با توجه به ریسکهای زمانبندی ، اضافه زمانی را برای کل پروژه در نظر می گیرند . 24

25. 5) توسعه برنامه زمان بندی 1 ) با استفاده از نتایج حاصل از دیگر فرآیندهای مدیریت زمان ، زمان شروع و پایان پروژه را تعیین می کنیم . 2)ابزار و تکنیک های مهم عبارتند از:نمودارگانت،تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی،برنامه ریزی زنجیره بحرانی و تجزیه و تحلیل پرت 3)هدف نهایی ایجاد یک برنامه زمان بندی واقعی است که فراهم میکند پایه و اساسی را برای مانیتور کردن و نظارت بر پیشرفت پروژه هابرای بعد زمانی پروژه 25

26. نمودار گانت نمودار گانت یک فرمت استاندارد برای نمایش برنامه اطلاعات پروژه بوسیله لیست کردن فعالیت ها و شروع وپایان متناظر با آنهادر قالب یک تقویم نمادها عبارتند از: 1) الماس سیاه: نقطه عطف(مایلستون) 2) میله های سیاه ضخیم : خلاصه فعالیت 3) میله های افقی روشنتر: مدت زمان فعالیت 4) فِلش ها : وابستگی بین وظایف 26

27. یک نمونه گانت چارت 27

28. روش مسیر بحرانی(CPM) CPM تکنیکی است برای تعیین مدت زمان پروژه . مسیر بحرانی برای یک پروژه مجموعه ای از فعالیت هاست که تعیین می کند زودترین زمانی را که پروژه می تواند تکمیل شود. مسیر بحرانی طولانی ترین مسیر از طریق نمودار شبکه است و حداقل میزان شناوری را دارد. پروژه میتواند بیشتر از یک مسیر بحرانی داشته باشد اگر طول دو یا بیشتر از دو مسیر یکسان باشند . شناوری قسمتی از زمان یک فعالیت است که ممکن است به تاخیر افتد بدون به تاخیر انداختن فعالیت بعدی یا تاریخ پایان پروژه . 28

29. روش مسیر بحرانی برای پید کردن مسیر بحرانی ، نیاز است که هر یک از مقادیر زیر برای هر یک از فعالیت ها در شبکه تعیین کرد: 1) زودترین زمان شروع : زودترین زمان یک فعالیت که می تواند شروع شود . 2) زودترین زمان پایان : زودترین زمانی که فعالیتها می توانند پایان یابند. 3) دیرترین زمان شروع : دیرترین زمانی که یک فعالیت می تواند آغاز شود بدون به تاخیر انداختن کل پروژه. 4) دیرترین زمان پایان : دیرترین زمانی که پروژه ها می توانند پایان یابند بدون به تاخیر انداختن کل پروژه. 29

30. تعیین مسیر بحرانی پروژه x 30

31. استفاده از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای موازنه برنامه ریزی Schedule Trade-offs شناوری آزاد مقداری از زمان یک فعالیت است که میتواند به تاخیر افتد بدون به تاخیر انداختن زودترین زمان شروع هر فعالیت بعد از آن . شناوری کلی مقداری از زمان یک فعالیت است که ممکن است از اوایل شروع آن بدون به تاخیر انداختن تاریخ پایان پروژه،به تعویق افتد. مسیر رو به جلو از طریق نمودار شبکه تاریخ زودترین شروع و پایان پروژه را تعیین میکند مسیر رو به عقب تعیین می کند دیرترین تاریخ شروع و پایان 31

32. محاسبه زودترین و دیرترین تاریخ شروع و پایان 32

33. A 2 C 2 H 2 E 4 B 3 D 4 G 5 F 3 ACTIVITY t ES EF LS LF Start Finish در آغاز هر پروژه ما زمانراصفردرنظرمیگیریم. فعالیتهایی که شناوری آنها صفر است بحرانی می باشند . Slack = LS – ES, or Slack = LF – EF چگونه مسیر بحرانی را پیدا کنیم؟ 2 0 4 2 7 4 Finish to start 2 0 13 10 4 2 Start to finish 8 4 15 13 8 4 15 13 13 8 3 0 7 3 13 8 8 4 4 1 33

34. موازنه هزينه- زمان (Time-Cost Trade-off)فشردگیپروژه پروژه ها گاهی اوقات جزضرب العجل دارندکه استفاده از روش برنامه ریزی طبیعی در آنها غیر ممکن است . با استفاده از روش های استثنایی ممکن است پروژه را در مدت زمان کمتر از معمول مورد نیاز به پایان رساند. با این حال، معمولا هزینه این پروژه ها افزایش مییابد. کاهش زمان اتمام پروژه رافشردگیمینامند. 34

35. فشردگی پروژه روی هزینه ها ی پروژه تاثیر دارد انواع هزینه ها و : 1) هزینه های مستقیم : که مقدار آن با کاهش زمان پروژه افزایش می یابد . الگوریتم ابتکاری روش زیمنس برنامه ریزی خطی 2) هزینه های غیر مستقیم : آب ، برق و اجاره محل و... که مقدار آن با کاهش زمان پروژه کاهشمی یابد . 35

36. Crash cost/Time period = Crash cost – Normal cost Normal time – Crash time الگوریتم ابتکاری :4 مرحله تا فشردگی پروژه 1) یافتن مسیر بحرانی و شناخت فعالیت های بحرانی 2) محاسبه هزینه فشردگی در هر هفته (یا دوره زمانی دیگر) برای تمام فعالیت ها در شبکه با استفاده از فرمول 36

37. 4 مرحله تا فشردگی پروژه 3) انتخاب فعالیت بر روی مسیر بحرانی با کمترین هزینه فشردگی در هفته و فشردگی این فعالیت تا بیشترین حد ممکن و یا به نقطه ای که در آن مهلت مورد نظر بوده است برسد . 4) چک کنید تا مطمئن شوید که مسیر بحرانی که فشرده شده است هنوز هم بحرانی است . اگر مسیر همچنان بحرانی بود به گام 3 باز گردید . در غیر این صورت برای پیدا کردن مسیر بحرانی به مرحله 2 بازگردید .این عمل را تا زمانی که مسیر بحرانی برابر زمان فشردگی شود انجام می دهیم. 37

38. Crash Cost – Normal Cost Normal Time – Crash Time Crash Cost/Week = $1,000 1Weeks = = $1,000/Week مثال: فشردگی 14 هفته به جای حالت عادی 16 هفته 310000 308000 326500 309000 38

39. ادامه مثال هزينه انرژي، اجاره وسايل و بيمه کارگران از قرار هفته ای 6 هزار دلار هزينه هاي ناشي از ديرکرد کار از قرار هفته ای 9 هزار دلار باشد. مجموع هزینه ها در هر هفته : مجموع هزینه های غیر مستقیم در 14 هفته : مجموع کل هزینه ها (مستقیم +غیر مستقیم) 15000=9000 +6000 210000=14*15000 520000=210000+310000 39

40. روش زنجیره بحرانی(Critical Chain) از دیگر تکنیک های تحلیل شبکه زمانبندی است که زمانبندی پروژه را با توجه به محدودیت های منابع ، اصلاح می کند . طول پروژه را بین 25 تا 40 درصد کاهش می دهد . منابع را می توان بطور موثر مورد استفاده قرار داد . پروژه بطور کامل بر هر دو دسته وظایف حیاتی و غیر حیاتی متمرکز می شود . 40

41. روش زنجیره بحرانی تلاش برای به حداقل رساندن چند وظیفه ای بودن : هنگامی که یک منبع بر روی بیشتر از یک وظیفه در یک زمان کار می کند : (افرادی که در حین یک پروژه به فعالیتهای زیادی اختصاص می یابند .یا کارهای مختلف در پروژه های مختلف) کسی که سه وظیفه، بهاوتخصیص داده شده تلاش می کند به جایکسیکهیککاررامیکند کار کند: - این در واقع تکمیل وظایفرابه تاخیر می اندازد - عملکرد چند وظیفهای نیز اغلب موجباتلاف وقت میشود، که کل مدت زمانرا افزایش می دهد. 41

42. چند وظیفه ای بودن 42

43. روش زنجیره بحرانی 1) زمان فعالیت ها را نصف کنید و هر فعالیت را در دیرترین زمان ممکن برنامه ریزی کنید . 2) منابع را تخصیص دهید و زنجیره بحرانی را بیابید. 3) بافر پروژه را در انتهای زنجیره اضافه کنید . بافر پروژه نصف زمان مسیربحرانی می باشد . 4) برای هر مسیر که به زنجیره بحرانی ختم می شود بافر تغذیه اضافه کنید . 5) بافر منابع را اضافه کنید . 43

44. مکانیزم عمل زنجیره بحرانی 44

45. تکنیک بازبینی وارزیابی برنامه (PERT) پرت نوعی تکنیک تجزیه و تحلیل شبکه است که بمنظور برآورد طول پروژه و زمانیکه درجه بالایی از عدم اطمینان فعالیت فردی وجود دارد مورد استفاده قرار می گیرد . ( زمان محتمل* 4 ) + زمان بد بینانه + زمان خوش بینانه= میانگین وزنی پرت 6 مثال : 12 روز = ( 10* 4 ) + 12 روز کاری+ 8روز کاری 6 بنابر این روی نمودار شبکه 12 روز استفاده می کنیم بجای 10 روز با احتمال وقوع زیاد . 45

46. 6) کنترل زمانبندی 1-6) ورودی ها : برنامه مدیریت زمانبندی ، مبنای زمانبندی ، گزارشات عملکرد ، درخواستهای تغییر تایید شده 2-6) ابزارها و تکنیکها : گزارش پیشرفت ، سیستم کنترل تغییر زمانبندی ، سنجش عملکرد ، نرم افزار مدیریت پروژه ، تحلیل انحراف ، نمودارهای میله ای مقایسه ای 3-6) خروجی ها : داده های به روز شده مدل زمانبندی ، سنجش عملکرد ، تغییرات درخواست شده ، اقدامات اصلاحی ، سرمایه های فرآیندی سازمان ، لیست فعالیت ها ، ویژگیهای فعالیت، برنامه مدیریت پروژه 46

47. با سپاس فراوان از توجه شما عزیزان پایان