整合一：策略形成與策略執行系統之整合 -- 平衡計分卡 (BSC) 之設計與運用

1. 整合一：策略形成與策略執行系統之整合--平衡計分卡(BSC)之設計與運用整合一：策略形成與策略執行系統之整合--平衡計分卡(BSC)之設計與運用 吳安妮 政治大學會計系講座教授 2014年7月3日

2. 一、平衡計分卡之具體內容及實施步驟：以A製造業為模擬個案一、平衡計分卡之具體內容及實施步驟：以A製造業為模擬個案 二、平衡計分卡在組織面之綜效：以A製造業為模擬個案 三、平衡計分卡之未來發展重點 四、結論 五、Q&A 附錄一：平衡計分卡之實施步驟：以B銀行業為模擬個案 附錄二：平衡計分卡在組織面之綜效：以B銀行業為模擬個案 報告大綱

3. 一、平衡計分卡之具體內容及實施步驟：以A製造業為模擬個案一、平衡計分卡之具體內容及實施步驟：以A製造業為模擬個案 （一）策略性議題之形成 （二）策略性目標之形成 （三）策略圖之形成 （四）策略性診斷—水平與垂直缺口分析（五）策略性衡量指標及目標值之形成 （六）策略性行動方案 （七）策略性預算 （八）策略性獎酬

4. 表1：平衡計分卡之具體內容表 1.策略性議題 2.策略性目標 3.策略性衡量指標 4.策略性衡量指標之目標值 5.策略性行動方案 6.策略性預算 7.策略性獎酬 財務構面 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 顧客構面 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 內部流程構面 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 學習與成長構面 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 公 司 之 策 略 平衡計分卡 (出處：吳安妮研究)

5. 四、七、四要素及系統 4.溝通系統 使命 七個執行步驟 願景及價值觀 4. 策略性衡量指標之目標值 1. 策略性議題 2. 策略性目標 3. 策略性衡量指標 5. 策略性行動方案 6. 策略性預算 7. 策略性獎酬 策略 (strategy) 策略形 成系統 1.策略描述系統 2.衡量系統 3.執行系統 策略執行系統：四個子系統 圖1：平衡計分卡之要素及系統圖 (出處：吳安妮研究)

6. 平衡計分卡四大構面 6

7. 財務面：訂出明確的公司價值 7

8. 建立策略圖─財務構面 長期價值創造 增進生產力策略 營收成長策略 擴展收入機會 增加顧客價值 改善成本結構 增進資產效用 • 降低現金費用支出 • 消除浪費， 增加產出 • 現有資產產能管理 • 增額投資消除瓶頸 • 新收入來源(新產品、新市場、新夥伴) • 改善現有顧客的獲利率 圖2：財務構面提供有形價值之定義圖 8 (出處：Kaplan, R., & D. Norton. 2004. Strategy Maps,p.36.)

9. 顧客面：界定顧客之價值主張 9

10. 顧客構面：典型的差異化的價值主張 在不同的策略下，企業需要不同的價值主張，以吸引並維持目標顧客。 營運卓越 顧客親近 結合品質、價格及便利性等特性，創造無法取代的優勢。 建立與顧客間的緊密連結；提供顧客所需的所有產品及服務。 Toyota 麥當勞 戴爾電腦 Wal-Mart 西南航空 IBM 高盛證券 美孚石油 最佳消費 最佳全面解決方案 產品領導 系統鎖定 持續創造具有高效能的產品，顧客願意花更高的代價購買其產品。 位數量龐大的廠商及消費者提供交易平台，離開此平台的代價極高。 新力電子 英代爾 賓士汽車 默克藥廠 嬌生公司 微軟 思科 e-bay Visa Mastrercard 最佳、最快上市的產品 最佳標準 最佳交易 10 （出處：Balanced Scorecard Collaborative, Inc.）

11. 顧客構面之策略議題 顧客構面 最佳總成本 提供一致性、即時性、及低成本之產品與服務 最低成本之供應商 一致性的高品質 迅速的購買 適當的選擇 產品領導者 將現存績效範圍之產品與服務發展為極具吸引力 高績效產品：速度、尺寸、準確性、重量 首先上市 滲透至新市場區隔 完整的顧客解決方案 提供最佳解決方案給顧客 顧客生命週期獲利力 提供解決方案之品質 每位顧客產品與服務的數量 顧客維繫 最終消費者的高額轉換成本      增加互補者的價值 系統鎖定 提供容易使用的平台與標準 提供廣泛使用的標準 在穩定的平台上提供創新 提供廣泛選擇與便利的入口 提供大量顧客基礎 圖3：不同價值主張的顧客目標圖 11 (出處：Kaplan, R., & D. Norton. 2004. Strategy Maps, p.41.)

12. 內部程序面：創造流程的價值 12

13. 創新流程 顧客管理 流程 作業流程 策略 • 發明 • 產品發展 • 上市速度 V V 產品領導 V • 發展解決方案 • 關係管理 • 諮詢服務 V 顧客親近 V V • 供應鏈管理 • 高效率的運作 • 產能管理 • ABC 營運卓越 策略性重點 V 滿足基本要求 圖4：不同策略下應強化的內部流程圖 13 (出處： Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.91. )

14. 學習成長面：人力、資訊、及組織面之結合 14

15. 法令及社會管理流程 程序：社區及環境之改善 營運管理流程 程序：生產及運送產品與服務 顧客管理流程 程序：加強顧客價值 創新管理流程 程序：創造新產品及服務 學習與成長構面 內部構面 學習與 成長 構面 策略性工作成員 策略性IT組合 組織改變議程 創造就緒性 創造結合體    學習與成長構面之策略議題 人力資本 資訊資本 組織資本 • 文化 • 領導 • 技能 • 訓練 • 知識 • 系統 • 資料 • 網路 • 結盟 • 團隊 圖5：無形資產應與策略結合以創造價值圖 15 (出處：Kaplan, R., & D. Norton. 2004. Strategy Maps, p.51. )

16. （一）策略性議題之形成

17. 圖6：根據策略形成策略性議題圖：A製造個案 策略性議題之形成： 使命 願景 主要策略內容 • 採艦隊型組織，互相支援，但各自發展。 • 以解決方案提供者為職志，提供顧客導向的配套服務，追求顧客佔有率。 • 專注於經營利基市場及利基產品。 • 善用策略聯盟，完成全球化佈局。 • 以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。 顧客面之策略性議題 全面性的技術及解決方案之服務領導 通路領導 供應鏈領導 產品組合 領導 營運卓越 風險管理 內部流程面之策略性議題 (出處：吳安妮研究）

18. 策略性議題之形成：A製造個案 以顧客面策略性議題為主幹，引導出內部流程及學習成長構面之策略性議題。 財務構面 全面性的技術及解決方案之服務領導 營收成長 顧客構面 全面性解決方案服務管理 內部流程構面 全面性解決方案服務之能力 學習與成長構面 圖7：策略性議題之導出圖 (出處：吳安妮研究）

19. 策略性議題之形成：A製造個案 營收成長 財務 生產力 全面性的技術及解決方案之服務領導 通路領導 供應鏈領導 產品組合 領導 營運卓越 顧客 內部流程 全面性解決方案服務管理. 通路管理 供應鍊 管理 產品組合 管理 營運管理 風險 管理 學習與成長 全面性解決方案服務之能力 通路管理能力 國際合作能力 供應商及生產管理能力 產品設計及組合之能力 風險管理能力 圖8：策略性議題之導出圖 (出處：吳安妮研究）

20. （二）策略性目標之形成

21. 策略性目標的形成：以「全面性的技術及解決方案服務領導」之策略性議題為例策略性目標的形成：以「全面性的技術及解決方案服務領導」之策略性議題為例 學習成長 財務構面 顧客構面 內部流程 策略性議題 營收成長 全面性的技術及解決方案服務領導 全面性解決方案服務管理 全面性解決方案服務能力 提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收 客戶特定需求管理 策略性目標 培養產品研發人才 產品組合管理 滿足客戶一次購足之需求 應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發) 與外部技術顧問及團隊合作 舊產品在新市場或新客戶擴張 全面性之客戶問題解決及關係維繫 DATABANK (產品的基本面與應用面) 新產品出口(歐美日) 外部技術合作之管理 產品應用研發組合能力 顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面) 圖9：策略性目標的形成圖 (出處：吳安妮研究）

22. 策略性目標的屬性界定(長短期、重要性及差異化之競爭優勢)策略性目標的屬性界定(長短期、重要性及差異化之競爭優勢) 顧客面 通路領導 全面性技術及 解決方案之服務領導 供應鏈領導 產品組合領導 營運卓越 短期 (3分) 客戶問題解決及 關係的維繫 (5分) 行銷網路擴張 (4分) 創造生產本土 化對大中華區 顧客之效益 (3分) 運籌作業管理 之效率及品質 中長期 (4分) 滿足顧客一次 購足需求 (3分) 運籌作業管理 之效率及品質 (5分) 行銷網路擴張 (4分) 優勢的品牌形象 (公司/產品) (5分) 成為客戶的亞 太營運中心 (2分) 推出經濟型 產品(大中華) 重要性程度 圖10：策略性目標的屬性界定圖 4~5 3 1~2 (出處：吳安妮研究）

23. （三）策略圖之形成

24. 營收成長 策略性議題 財 務 提昇新產品(產品組合 、產業價位)之營收 舊產品在新市場或新客戶擴張 新產品出口(歐美日) 策略性目標 策略性議題 全面性的技術及解決方案服務領導 顧 客 滿足客戶一次購足之需求 全面性之客戶問題解決及關係維繫 策略性目標 策略性議題 全面性解決方案服務管理 內部流程 客戶特定需求管理 外部技術合作之管理 顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面) 產品組合管理 策略性目標 應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發) 全面性解決方案服務能力 策略性議題 學習成長 培養產品研發人才 與外部技術顧問及團隊合作 策略性目標 DATABANK (產品的基本面與應用面) 產品應用研發組合能力 圖11：策略圖之形成圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例 (出處：吳安妮研究）

25. （四）策略性診斷—水平與垂直缺口分析

26. 表2：策略性現況診斷—水平缺口分析表 (出處：吳安妮研究）

27. 策略性現況診斷—垂直缺口分析 營收成長 財務 議題缺口 （全面性的技術及 解決方案之服務領導） 顧客 內部流程 全面性的解決方案服務管理 學習與長 議題缺口 （全面性的解決方案服務能力） 圖12：策略性議題垂直缺口分析圖 (出處：吳安妮研究）

28. 營收成長 策略性現況診斷—垂直缺口分析 策略性議題 財 務 目標缺口 目標缺口 目標缺口 策略性目標 策略性議題 全面性的技術及解決方案服務領導 顧 客 目標缺口 全面性之客戶問題解決及關係維繫 策略性目標 策略性議題 全面性解決方案服務管理 內部流程 客戶特定需求管理 目標缺口 目標缺口 產品組合管理 策略性目標 目標缺口 學習成長 策略性議題 全面性解決方案服務能力 目標缺口 培養產品研發人才 策略性目標 目標缺口 目標缺口 圖13：策略性目標垂直缺口分析圖 (出處：吳安妮研究）

29. （五）策略性衡量指標及目標值之形成

30. 營收成長 策略性議題 財 務 提昇新產品(產品組合、產業 價位)之營收 1.代理進口之產品組合的銷售量 2.代理進口新產品營收成長率 舊產品在新市場或新客戶擴張 1.既有產品在新產業之銷貨收入成長率 2.既有產品在新客戶之佔有率 新產品出口(歐美日) 1.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量 2.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入 策略性目標 策略性衡量指標 策略性議題 全面性的技術及解決方案服務領導 顧 客 策略性目標 滿足客戶一次購足之需求 1.目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度 2.目標顧客之成交率 全面性之客戶問題解決及關係維繫 1.客戶全面性問題解決之滿意度 2.主動解決客戶問題的頻率次數 策略性衡量指標 全面性解決方案服務管理 策略性議題 內部流程 客戶特定需求管理 策略性目標 產品組合管理 引進新產品的件數 應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發) 配方及技術結合 之結案率 外部技術合作管理 外部顧問解決問題的比例 顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面) 1.顧客對資料庫內容與使用方便性之 滿意度 2.產品資料更新之筆數 策略性衡量指標 全面性解決方案服務能力 策略性議題 學習成長 DATABANK(產品基本面與應用面) Databank建置完成率 產品應用研發組合能力 建置實驗室的進度 培養產品研發人才 產品教育訓練時數 與外部技術顧問及團隊合作 外部顧問合作之滿意度 策略性目標 策略性衡量指標 圖14：策略性衡量指標形成圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例 (出處：吳安妮研究）

31. 表3：策略性衡量指標之目標值表 (出處：吳安妮研究）

32. （六）策略性行動方案

33. 圖15：策略性行動方案與策略性目標的關連圖 (出處：吳安妮研究）

34. 策略性衡量指標 短期策略性衡量指標之目標值 策略性行動方案 策略圖：策略性議題--全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明） • 新產品營收成 長率 • 舊產品在新客 戶之佔有率 • 成長30% • 成長25% 財務面 策略性目標 提昇新產品 之營收 舊產品在新市場 或新客戶擴張 • 目標客戶對產品 組合、應用配方及技術服務之滿意度 • 目標顧客之成交率 顧客面 • 70% • 10家 • 引進化學錫新 產品 策略性目標 滿足客戶一次購足之需求 內部流程面 • 3至4個 • 90% • 引進新產品件數 • 目標案例的結案 率 • 引進PCB和 LCD產業產品 策略性目標 產品組合管理 應用配方及技術之 整合服務管理 (諮詢，研發) 學習成長面 • 建置實驗室的進 度 • 產品教育訓練時數 • 50% • 100小時 • 設立應用實驗 室 策略性目標 培養產品 研發人才 產品應用研發 組合能力 圖16：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例 (出處：吳安妮研究）

35. （七）策略性預算

36. 提昇新產品 之營收 舊產品在新市場 或新客戶擴張 滿足客戶一次購足之需求 產品組合 管理 應用配方及 技術之 整合服務管理 (諮詢，研發) 培養產品 研發人才 產品應用 研發組合 能力 圖17：策略性預算之形成圖 (出處：吳安妮研究)

37. 將營業預算與策略預算分別編列 日常營運活動之相關預算 日常營運活動 50% 營運預算 策略性行動方案 50% 基礎建設 依策略決定的行動方案 策略預算 圖18：營運預算與策略預算圖 (出處：吳安妮研究）

38. （八）策略性獎酬

39. 表4：策略性獎酬系統表 策略性獎酬 (出處：吳安妮研究)

40. 二、平衡計分卡在組織面之綜效：以A製造業為模擬個案二、平衡計分卡在組織面之綜效：以A製造業為模擬個案 （一）平衡計分卡在總公司、事業單位(SBU)及部門間之綜效 （二）支援部門(SSU)之角色—HR部門

41. （一）總公司、事業單位及部門間之綜效

42. 總公司 支援性單位 外部夥伴 總公司計分卡 (共享的策略性議題) 主要事業單位 主題 衡量 SBU 1 SBU 2 SBU 3 • 顧客計分卡 • 配銷商計分卡 • 合資聯營計分卡 • 供應商計分卡 • 新事業計分卡 • 外包廠商計分卡 1.全面性的技術 　及解決方案之 　服務領導 2.通路領導 3.供應鏈領導 4.產品組合領導 5.營運卓越 • 經管處 • 運籌管理 • 研究所 • 管理部 • 人力資源 • 資訊科技 XXX XXX XXX XXX XXX XX XX XX 每一支援性單位，發展一套可將最佳實務分享給其他單位且創造綜效的平衡計分卡 總公司的計分卡定義策略性優先順序 每一事業單位，發展一套與總公司之策略性議程相符合的平衡計分卡 形成與SBU策略一致的外部夥伴計分卡 圖19：依策略連結整個組織圖 (出處：吳安妮研究)

43. 總公司平衡計分卡 SBU平衡計分卡 SBU策略性議題發展 SBU從總公司之策略議題中，選擇出適合該事業單位的議題，思考原則如下： 1.對該議題具有影響力，或 2.能使自己部門產生競爭優勢之 議題。 SBU策略性目標發展 根據SBU策略議題之特色發展出SBU之策略性目標。 圖20：SBU平衡計分卡之策略性議題及策略目標發展邏輯圖 (出處：吳安妮研究)

44. 總公司顧客面之策略性議題 全面性的技術及解決方案之服務領導 通路領導 供應鏈領導 產品組合 領導 營運卓越 此議題則屬SBU1之重點特色，但非總公司之策略性議題 因「供應鏈領導」屬”總公司層級”有關策略聯盟之方向及管理議題，與SBU1無關，故不承接此項議題。 ＳＢＵ１顧客面之策略性議題 全面性的技術及解決方案之服務領導 通路領導 產品組合 領導 營運卓越 製程領導 圖21：SBU平衡計分卡之策略性議題發展邏輯舉例圖 (出處：吳安妮研究)

45. （二）支援部門之角色

46. 總公司 SBU 五大步驟： 1.需求供給對應分析 2.服務協議 3.服務部門平衡計分卡 4.SBU與SSU之對應連結 5.內部顧客回饋 SSU 需求單位 供給單位 圖22：建立支援性單位的連結圖 (出處：吳安妮研究)

47. 需求供給對應分析—調查需求 表5：服務需求調查表 (出處：吳安妮研究)

48. 需求供給對應分析：有需求、無供給 表6：需求供給對應分析表 (出處：吳安妮研究)

49. 需求供給對應分析：有供給、無需求 表7：需求供給對應分析表 (出處：吳安妮研究)

50. 完成供給與需求對應分析後—形成服務協議 HR部門對各部門之服務協議表 圖23：服務協議圖 (出處：吳安妮研究)