第三章 物流系統分析與管理趨勢 Logistics System Analysis and Trends

2. 第三章 物流系統分析與管理趨勢Logistics System Analysis and Trends

3. 綱要 • 系統概論 • 總體與個體物流系統 • 物流系統分析 • 物流與運籌管理趨勢

4. 引言 • 物流涉及的範疇相當多元化，是一個複雜的營運系統，所需投入的管理工作也非常具有挑戰性。 • 物流與運籌的經理需要具備很強的系統觀，更須對未來重要的管理課題有充分的了解。

5. 系統概論 • 物流與運籌管理需要將產銷資源以有效方式予以組合，成為一個可以朝共同目標努力的一致性系統(a coherent system)。物流主管必須了解系統運作原理---如何設計、運作、以及控制它們。 • 經理人每天都在面對一些最複雜的系統，經驗加上系統運作原理的有效利用才能成功管理這些系統。

6. 系統組成 1/4 • 一個系統被視為一些子系統或元件的組合，元件間具互動性並匯集成一個大系統後產生集體行為。 • 電腦當然是系統，但是植物、動物、生態、國家、公司、工廠也都是，物流與供應鏈當然也是。

7. 系統組成 2/4 • 所有系統均可視為將投入(input)轉換成為產出(output)的活動。當系統被人建構起來時，它們通常被設計來立即產生比投入資源更高價值的產出。 • 例如，電腦取得大筆的資料並且處理成有用的資訊；工廠消耗原料並且產生成品。

8. 系統組成 3/4 • 自然系統，例如生態系統，經常具自我調節能力，試圖去控制它們常帶來更壞的結果。

9. 系統組成 4/4 • 人造系統是被設計來做控制與監督的，以致於它們的績效可以不斷地改進。 • 控制力是由管制投入流程(或流量)而達成， • 監督力涉及對產出結果的評量。

10. 投入 產出 轉鈕 量表 一個系統 1/4

11. 一個系統 2/4 • 不是所有投入都有轉鈕，也不是所有產出都有量表。甚至在最佳設計的系統裡，經常有些投入無法由操作系統的人控制。 • 在供應鏈中，經濟週期和自然災害可能對績效造成深遠的影響，但是它們卻是企業所無法控制的。經濟學者稱這些投入為外部因素(extrinsic factors)，與工廠或物流中心產能和預算分配等內在因素(intrinsic factors) 成對比，因為它們來自於系統界線之外。

12. 一個系統 3/4 • 我們不一定能夠評量每一個系統的產出。例如，衡量每一生產階段產生的消費者附加價值貢獻度是大家都想做的，但是大部分產業都有很大的困難加以衡量。 • 即使有可能衡量每一個產出，系統通常有很多的產出，一一加以評量是非常不具成本效益的工作。 • 較佳的方法是衡量對系統之監督與控制最有幫助的那些產出項目。

13. 一個系統 4/4 • 物流系統中的每一位經理人都被賦予一組轉鈕(a set of knobs)的責任，每一個人都可以看到量表(gauges)上的讀表數(readings)。 • 每個人的目標是將轉鈕設定在正確位置，使物流系統的產出最大化。 • 如果成員間對這些設定將如何影響供應鏈與物流運作沒有共同的了解，並在成員間為得到最佳整體績效的改變做好協調的話，企業的目標將不可能達成。

14. 系統與回饋 1/4 • 大部分真實系統裡有額外路徑可以攜帶訊號逆流而上，從產出回到早先的投入，這種訊號被稱為回饋 (feedback)。

15. 回饋訊號 A B 回饋訊號 系統之回饋訊號

16. 系統與回饋 2/4 • 回饋的目的是要提供系統上游產出現況的資訊，以便調節系統行為並對產出做更好的管控。

17. 系統與回饋 3/4 • 如系統元件A的訊號以一個固定比率增加 ，系統元件B的產出可以提供A一個回饋訊號，這將造成A接收訊號的擴大，那麼A的產出將會以持續增加的速度上升。這種回饋稱為強化回饋，因為它會放大接收訊號的強度。 • 例如，銀行帳戶的複合利率將本期利息回存本金，使下期產生更多的利息等等。

18. 系統與回饋 4/4 • 假如我們倒轉回饋機制，B的產出是被用於降低A對接收訊號的反應而不是增加，這種回饋被稱為弱化回饋(negative feedback)，因為它會抑制進來的訊號。 • 在弱化回饋中，原始訊號的每次增加將對產出造成較小的影響，這種回饋型態傾向將系統保持在設定範圍內而不會把它推向極端值。 • 弱化回饋在系統設計上受到更為廣泛的應用，因其具備能力將系統限制在一合理的作業產出範圍內。

19. 強化回饋 弱化回饋 擴大訊號 出產 抑制訊號 時間 時間 兩種回饋效果

20. 總體物流系統 • 企業物流為總體商業系統的中間元件，與企業內部其他功能間產生介面關係，尤其是在行銷與生產兩個功能有最直接的互動。 • 同時，企業也與其外部供應商及顧客兩個子系統產生社會性與政治性的介面關係與互動。 • 為能對這些介面關係進行有效的管理，物流經理人必須對這些介面關係的特性與運作法則有深入的了解，方能在管理工作上採取正確的收放策略，爭取對企業與整體商業系統帶來最佳化的結果。

21. 供應商 顧客 行銷 財務 物流 會計 生產 總體與個體物流系統關聯性

22. 運輸 倉儲 包裝 需求預測 生產規劃 採購顧客服務 顧客服務 物料搬運 存貨控制 訂單履行 工廠及倉庫選址 退貨處理 零組件及服務支援 呆廢料處理 個體系統

23. 個體系統-物流與行銷 • 物流有時被指為行銷的另一半。 • 實體配送和訂單履行往往是產品銷售的關鍵變數，在正確的時間提供正確的數量予顧客的能力將是銷售的關鍵要素。 • 物流經理對不同價格下的銷售數量有興趣，因為這將影響存貨需求、補貨時間與其他顧客服務構面。 • 當行銷決策仰賴於新產品的實體構面時，物流經理應該提供投入。 • 當企業透過促銷來刺激銷售時，必須即時通知物流經理，如此才會有足夠存貨數量被運至顧客手中。 • 通路決策牽涉交易與實際配銷通路的決策 ，以物流經理觀點而言，這種決策會大大影響對物流系統的需求特性。

24. 個體系統-物流與生產 • 生產週期長度 • 季節性產品 • 物流在供應端與生產間也存在介面關係

25. 個體系統-物流與其他功能 • 物流對於資產報酬率(ROA)或投資報酬率(ROI)有直接的影響 • 物流經理必須具備財務指標與績效標準的知識；公司財務長也越來越具有物流的知識。 • 在物流系統的選擇分析上，會計系統因提供適當的成本資訊，而扮演關鍵性的角色。

26. 物流系統分析 1/2 • 物流系統分析方法的選擇通常需視從哪個角度與觀點進行物流活動的分析。 • 例如，假使公司欲分析物流系統的長期設計方案，則應將焦點放在企業網絡的節點與連結關係； • 倘若公司是要評估委外運輸公司或運輸模式的改變影響，則應該從成本中心的角度分析內部物流系統。

27. 物流系統分析 2/2 • 分析物流系統的四種方法： • 內向物流與外向物流 • 成本中心 • 物流網路 • 物流通路

28. 內向物流與外向物流 • 內向物流與外向物流兩者存在的物流需求差異對公司的物流系統設計有重要的影響。透過內向物流與外向物流兩種觀點，企業更容易檢視自己的物流系統，同時產生不同的管理方法。 • 1.平衡系統：如General Food、統一企業等 • 2.繁重內向物流：如Boeing航空公司 • 3.繁重外向物流：如DOW Chemical、台塑 • 4.逆向物流系統：如生產電腦、影印機的公司

29. 成本中心 1/2 • 許多公司的物流管理活動包括了運輸、倉儲、存貨、物料搬運以及工業包裝，這些活動之間存有高度的相關性。 • 以成本中心來觀察這些活動，我們可以分析導致較低成本或較佳服務物流系統的活動間可能的互易關係。 • 因為降低總物流成本或改善服務總是會產生某一活動中心與另一活動中心之間的互易現象，因此企業經常透過將物流切割為幾個成本或活動中心來分析物流系統。

30. 改變倉庫數量之總物流成本分析 系統1 系統2 成本中心三個倉庫五個倉庫 運輸$850,000 $500,000 存貨1,500,000 2,000,000 倉儲600,000 1,000,000 因銷售下降所造成的損失* 350,000 100,000 總成本$3,300,000 $3,600,000 * 顧客意圖購物卻缺乏存貨的情況。 成本中心 2/2

31. 物流網路 1/2 • 網路中的節點是存放與處理商品的空間點，意即，節點就是企業儲存原料來製作為成品、或以成品出售給顧客的工廠和倉庫。 • 網路中的的另一部份是連結，代表物流系統中連接各節點的運輸路線。此路線可由單一運輸模式組成 (鐵路、汽車、空運、水運、或管道)，也可能由複合運輸模式所組成。 • 透過物流網路兩個基本要素的分析，提供企業一個便利的平台尋找可能的物流系統改善機會。

32. M W P W M P W P W W W W P M M 物流網路 2/2 W=Warehouse P=Plant M=Market

33. 物流通路 1/2 • 物流通路為整個配銷通路的一部分，物流通路可以很簡單、也可以很複雜。 • 通路分析主要涉及通路成員及空間關係之了解，進而作出正確的關係發展及區位選擇策略。

34. 零售商 原料供應點 倉儲 零售商 零售商 原料供應點 製造工廠 零售商 倉儲 零售商 原料供應點 零售商 物流通路 2/2 流向

35. 物流與運籌管理趨勢 • 物流組織 • 物流人才 • 物流創新 • 供應鏈保安

36. 離散式 功能結構 第一階段 群組式 功能結構 第二階段 群組式 功能結構 第三階段 群組式 功能結構 第四階段 程序式 功能整合結構 第五階段 程序式 資訊整合結構 物流組織 圖3-9：物流組織發展過程（一般架構） 來源: 摘譯自 Bowersox, Closs, Cooper, Supply Chain Logistics Management, 2001

37. 物流人才 • 物流與供應鏈經理人必須具備技能(Skills)與職能(Competence)兩種能力，技能為一般性且與所處行業不相關的知識；職能指的是基於經驗並與行業有關的知識 。 • 優秀的物流與供應鏈專業管理人才應該是專才中的通才，除了要具備諸如採購、生產管理、運輸倉儲、存貨管理等專業知識外，其他與物流業整合相關的知識及技能，諸如行銷、顧客服務、財務分析、資訊科技的應用、企業策略規劃、部門人際溝通及協調、企業國際化營運概念、培養國際視野及適當的外語應用能力等，亦為未來物流與供應鏈專業管理人才必須具備之整合知識與能力。

38. 物流創新 1/3 • 「創新 (innovation)」是21世紀國家發展與企業競爭最重要的能力，成功的創新能為企業帶來實質的利潤與價值，反之，缺乏創新的企業，易被他人模仿取代，終究難逃被淘汰的命運。

39. 物流創新 2/3 • 創新可分為加值型創新(incremental innovation)與突破（結構）型創新(radical innovation)。 • 加值型創新為在原有的基礎上外加創新，以創造更高價值，亦稱為漸進式創新或持續型創新，例如改變包裝、添加不同口味、變更作業流程、甚至改善顧客關係等。 • 結構型創新乃是變更原有結構以創造新價值，如採用新的技術（數位相機、手機）、新的流程（零庫存流程、網路購物）等。

40. 顧客線索蒐集活動 協商、澄清與反思活動 建立互動平台活動 物流創新 跨組織學習 物流創新 資料來源： “Logistics innovation: A customer value-oriented social process” 物流創新 3/3

41. 供應鏈保安 1/4 • 供應鏈保安(supply chain security)是指防止供應鏈因為蓄意破壞及干擾以至於造成供應鏈營運嚴重失常的相關防範措施。 • 自從美國911恐怖事件、美西封港事件、SARS病毒流行事件等發生後，已經完成全球佈局的跨國性企業對於建立完備的供應鏈保安措施及應變計畫愈來愈加重視，期望能防範於未然。

42. 供應鏈保安 2/4 • 貨物偷竊(cargo theft)是造成供應鏈損失的一個原因，可採取的防範措施很多，不過眾所週知的，此乃是運輸業的「不可告人的小秘密」。 • 下列兩種情況帶給貨物最大的風險：駐留時間(dwell time)與控制權轉移(changes in control)。

43. 供應鏈保安 3/4 • 駐留時間指貨物不在移動的時間。要在貨物移動時偷竊是相當困難的。 • 控制權的轉移是指運送一批貨物從一方交接給另一方的地點。它可能發生在港口，不同運輸模式可以在此銜接；也可能是卡車駕駛換班的時候。每一次的轉移都是一個風險時點。

44. 供應鏈保安 4/4 • 世界關務組織(WCO)為防止恐怖組織利用國際貨物進行恐怖活動，近年對於聯合各國海關共同推動優質企業認證(Authorized Economic Operators)的認證機制，並建立國際貨件電子身分證制度，期能有效全程追蹤正常國際貨件的流向，進而杜絕不當國際貨件的產生。