en avant !

1. en avant !

2. 58 000 collaboratori al servizio della vostra casa

3. DAL LATINO « ADEO »

4. LA NOSTRA STORIA La nascita 1923 : Adolphe Leroy, e sua moglie, Rose Merlin, rivendono i residuati americani rimasti in Francia dopo la guerra. La società, creata nel Pas de Calais ha come ragione sociale " Au Stock Américain " .   Il nome 1960 : " Au Stock Américain " diventa " LEROY MERLIN " .   La famiglia 1979 -1981 : L‘impresa è ripresa dall’Associazione Familiare Mulliez. Lo sviluppo 1981 à 2007 : Il concetto LEROY MERLIN si internazionalizza, si diversifica e LEROY MERLIN diventa un Gruppo d’imprese autonome chiamato GROUPE ADEO in 2007.

5. 4 CONCETTI DIFFERENTI • Le Grande Superfici • LEROY MERLIN • Da 6 000 fino a 19 000 m2 • 232 negozi • Le Superfici di Prossimità • AKI, BRICOCENTER e WELDOM • Da 2 000 fino a 6 000 m2 • 471 negozi, di cui 336 in franchising • I Negozi « entrepot » • BRICOMAN e BRICOMART • Da 5 000 fino a 10 000 m2 • 30 negozi • gli altri concetti • DOMPRO, ZODIO e KBANE • 95 punti di vendita DOMPRO • e 2 negozi ZODIO

6. LE NOSTRE INSEGNE NEL MONDO RUSSIA FRANCIA POLONIA UCRAINA ROMANIA BRASILE CINA ITALIA SPAGNA 2 TURCHIA PORTOGALLO GRECIA In 12 paesi con 24 aziende con un fatturato di 11,2 miliardi euro

7. LA NOSTRA FILOSOFIA L’Uomo : prima ricchezza di GROUPE ADEO Favoriamo il benessere e lo sviluppo personale per soddisfare i nostri clienti e creare ricchezza condivisa da tutti. Una filosofia che trova la sua forza nei fatti a attraverso una molteplice condivisione : Condivisione del sapere : GROUPE ADEO ha fatto la scelta di mettere l`uomo al cuore dell' impresa. Dietro queste parole si nasconde uno stile “di casa " che privilegia gli scambi, la formazione permanente e la trasmissione dell’informazione tra le persone. Condivisione del potere : GROUPE ADEO incoraggia ogni collaboratore ad essere un imprenditore responsabile ed autonomo. Svilupparsi sul piano personale e professionale è un vero obiettivo, i mezzi e la delega sono adeguati a questa ambizione

8. LA NOSTRA FILOSOFIA Condivisione dell’avere : Premi legati all’andamento dell’azienda per tutti i collaboratori, accordi di partecipazione agli utili, azionariato diffuso a tutti i collaboratori. Cerchiamo le soluzioni per permettere ai collaboratori di GROUPE ADEO di essere associati ai risultati del loro negozio e della loro impresa. Condivisione del volere : La volontà di ogni collaboratore ad essere attore del progetto della sua impresa, condividerne la visione, ed impegnarsi per il futuro.

9. . I NOSTRI VALORI COERENZA Pragmatismo, circuiti di decisione chiari, adattamento degli indicatori alle intenzioni RISPETTO DELL’ALTRO Ascolto, considerazione, rispetto delle differenze ONESTA’ Trasparenza, integrità, etica, autenticità, fiducia GENEROSITA’ Senso della condivisione, sviluppo della fiducia e dello spirito di squadra SEMPLICITA’ Convivialità, umiltà, scambio, accoglienza, apertura PROSSIMITA’ Vicinanza alle squadre, ai prodotti, ai clienti, alla realtà del terreno. Empatia SPIRITO DI PERFORMANCE Audacia, impegno, spirito d'iniziativa, di ricerca dell’efficacia, dinamismo e innovazione

10. CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO Un gruppo che cresce dagli Uomini L'Uomo al cuore dell‘impresa Raddoppia i collaboratori ogni 5 anni Privilegia la crescita interna Il collaboratore è l'attore del suo percorso professionale. Sviluppatore di mestieri Il cliente è al cuore delle decisioni

11. CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO Impresa di imprenditori Autonomia al più vicino del cliento Poca gerarchia discendente Management partecipativo Creatori d‘imprese : KBane - Zodio … Spirito di « rottura », rimessa in discussione, innovazione

12. CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO Imprese "locali" Autonomia dei Comitati di Direzione Gamme prodotti specifiche insegne e mercati Politica RU adattata localmente Aziende con maturità differenti

13. LEROY MERLIN Italia N° collaboratori 5442 persone Età media 32 anni Fatturato 1100 milioni euro N° negozi 44 N° clienti 20.000.000 Primo negozio LM 1996 (Solbiate A.-Varese) crediamo che i risultati della nostra azienda siano il frutto della nostra capacità ad ascoltare e a rispondere ai bisogni dei nostri clienti e collaboratori, semplicemente e con tutta umiltà. Siamo felice di essere leader in Italia e lo siamo perché siamo leader nella qualità e siamo leader al livello locale.

14. LEROY MERLIN Italia Un’azienda di forti convinzioni: crediamo che le persone siano al centro, per questo abbiamo un approccio alle risorse umane di qualità basato sulle competenze richieste per i diversi mestieri che facciamo e le qualità relazionali Il nostro modo di fare azienda è basato sulla responsabilità e l’autonomia di ciascuno nel proprio mestiere. investimento sulla formazione forte comunicazione verso i collaboratori a tutti i livelli Tutti beneficiano dei risultati economici dell’azienda forte potere decisionale a livello locale Premi variabili trimestrali per tutti i collaboratori legati ad indicatori di progresso collettivo e non agli obiettivi 20% del risultato annuo è ridistruibuito a tutti i collaboratori 98% dei collaboratori è azionisti di Groupe Adeo Management orientato al collabroatore:coinvolgimento, vicinanza, animazione

15. LEROY MERLIN Italia Un’azienda di forti convinzioni: • crediamo nell’importanza di soddisfare i nostri clienti. Vuole dire adattarsi ai bisogni locali e creare delle relazioni individuali e professionali. Ogni negozio agisce in autonomia nel trovare le risposte Visitiamo costantemente le case dei nostri clienti e degli abitanti per capire abitudini e bisogni Conosciamo il mercato degli specialisti a livello locale per adattare la nostra offerta e i nostri prezzi • crediamo nell’importanza di inserirsi nelle comunità locale Vuole dire conoscere il tessuto locale, farne parte, stabilire delle relazioni, Rispondere alle aspettative locali, mantenendo e sviluppando le nostre convinzioni.

16. 2009L’INTEGRAZIONE traLEROY MERLIN ITALIAe CASTORAMA ITALIA

17. 2008: due aziende apparentemente molto simili LM Castorama Fatturato 489 mil 485 mil Collaboratori 2557 2590 Negozi 21 31 31/07/200831/01/2009 « periodo antitrust »Un periodo lungo e difficile che però è servito per preparare bene le tappe del progetto

18. Viste le poche possibilità di contatto possibili abbiamo lavorato su di noi Seminario di 2 gg con il gruppo dirigente « se fossimo noi stati acquisiti… » Si rafforza la convinzione di fare dell’integrazione un successo umano, ancora prima del successo economico Fare insieme Fiducia nelle persone, dare a tutti la possibilità Non mettere in discussione nessun posto di lavoro Periodo antitrust: la « preparazione »

19. A fine 2008 lanciamo un’indagine qualitativa per comprendere i codici culturali delle 2 aziende e capire le potenzialità e i rischi dell’integrazione Partner: Aalto touch consultant Modalità: Interviste e focus group 50 collaboratori LM e 50 collaboratori Castorama I codici culturali, la base per costruire il successo umano

20. Codici culturali Sintesi dell’ analisi comparativa Leroy Merlin vs. Castorama

21. LM Fiducia a priori Esiste il diritto a ricevere la fiducia Gratuità: la fiducia deve essere smentita attivamente e nei fatti per essere negata (sistema etico: io ti do la mia fiducia e decidi tu poi se vuoi avere fiducia in me) Il sistema etico e la giustizia CST • Fiducia a posteriori • Comporta la strumentalità: • la fiducia si deve innanzitutto guadagnare con un comportamento e dei risultati adeguati (sistema etico: se tu mi dai fiducia allora te ne do anch’io)

22. LM SI : solo chi non fa niente non si sbaglia mai Coabitazione di ciò che è corretto e di ciò che non lo è E’ l’occasione per apprendere, sdrammatizzare è una tendenza forte anche in casi di conseguenze gravi Sanzioni solo nei rari casi di comportamenti illegali Il diritto all’errore CST • SI : ma esiste il giudizio anche se non ci sono conseguenze reali • L’errore è spesso evocato e ricordato per evitare che si ripeta. Il controllo aumenta • Blocco dell’iniziativa, anche se gli errori non hanno portato sanzioni • Forte credenza riposta nelle cifre e nei dati

23. LM Decentralizzazione e diffusione del livello decisionale Autonomia molto forte Grande senso di responsabilità individuale Senso della comunità sviluppato Intelligenza collettiva L’individuo e la comunità CST • Centralizzazione del livello decisionale • Autonomia limitata • Tendenza a dare la responsabilità ad una terza persona • Debole senso di appartenenza alla comunità aziendale, grande senso di appartenenza alla comunità locale, attaccamento al logo

24. LM Grande senso ludico e di autoderisione Permette di non prendere le cose troppo seriamente ma di lavorare con serietà e perfino divertendosi L’elemento ludico aiuto nei momenti difficili e importanti, rimettendo in circolo molta energia L’energia e il clima CST • Grande spirito critico, poco senso ludico e di autoderisione • Le cose sono prese molto seriamente e tutti sono molto presi dal lavoro. La fatica e le tensioni potrebbero farsi sentire. • Il senso critico può bloccare la presa di rischio E’ importante eliminare l’errore, su cui è messa l’attenzione

25. LM Prossimità psicologica sede negozi Possono esserci difficoltà o incomprensioni ma non sono fondamentali. E’ impossibile arrivare in sede senza passare dai negozi La sede si mette al servizio dei negozi La percezione della distanza CST • Distanza tra sede e negozi • Mancanza d’unione importante tra la sede e i negozi • Debole conoscenza reciproca e linguaggi differenti che complicano il dialogo • Si arriva in sede senza passar dal negozio • I negozi sembrano essere più al servizio della sede che viceversa • Ritornare in negozio è una punizione

26. Attenzione : Alle speranze salvifiche di CST e di non giocare il ruolo del salvatore Al mito del ritorno alle origini di CST (tutto tornerà come allora); rischio di euforia all’inizio e poi di delusione, con più difficoltà per una vera integrazione Alla sindrome NIH (« Not Invented Here »), per cui solo ciò che viene da LM è buono e giusto Precauzioni

27. I codici culturali ci hanno aiutato nella strategia Diffondere i risultati dell’indagine codici culturali a tutta l’azienda (LM e Castorama) • Non gestire centralmente l’integrazione, • ma lasciare all’ « intelligenza collettiva e diffusa » lo spazio per agire • Forte mobilitazione di tutte le squadre • Gemellaggio tra negozi • Favorire al massimo gli scambi tra manager Moltiplicare i momenti di conoscenza reciproci, a tutti i livelli Piano di formazione a partire dalla gestione del cambiamento (in Castorama e in LM) Dare molta importanza alla trasmissione delle informazioni Strutturare un piano di comunicazione interna eccezionale Dotarsi il più velocemente possibile di regole comuni e il medesimo quadro di norme e premi

28. Le sfide di business e operative dell’integrazione Creazione di una task force composta da persone di entrambe le insegne - Cambio dei sistemi informatici - Remodelling dell’intera rete di negozi per rilanciarne il commercio e i risultati • Raddoppio immediato delle dimensioni dell’azienda • - Struttura organizzativa • Servizi interni della sede • Continuare nell’evoluzione dell’azienda e non « perdere » 3 anni • rispetto all’evoluzione dei bisogni dei clienti e del mercato Confermare con i risultati la bontà dell’investimento per l’acquisizione, nel contesto di mercato difficile del 2009

29. 1 febbraio 2009 Siamo partiti con il progetto Uno: ecco il manifesto Un progetto che valorizza Uomini Negozi Orientamento al cliente Perché insieme siamo 1 azienda Perché insieme siamo il numero 1 in Italia Perché insieme abbiamo 1 solo obiettivo: soddisfare il cliente Perché insieme abbiamo 1 solo modo per farlo: coinvolgendo i collaboratori!

30. I primi 100 giorni: coerenza, chiarezza e vicinanza Immediatamente comunichiamo e chiariamo la situazione dei dirigenti castorama. 3 dirigenti sono mantenuti all’interno del comitato di direzione italia, 1 rimane all’interno del gruppo. Comunichiamo a tutte le squadre che verrà data l’opportunità a tutti e che nessun posto di lavoro è a rischio L’Antitrust ci impone subito di cedere 4 negozi: prendiamo la decisione di conservare il posto di lavoro per le 210 persone (forte messaggio di coerenza e discontinuità rispetto ai tagli del passato) Incontriamo con 2 colloqui individuali tutte le persone della sede e i responsabili dei reparti dei negozi Prendiamo 3 mesi per comunicare la nuova organizzazione della sede e rispettiamo l’impegno

31. I primi 100 giorni: coerenza, chiarezza e vicinanza 3 giorni dopo il « GO » organizziamo la 1° convention con direttori di negozio e responsabili servizi delle 2 aziende per mettere insieme da subito le persone Il comitato di direzione visita tutti i 45 negozi con sessioni libere di “domande-risposte” La divisa dei negozi, simbolo di appartenenza molto forte per entrambe le insegne, viene ripensata e rinnovata da un gruppo trasversale misto Portiamo a termine la trattativa sindacale per l’armonizzazione e l’ingresso dei collaboratori Castorama in Leroy Merlin

32. Obiettivo: preparare l’accoglienza dei “nuovi” leroy merlin, creando le condizioni perché sia la conoscenza diretta tra le persone che fanno lo stesso mestiere il primo canale d’integrazione e di diffusione della cultura (vicinanza, informalità, relazioni personali vere e non fredde…) Modalità: ogni negozio LM è gemellato con un negozio Castorama. I responsabili hanno svolto attività comuni (visite di cortesia, gruppi di lavoro, formazioni) e le squadre hanno passato (e ancora continua) periodi nel negozio gemello. Il bilancio dopo 1 anno: le principali leve di successo I Gemellaggi tra negozi

33. Obiettivo: preparare l’accoglienza dei “nuovi” leroy merlin, creando le condizioni perché sia la conoscenza diretta tra le persone che fanno lo stesso mestiere il primo canale d’integrazione e di diffusione della cultura (vicinanza, informalità, relazioni personali calde…) Modalità: ogni negozio LM è gemellato con un negozio Castorama. I responsabili hanno svolto attività comuni (visite di cortesia, gruppi di lavoro, formazioni) e le squadre hanno passato (e ancora continua) periodi nel negozio gemello. Il bilancio dopo 1 anno: le principali leve di successo I Gemellaggi tra negozi

34. I Gemellaggi tra negozi Sono le persone che fanno l’integrazione! • Fase 1 - Pochi cambiamenti di posto per le persone nei primi mesi • (volontà di dare dei punti di riferimento in un contesto in cambiamento) • Fase 2 - Forte mobilitazione per i ruoli di responsabilità nei negozi (capi settore) • - Azione puntuale su i direttori di negozio • Fase 3 – (in corso) gli scambi tra le squadre di vendita Il 20% dei responsabili ha preso un ruolo all’interno di un negozio dell’altra insegna

35. Il piano di comunicazione interna • - Note e comunicazioni puntuali ad ogni avvenimento (Annuncio Antitrust, Nuova organizzazione…) • - Brochure istituzionale • - Kit per i manager (cosa fare nei 100 gg) • - Newsletter settimanale (l’attualità) • - N° verde Raccolta dei messaggi su una segreteria e risposta pubblica • - Bacheche ad hoc in tutti i negozi • - Il giornale mensile « 1+1 » Per valorizzare i collaboratori • - Sito internet – social network www.progettouno.leroymerlin.it • Per favorire le domande, le critiche, per mostrare in famiglia la nuova azienda • - Intranet Diffondere le informazioni a tutti, in modo multicanale e senza paura di essere ridondanti Rispondere al bisogno di partecipare, di entrare in relazione, di essere vicino ai manger 2 convention nazionali (febbraio – giugno 2009) con i direttori di negozio e responsabili di sede (150 persone) 6 convention d’area (novembre) con i responsabili dei negozi (550 persone) Eventi di incontro in ogni filiera mestiere (commercio, acquisti, risorse umane, gestione, …)

36. Il piano di formazione Investimento eccezionale di più di 12.000 ore d’aula, (escluse formazioni mestiere e informatiche e affiancamenti sul campo) Un piano strutturato ad hoc x ogni livello manageriale Permettere ai manager di cercare di accompagnare i collaboratori nelle varie fasi di integrazione e cambiamento I risultati della ricerca sui codici culturali è diffusa a tutta l’azienda Diffondere elementi per comprendere l’altro, prendere consapevolezza dei rischi « Non so come sarà, ma so che verrà » Ogni responsabile di squadra ha seguito una formazione sul change management I dirigenti hanno partecipato come formatori al percorso per direttori negozio e dedicano mezza giornata a quadrimestre alla formazione dei capi settore

37. In conclusione: abbiamo fatto un passo enorme, siamo al 25% Dalla conoscenza all’appartenenza Accrescere la convinzione nel management partecipativo Liberare l’energia e apririsi alle idee dei collaboratori dal 2010-al 2013 vivremo un grande progetto comune: stiamo costruendo con a tutti i collaboratori la visione di LM nel 2020