B2 工作團隊與團隊協作方法 Team Work and Coachmanship

1. B2工作團隊與團隊協作方法Team Work and Coachmanship 學習目標 建立團隊精神意識與協作能力，以及積極融入團隊與如何領導團隊運作之能力。(螞蟻)

2. 講授綱要 一、團隊精神與工作團隊協作能力 －何謂團隊精神及其客觀需求與發展情勢 －工作團隊之協作能力 二、團隊要件與運作型態 －團隊動力的形成要件 －高績效團隊的運作型態 三、團隊領導與共同力量之發揮 －領隊的特質與必備客觀條件 －活化團隊力量的「心」與「力」 －跨廠商、跨行業及跨國團隊之組織與運作規則四、團隊之共同意志與互動協作方式 －不同屬性團隊之共同意志形成方式 －團隊內與團隊間之互動協作的可行方式

3. 受老闆歡迎的員工條件 1、積極的個性 2、敬業的態度 3、合群的美德 4、負責的精神 5、溝通的能力 6、熟練的技能 7、上進的學習 8、忠誠的向心 為何要合群?

4. 團體(Group)的定義 指兩個或兩個以上的人，彼此相互影響、相互依賴，為了共同達成特定的目標而結合。

5. 為什麼要加入團體? • 安全：減輕孤獨所帶來的不安全，產生勇氣、信心。 • 地位：替成員帶來認同與地位。 • 自尊：帶給成員名聲、地位、增加自我價值感。 • 親和：充實人們尋求社會關係的需求。 • 權力：團體是獲取權力的一項重要媒介。 • 目標達成：需要擁有不同才能、知識、權力的人共同合作。

6. 團體的功能 • 抒發成員的情緒、形成團體凝聚力 • 彼此提攜、相互成長 • 實現利他主意

7. 一、團隊精神與工作團隊協作能力 -何謂團隊精神及其客觀需求與發展情勢 -工作團隊之協作能力

8. -何謂團隊精神及其客觀需求與發展情勢 團隊精神:團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協調合作、盡心盡力的意願與行動。團隊精神主要包含以下三方面的內容-- 1. 在團隊與其成員之間的關係方面：團隊精神表現為團隊成員對團隊的強烈歸屬感與一體感。 2. 在團隊成員之間的關係上：團隊精神表現為成員間的相互協調合作及共為一體。 3. 在團隊成員對團隊事務的態度上：團隊精神表現為團隊成員對團隊事務的盡心盡力及全方位的投入。

9. 團體發展的階段 五階段團體發展模式 • 形成期：團體的目標、結構與領導的從屬關係十分不穩定。 • 激盪期：團體內仍存在著衝突。 • 規範期：成員關係較密切，凝聚力逐漸增強。 • 執行期：團體完全發揮其功能。 • 解散期：對暫時性團體而言，是最後一階段，特徵是成員關心結尾的工作勝過關心任務績效。

10. 團隊發展的五階段模式 1/2 形成形 團體發展的第一階段，特徵是相當不穩定。 激盪期 團體發展的第二階段，特徵是仍存在著群體內的衝突。 規範期 團體發展的第三階段，特徵是成員關係較密切，凝聚力逐漸增強。

11. 五階段模式 2/2 執行期 團體發展的第四階段，此時團體完全發揮其功能。 解散期 對暫時性團體而言，是其發展的最後一個階段，特徵是成員關心結尾的工作勝過關心任務績效。

12. 前置階段 階段一 形成期 階段二 激盪期 階段三 規範期 階段四 執行期 階段五 解散期 團隊合作影片 圖表 團體發展的階段

13. 團隊合作的價值 合作是希望人的行為能超越人性中單純利己的模式，而能與團體成員保持接觸、接納與和睦共享。由合作中我們可能得到某些需求的滿足，例如外在性的報酬，但在團體合作共同產生團體績效時，那才是團體合作的顯著目標。

14. 二、工作團隊之要件與運作型態 -團隊動力的形成要件 -高績效團隊的運作型態

15. 團體結構 • 角色 • 規範 • 地位 • 團體規模 • 凝聚力

16. 角色 1/2 角色 指人們因為在社會單位中擔任某一職位，而有一組預期的行為型態。 角色認同 一個人對自己在某特定場合中應該如何表現的看法 角色期望 別人認為你在某特定場合中，應該有何種行為表現。

17. 角色 2/2 角色期望 別人認為你在某特定場合中，應該有何種行為表現。 心理契約 管理當局與員工間對彼此的期望之非書面協議 角色衡突 當個體面對面分岐的角色期望時，就會產生角色衝突。

18. 霍桑研究 規範 可接受的行為標準，為團體成員所共同遵守的。 Hawthorne研究的結論顯示，員工行為與情緒是緊密相連的，團體對個人行為亦有顯著影響，且團體規範在訂定個別員工產能上十分有效。對於決定員工產能的因素而言，團體規範、情緒與安全感都比金錢來得合適。

19. 規範 職場偏差行為 組織成員故意違背既定規範，而表現出反社會行為，這些行為亦將對組織與其成員產生負面結果。

20. 規範 職場偏差行為的類型

21. 組織規範 地位公平 文化 地位 他人給予團體或團體成員社會上所定義的職位或階級。 組織成員地位

22. 凝聚力 1/2 團體成員相互吸引且願意留在團體內的程度。 • 如何促進團體凝聚力？ • 團體人數少一些； • 促使成員對團體目標有所承諾； • 增加成員相處的時間； • 提升團體的地位或成員加入團體的困難度； • 刺激與其他團體相互競爭； • 給團體獎賞優於給個別成員酬償； • 在實體上把團體孤立起來。

23. 團體決策 • 團體決策與個體決策 • 團體迷思與團體偏移 • 團體決策的技術

24. 凝聚力 高 低 高 高生產力 中度生產力 績效規範 低生產力 中－低度生產力 低 凝聚力 2/2 圖表 團體凝聚力，績效規範以及生產力之間的關係

25. 團體決策與個體決策 團體決策的缺點 團體決策的優點 • 浪費時間 • 從眾的壓力 • 團體的討論有可能會被一人或少數人所支配 • 責任界定不清的問題 • 更完整的資訊和知識 • 將異質性帶入決策程序中 • 較高品質的決策 • 可提高對最終決策的接受程度

26. 團體迷思與團體偏移 團體迷思 團體中，追求一致與共識的規範，凌駕了對各種替代方案的真實評判。 團體偏移 團體決策和團體中個別成員所做決策之間風險的變化；團體最終決定不是更謹慎保守，就是冒更大風險。

27. 團體決策的技術 1/3 互動團體 一種相當典型的團體，成員主要的互動關係，就是建立在面對面的討論上。 腦力激盪術 一種意見產生的過程。過程中，鼓勵大家儘量提出各種替代方案，且不可以有任何批評。

28. 擴散思考的創造策略 擴散思考的創造策略強調：從不同角度激發大量的創意點子，獲取可能解決問題的構想。

29. 腦力激盪(Brainstorming) 原意是「突發性的腦風暴」，這是美國大型廣告公司BBDO創始人奧斯本(Alex F. Wsborn)所倡導的，它是利用集體思考的方式，使思想相互激盪，發生連鎖反應，以引導出創造思考的方法。

30. 腦力激盪的四個規則 • 延緩判斷 • 以量取質 • 歡迎自由聯想 • 鼓勵巧妙地利用並改善他人的構想

31. 腦力激盪的要點 活動：什麼東西圓啊圓? • 主持人 • 記錄員 • 參加者 • 主題 • 時間 • 評價 • 三明治技巧 創造力黑洞 活動：假如明天大台南地區將下大雨

32. 團隊願景是什麼? 導引一個清楚的未來景象,讓人們產生衝勁與動力,朝目標去努力。 長壽的秘訣

33. 確認共同願景 • 我們存在的目的是什麼？ • 我們要提供給客戶什麼樣的產品和服務？(團隊的價值) • 五年﹑十年後我們希望達到怎樣的境界？ (團隊的未來) • 要達到這個未來願景我們整體該作對做好哪些事情？ • (關鍵成功因素Critical Success Factors)

34. 共同確定目標 充分表達的機會 重視全員參與 享有民主權利 共同決策 共擔責任 鼓勵爭論 人際關係融洽 績效自我衡量 鼓勵創新 學習與發展 團隊動力的形成要件

35. 高績效團隊的運作型態 • 成員之間互相幫助 • 有共同的使命，具有團隊意識 • 坦誠，互信，能積極看待不同意見 • 開放、坦誠地溝通 • 認識到衝突的價值 • 策略地解決衝突 • 自由發表意見、高度統一

36. 三、團隊領導與共同力量之發揮 • 領隊的特質與必備客觀條件 • 活化團隊力量的「心」與「力」 • 跨廠商、跨行業及跨國團隊之組織與運作規則

37. 團隊的規範 • 指團隊成員所共同認同的行為標準 • 透過團隊規範可以引導團隊成員的行為 • 影響成員對團隊規範遵守的因素 • 情境的模糊程度 • 規範的壓力 • 組織的規模 • 對團隊的認同 • 組織的過去成功經驗 • 成員的個人特性

38. 四、團隊之領導與共同力量的發揮 -不同屬性團隊之共同意志形成方式 -團隊內與團隊間之互動協作的可行方式

39. 培養團隊合作精神

40. 不要以為你是最棒的，什麼事都可以一手包辦-要想有最好的成果，唯有靠團合作。漢斯-厄李齊、謝爾(Hans-Ulrich Schaer)瑞士資訊管理集團(The Information Management Group) 因為萬物善變，所以你需要有更高的技巧和別人合作。 克勞迪歐、佛藍迪－阿郝茲（Claudio Fernandez-Araoz） 伊剛詹德國際公司（Egon Zehnder International）

41. 合作改善績效 唯有團隊合作，才能完成績效成果，並保持下去－尤其是在這個網路時代！決定成功的，不是靠激烈的競爭，而是靠合作的能力。

42. 要培養合作精神，領導者必須善於： • 創造互信氛圍 • 培養同舟共濟感 • 鼓勵面對面的互動溝通

43. 創造互信氣氛合作的精神就在於信任。它是組織內外人際關係的重點。沒有信任，便無從領導；沒有信任，便無法成就非常之事。不信任別人，就不能成為領導者，因為他們不相信別人的話，也不願仰賴別人的成果。他們只能一手包辦所有工作，再不然，就是嚴密監督別人估事，以至於演變成過度干預。他們不信任別人，於是別人也不信任他們。創造互信氣氛合作的精神就在於信任。它是組織內外人際關係的重點。沒有信任，便無從領導；沒有信任，便無法成就非常之事。不信任別人，就不能成為領導者，因為他們不相信別人的話，也不願仰賴別人的成果。他們只能一手包辦所有工作，再不然，就是嚴密監督別人估事，以至於演變成過度干預。他們不信任別人，於是別人也不信任他們。 信任別人才會獲回報 虛心接納 讓自己不設防 傾聽、傾聽、再傾聽

44. 培養同舟共濟情操 • 發展合作性目標和角色 • 建立互惠標準 • 獎勵聯手合作的成果

45. 鼓勵面對面互動 • 保持不斷的互動 • 連結人脈網 • 結合他人力量 • 分享資訊和資源 • 打開社會知名度並培養社交技巧

46. 推動合作性目標、建立互信，促進團隊合作 • 啟動合作檢測機制 • 先相信別人 • 提問、傾聽和接納建議 • 永遠把「我們」掛在嘴邊 • 創造拼圖團體 • 強調收穫，而非損失 • 列出金錢以外的報酬方法 • 多給一點人性時刻 • 打造私下互重的機會和場所

47. 不同屬性團隊之共同意志形成方式 1.承諾（commitment）： 2.貢獻（contribution）： 3.溝通（communication）： 4.合作（cooperation）： 5.衝突管理（conflict management）： 6.變革管理（change management）： 7.聯繫性（connections）： • 建立彼此支援的聯繫網 • 當團隊成員之間形成堅強的聯繫性，團隊與其他 • 工作小組的聯繫是將他們視為自己的「內部顧客」

48. 團隊的凝聚力(Cohesiveness) • 指團隊成員對團隊的忠誠度與組織承諾 • 影響團隊凝聚力的因素 • 團隊間的競爭程度 • 團隊成員對團隊目標的認同程度 • 團隊成員之間的互動與認同 • 團隊的規模 • 組織成員身分所帶來的榮辱

49. 團隊內與團隊間之互動協作的可行方式 1、計劃定出團隊工作進展彙報的時間 2、評估團隊報告並給出反饋 3、參與重大里程碑的資訊發佈 4、如有需要，主動充當團隊資源 5、要求定期應邀參加團隊會議 6、建立彼此支援的聯繫網

50. 行為職能 學習目標 認同組織體制與自我定位，瞭解工作夥伴運作之效益與必要性，透過有效溝通協調機制，發揮團隊合作的綜效，以體諒包容思維，面對衝突，超越障礙化解衝突，形成務實有用的內部及外部互動協作力量。