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Responsabilidad Social. Reflexiones MRS Max Alvarado R . CLUB DE LEONES La Catalina R. L. 10 de octubre 2009. OBJETIVOS. Reflexionar sobre las bases de la Responsabilidad Social Empresarial. Profundizar sobre los alcances de las Alianzas Estratégicas. Introducción. Resultados económicos.

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Presentation Transcript
responsabilidad social

Responsabilidad Social

Reflexiones

MRS Max Alvarado R.

CLUB DE LEONES

La Catalina R. L. 10 de octubre 2009

objetivos
OBJETIVOS
  • Reflexionar sobre las bases de la Responsabilidad Social Empresarial.
  • Profundizar sobre los alcances de las Alianzas Estratégicas
introducci n
Introducción

Resultados económicos

Sacrificio

Avances

Crecimiento-

Globalización

Desarrollo Científico

y Tecnológico

Contraste con grandes resultados de corporaciones

1200 millones de personas excluidas en su modelo de desarrollo

  • Ausencia de solidaridad y ética empresarial
  • Actos de corrupción
  • Soborno
  • Impactos negativos en medio ambiente
  • Derechos humanos
la mayor crisis de los ltimos 80 a os
La mayor crisis de los últimos 80 años.
  • Producto Bruto Mundial caerá en el 2009 un 2.8%, vrs.crecimientos del 4.7%
  • Tasa de desempleo ( junio 09) USA 9.5% ( 14 millones de desocupados, y si se consideran los empleos parciales las cifras llegan a 30 millones)
  • En la Eurozona (Junio 09), también llegó al 9.5% ( más de 15 millones de desocupados)
  • Los impactos de la caída de Wall Street, lo está importando muy rápido la América Latina ( reducción de exportaciones, impactos negativos en los flujos de inversión, disminución en remesas y turismo), por lo que se prevee caída del 1.7% del PIB
la mayor crisis de los ltimos 80 a os5
La mayor crisis de los últimos 80 años
  • Empezó siendo financiera, se transformó en macroeconómica y ahora es humanitaria:
  • La población con hambre aumentó en más de 100 millones, llegando a más de un billón.
  • Los pobres han aumentado en millones.
  • Banco Mundial, estimó que morirán en el 2009 por la crisis 400,000 niños adicionales a los 9.6 millones que fallecen anualmente por causas evitables ligadas a la pobreza.
  • La recesión está destruyendo 23000 empleos diarios en los Estados Unidos y se propaga por un mundo globalizado
causas ticas de la crisis
Causas éticas de la crisis
  • Estímulos perversos para maximizar rendimentos, incentivan tomar riesgos desmedidos sin medir las consecuencias financieras y mucho menos sociales: Subprime y los derivados con efectos tóxicos globalizados.
  • Gobierno americano aporta $180,000 millones a AIG ( mayor aseguradora del país). En marzo 2009, se descubre comisiones a ejecutivos por $168 millones. Estalla “la ira de los ciudadanos”.
  • Adan Smith ( 1759) padre de la economía de mercado ya habia advertido que una economía de mercado sin valores éticos puede causar grandes daños. Enfatizó sobre valores como la prudencia, humanidad, justicia, generosidad y espíritu público.
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Primera falla: El Estado abandonó su misión proteger el interés colectivo en campos estratégicos.

  • Segunda falla: comportamiento de los altos ejecutivos de las Corporaciones financieras.( estímulos perversos: El Presidente de LehmanBrothers,con 160 años de existencia, Richard Fuld, la llevó a la quiebra . El Congreso demostró que había cobrado en los últimos años $ 500 millones y que además se había cubierto de una protección adicional por si lo despedían de $65 millones.
  • John Tayhn, Presidente de Merrill Lynch, que ya habiendo sido absorbida por otra empresa con dineros del estado, anticipó el pago de bonos por $4,000 millones a los altos ejecutivos. En plena crisis adorna su oficina por $ 1,200,000, alfombra de $87000, cómoda $35000.
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Tercera falla: Los sesgos de las agencias calificadoras de riesgo. El problema es ético y de conflicto de intereses: esas agencias la pagan las mismas empresas que serán evaluadas.

  • Entonces las grandes preguntas serían, para entrar el tema de fondo de la RSE:
  • Adónde estaba la RSE en esos momentos?
  • Formó parte del problema?
  • Es parte de la solución?
etica y rentabilidad
Etica y Rentabilidad
  • Las empresas deben generar beneficios esa es su misión y su responsabilidad social con uno de sus públicos de interés: los accionistas.
  • Contribuyen al crecimiento económico, fomentan la productividad del capital y del trabajo, generan empleo y desarrollo humano, y en generar garantizan la continuidad de la empresa.
  • Como eje fundamental de todo lo anterior, debemos ubicar el concepto de rentabilidad.
  • Pero existen otros tipos de rentabilidad asociados entre sí. Veamos el siguiente cuadro.
tipos de valores desde el mbito empresarial financiera gerencial y tico deben ser complementarias
Tipos de valores,desde el ámbito empresarial: financiera, gerencial y ético, deben ser complementarias
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La RSC implica valores enraizado y sentimientos, asi como enraizados en conocimientos e informaciones, que desemboca en cuatro conceptos que completan los alcances de la RSC:

empresas socialmente ticas
Empresas Socialmente Éticas
  • Si reconocemos que la ética es el salvavidas al cual la inteligencia debe recurrir por no haber sido capaz de resolver todos los problemas que generó, debemos interpretar que las Empresas socialmente Eticas son aquellas que inspiran todo su desempeño y orienta toda su vocación hacia la idea del bien.
  • Y que se constituyen en el último peldaño de la RSC
qu es institucionalizar la rsc
Qué es Institucionalizar la RSC
  • Instancias organizacionales responsables de las acciones de RSC
  • Cultura Organizacional propicia.
  • Voluntariado Corporativo
  • Indicadores de RSC
  • Informes de Sostenibilidad.
  • Incorporar explícita o implícitamente en la Misión/ Visión de la Empresa la RSC
  • Formular políticas y estrategias de RSC
  • Enunciar una Misión y Visión de RSC
  • Declaración de la RSC en los códigos de Gobierno Corporativo, y de conducta o éticos.
  • Informar y comunicar
  • Formar y educar
  • Procedimientos documentados: Normas ISO, AA8000 etc
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En resumen podríamos decir, que una empresa socialmente responsable es aquella que está socialmente dispuesta, es socialmente competente e inteligente y socialmente ética, por lo tanto:

ofrece productos y servicios diseñados y producidos mediante procesos limpios y compatibles con el medio ambiente

ofrece a las comunidades adonde opera, capacidad de organización para emprender proyectos comunales en forma conjunta

genera recursos fiscales y brinda beneficios adicionales a sus empleados y se gestiona por valores éticos.

promueve dentro de sus colaboradores externos (proveedores) la importancia de adoptar prácticas de Responsabilidad Social,

crea importantes fuentes de empleos en forma directa e indirecta

participa activamente en Organizaciones o Cámaras, desde la cual se convierte en líderes o al menos apoyan iniciativas de Responsabilidad Social.

Estas acciones, deben ser susceptibles de ser evaluadas y medibles periódicamente, a través de metodologías especialmente diseñadas para ese fin.

transfiere tecnología a la sociedad

el rol de la rsc hacia afuera
El rol de la RSC hacia afuera
  • Pobreza y vulnerabilidad a la pobreza.
  • Desempleo,
  • Inseguridad
  • Violencia
  • Deserción estudiantil, calidad de la educación pública.
  • Acceso a vivienda digna.
  • Distribución del ingreso
  • Democracia y Paz ( más allá de la ausencia de conflictos bélicos
  • Medio Ambiente
  • Estado
  • Sociedad Civil
  • Empresarios

Agenda Nacional

Actores involucrados

qui n resuelve qu
Quién resuelve Qué?
  • Actores con ventajas comparativas entre ellas
  • Estado dispone recursos en política y establece Políticas Públicas
  • Sociedad Civil aporta organización social: licencia
  • Empresa aporta gestión y gerencia
modelo de estado populista
Modelo de Estado Populista

ESTADO

  • SOCIEDAD CIVIL
modelo de gobernabilidad
Modelo de Gobernabilidad

ESTADO

  • EMPRESA

SOCIEDAD CIVIL

oportunidad de inserci n de las ongs club de leones en los modelos
Oportunidad de inserción de las Ongs.( Club de Leones) en los modelos
  • Un modelo de Desarrollo Sostenible obliga a que todos los actores asuman la responsabilidad de sus acciones, conscientes de su impacto en lo financiero, social y ambiental.
  • Es disponer de los recursos actuales para satisfacer las necesidades de las presentes generaciones, sin afectar los recursos del mañana, para atender las necesidades de las futuras generaciones.
  • Filantropía en temas de la agenda

Nacional. Reto es identificar ventajas comparativas de la ONG y explorar Alianzas Estratégicas.

alianzas estrat gicas
ALIANZAS ESTRATÉGICAS.
  • Por qué ocuparnos hoy de las Alianzas Estratégicas?
  • Avances tecnológicos, la globalización, los nuevos procesos económicos y la crisis generalizada que afecta a la humanidad, exigen a las organizaciones un cambio en sus tradicionales formas de ver y actuar en este dinámico mundo. Serán eficaces, quienes sean capaces de asumir y adaptarse a estos nuevos desafíos. “
  • No se pueden obtener resultados diferentes haciendo lo mismo”
qu es una alianza estrat gica
¿Qué es una Alianza Estratégica?.
  • Es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.
  • Para su realización, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos también les podría convenir. ( Aliados)
para qu sirven las alianzas estrat gicas
¿Para qué sirven las Alianzas Estratégicas?.
  • Para cumplir con los objetivos específicos de la Organización. Es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa (cumplir sus enunciados, su Misión y Visión)
  • Para ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso, favoreciendo así al conjunto de toda la sociedad ( Gobernabilidad)
  • Genera oportunidades de desarrollo que no sólo sirvan para la propia organización, sino para que otros también se beneficien. ( beneficio indirecto, más afiliados, más amigos, más aliados, más apoyos, una interacción más agradable y más posibilidades para todos.
para qu sirven las alianzas estrat gicas29
Para qué sirven las Alianzas Estratégicas?.
  • Mejora la integración social y propicia formas de participación más eficaces. Si las alianzas estratégicas se multiplican, será más fácil entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad será más simple y eficiente; la coordinación práctica de actores diferentes será más fluida y efectiva; y se incrementarán las posibilidades para que mejorar la información, la participación en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por parte de todos los sectores.
  • Logra mejorar la calidad de vida y da mejores oportunidades de desarrollo humano a todos los miembros de la sociedad. pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un país
con qui n se puede hacer alianzas estrat gicas
Con quién se puede hacer Alianzas Estratégicas?
  • En principio, hay que desarrollarlas con todo el mundo, pues así como todos tienen defectos, también todos tienen algo positivo que aportar. Hasta quienes aparentemente son insignificantes, pueden ser útiles y su alianza para la organización puede resultar beneficiosa
  • En general, toda persona, natural o jurídica, toda institución, que quiera lograr algo similar o coherente a lo que quiere lograr uno mismo.
  • Evitar los dogmatismos. Quien cree tener verdades definitivas puede sufrir grandes frustraciones y grandes fracasos. Hay que respetar y evaluar con mucho cuidado a grandes y a chicos. Si manejamos mal las cosas, cualquiera puede hacernos daño. Si manejamos bien las cosas, cualquiera puede sernos útil.
qu factores facilitan el desarrollo de las alianzas estrat gicas
¿Qué factores facilitan el desarrollo de las Alianzas Estratégicas?
  • Existen múltiples aspectos a ser considerados para lograr que una Alianza sea exitosa, por ello lo fundamental es seguir una metodología apropiada de modo de aumentar las probabilidades de éxito.
  • 1.- Dos o más actores sociales, que tengan la capacidad potencial de identificar intereses comunes.2.- Una convocatoria a un diálogo, la cual puede provenir de cualquiera de las partes, o puede ser impulsada por otra institución, pública o privada, a la cual le interesa promover formas de concertación social.3.- Una estrategia de concertación, que incluya:La convocatoria a diálogos.Objetivos específicos a lograr. Un plan de persuasión (pues lo fundamental es convencer y cambiar actitudes, para ello es necesario saber qué plantear y cómo hacerlo).
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4.- Lograr consensos sobre problemas y soluciones compartidas.

5.- Expresar esos consensos en un Plan de Acción, que deberá ser el sustento conceptual y operacional de la alianza, y que deberá ser elaborado siguiendo los principios de la Planificación Participativa.

  • Los aspectos cruciales a considerar para verificar las condiciones básicas de la Alianza son:
  • El grado de interés de los posibles aliados. La conveniencia mutua, la cual debe responder a un sentido de equilibrio y justicia. La disponibilidad de los recursos requeridos que surgen a raíz de la alianza. La capacidad de administrar el proceso de negociación y su posterior puesta en marcha, incluyendo la retroalimentación y evaluación de logro de los objetivos. La disponibilidad de los mecanismos de información que garanticen la transparencia en el proceso.
c mo hacer las alianzas estrat gicas
Cómo hacer las Alianzas Estratégicas.
  • Los 7 pasos son:
  • 1.-Tener clara la conveniencia ;
  • 2.-Detectar oportunamente que es lo que les conviene a los demás;
  • 3.-Analizar coincidencias y diferencias;
  • 4.-Hacer un primer plan estratégico;
  • 5.-Dialogar para persuadir y lograr consensos;
  • 6.-Hacer una planificación participativa con los aliados estratégicos;
  • 7.-Ejecutar esta planificación participativa y hacerle su seguimiento y evaluación para reciclar todo el proceso.
el autodiagn stico
El autodiagnóstico.
  • Los intereses fundamentales propios (cuál es su fin, cómo se puede definir su misión, qué es lo que busca, que es lo que más le conviene).
  • Los objetivos estratégicos que satisfacen esos intereses (entonces, dado esos intereses, qué es lo que debe tratar de lograr).
  • Los problemas u obstáculos que se interponen en el logro de esos objetivos estratégicos, así como las fuerzas y potencialidades coyunturales Todo lo cual puede ser realizado siguiendo los principios de la Planeación Estratégica. En tal caso y en lo que se refiere al análisis de la situación, los resultados serán presentados según las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) que sean detectadas
la participaci n
La participación.
  • Participación real implica:
  • a.- Acceso a las decisionesb.- Acceso a la información previa necesaria para tomar esas decisiones.c.- Acceso a las acciones consecuentes con esas decisiones.d.- Acceso a los beneficios resultantes de esas acciones.
  • Hay que abrir la participación a todo nivel, lo cual no significa renunciar a la autoridad, ni abandonar el fundamento técnico de las decisiones. Hay que darle a todo el mundo la oportunidad para que se sienta considerado como un componente fundamental del proceso en marcha
la comunicaci n
La comunicación.
  • Hay que montar un sistema de comunicación permanente, a nivel interno y externo.
  • Este sistema de comunicación debe estar asociado a la planificación de las acciones de la organización, ya sea de manera autónoma, o con mayor razón si se trata de una planificación participativa que exprese el consenso de una Alianza Estratégica
los intereses
Los intereses.
  • a.-Compatibilizar lo propio con lo ajeno. Para eso, se necesita saber quienes son (o pueden llegar a ser) los otros actores y cuáles podrían ser sus intereses. Esto requiere:  a.- Disponer de un intento de explicación del conjunto de la situación que se enfrenta. Se trata de sistematizar e interpretar el escenario donde la organización actúa.
  • b.- Detectar y conocer a los otros actores que forman parte de ella ( públicos directos e indirectos de interés)
  • .- Identificar los intereses y cursos de acción práctica de estos otros actores. Tres preguntas: ¿Qué les conviene a ellos? , ¿Qué han dicho ellos que quieren? y . ¿Qué han hecho realmente?
analizar coincidencias y diferencias
Analizar coincidencias y diferencias.
  • Las coincidencias de intereses que han sido detectadas, sirven para orientar la argumentación en la negociación y así poder centrar y profundizaren tales coincidencias, el eje del diálogo y la negociación.
  • Las diferencias de intereses que han sido detectadas, sirven para anticipar posibles argumentos en contra de la posición de nuestra organización y así poder preparar adecuadamente su defensa.
elaborar un plan estrat gico
Elaborar un Plan Estratégico.
  • ¿Qué es lo que debemos tratar delograr? (metas). Todo lo cual puede y debe ser cuantificado y programado en el tiempo.
  • ¿Conquiénes? Tomando en consideración tanto a los actores reales, como a los potenciales. Es posible que primero tengamos que fortalecer a un actor, para luego aliarnos con él.
  • Usando qué argumentos a favor y anticipando que posibles objeciones.
  • Esto significa que ya se ha podido identificar a los posibles aliados, que son justamente aquellos otros actores que quieren o podrían querer alcanzar objetivos similares o complementarios a los nuestros. Además, ya se tienen los criterios de negociación y los argumentos para la persuasión.
  • Los planes sirven para orientar nuestra acción, pero luego habrá que cambiar esos planes. No hay planes rígidos, que sirven de una vez para siempre. En todo lo que tiene que ver con lo humano y lo social, nunca dejamos de aprender al avanzar. Este primer Plan Estratégico, que ha sido elaborado desde la perspectiva de nuestra organización, luego deberá dar paso a otro Plan, que deberá ser elaborado de manera participativa con nuestros aliados.
dialogar
Dialogar.
  • Dentro de este aspecto hay tres factores que considerar, ellos son:
  • 1.- El inicio de los diálogos;2.- Superar las desconfianzas;3.- Enfatizar los beneficios concretos que se lograrán con la eventual alianza.
finalmente c mo controlar la ejecuci n
Finalmente cómo controlar la ejecución.
  • El Plan de acción que ha sido elaborado de manera participativa, ahora debe ser aplicado. Para ello, es fundamental establecer mecanismos de control que permitan verificar en forma permanente que se cumplan los objetivos de la Alianza Estratégica.
  • 1.-Definir un sistema de gestión para la aplicación del Plan( sistema de gestión simple, ágil y eficaz para orientar y
  • controlar el Plan de Acción)
  • 2.- Verificar la claridad y capacidad de quienes deben intervenir en la aplicación del Plan (, hay que verificar si quienes cumplirán un rol en la aplicación del plan, están bien claros respecto a qué es lo que tienen que hacer, porqué, con quién, cómo y cuándo. Además, hay que verificar si realmente tienen la capacidad para cumplir con ese papel.
  • 3.- Preparar las condiciones externas, para la aplicación del Plan(que condicionan el éxito de lo propuesto en el Plan )
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4.- Diseñar y poner en funcionamiento un Sistema Permanente para el Seguimiento y Evaluación del Plan.:

  • Debe ser permanente, ágil, flexible y eficaz.
  • Mejoramiento continúo.
las preguntas ser an qu tipo de sociedad queremos y que estoy haciendo yo para lograrlo
Solidaria Bien ComúnLAS PREGUNTAS SERÍAN:QUÉ TIPO DE SOCIEDAD QUEREMOS?Y QUE ESTOY HACIENDO YO PARA LOGRARLO?
  • Materialista Bien Individual
muchas gracias
MUCHAS GRACIAS
  • PREGUNTAS, ACLARACIONES?