Download
1 / 28
280 likes | 293 Views
Chapter 5. ERP กับ Balanced Scorecard. หัวข้อการเรียนรู้. บุคลากรที่เกี่ยวข้องกับระบบ ERP หลักการทำงานของระบบ SCM ERP Software การประเมินผลองค์กรระดับต่าง ๆ. ปัจจัยสู่ความสำเร็จของโครงการ ERP.
E N D
Chapter 5 ERP กับ Balanced Scorecard
หัวข้อการเรียนรู้ • บุคลากรที่เกี่ยวข้องกับระบบ ERP • หลักการทำงานของระบบ SCM • ERP Software • การประเมินผลองค์กรระดับต่าง ๆ
ปัจจัยสู่ความสำเร็จของโครงการ ERP Stratman และ Roth แยกปัจจัยความสำเร็จของโครงการออกเป็นสองประเภท ซึ่งล้วนแต่ขึ้นอยู่กับความสามารถของคนทั้งสิ้น ดังนี้ 1. ปัจจัยทางเทคนิค และการจัดการ 2. ปัจจัยองค์กร
ปัจจัยทางเทคนิค และการจัดการ • การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (Strategic IT Planning) ซึ่งหมายถึงการที่ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ในการนำระบบ IT ที่เหมาะสม • ความยึดมั่นของผู้บริหาร (Executive Commitment) หมายถึงว่าจะต้องมีผู้บริหารระดับสูงในองค์กรที่มีความเชื่อ และยินดีสนับสนุนการนำระบบ ERP มาใช้ในองค์กร และยินดีที่จะจัดสรรทรัพยากรมา เพื่อทำให้โครงการประสบความสำเร็จ • การจัดการโครงการ (Project Management) หมายถึงการที่มีบุคลากรที่มีความรู้และทักษะในการประสานงาน และทำการติดตามงานที่เกี่ยวข้องกับการนำระบบ ERP มาใช้ และทำให้ทันตามกำหนดการของโครงการ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ • ทักษะทางไอที (IT Skills) หมายถึงการมีความสามารถในการใช้และบำรุงรักษาระบบสารสนเทศที่จำเป็นต่อการทำธุรกิจ
ปัจจัยทางองค์กร • ทักษะด้านกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Skills) หมายถึงความเข้าใจว่าธุรกิจดำเนินการกันอย่างไร และสามารถประเมินผลกระทบของการตัดสินใจหรือการกระทำอันใดอันหนึ่งที่จะมีต่อองค์กร • การฝึกอบรม (Training) หมายถึงกระบวนการในการสอนคนกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรให้มีความสามารถในการใช้ระบบได้อย่างคล่องแคล่ว และมีประสิทธิภาพ • ความสามารถในการเรียนรู้ (Learning Competency) หมายถึงกิจกรรมต่างๆ ที่ทำให้เราสามารถชี้ชัดลงไปว่าคนของเราเข้าใจและสามารถใช้เทคนิคต่าง ๆ ในระบบ ERP ได้อย่างถ่องแท้
ปัจจัยทางองค์กร • ความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง (Change Readiness) หมายถึง กลยุทธ์ การจัดการของผู้บริหารในการเอาชนะแรงต้านการเปลี่ยนแปลงของพนักงานอันเนื่องมาจากต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานจากแบบเก่า ๆ มาใช้ระบบ ERP แทน
สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงในการ Implement ERP • ผู้บริหารระดับสูงไม่ให้ความสำคัญกับโครงการ ERP เพราะถ้าผู้บริหารไม่กำหนด พนักงานก็จะเลือกทำงานเดิมก่อนเพราะเห็นว่าสำคัญกว่า และจะเห็นงาน ERP เป็นงานรองเสมอ • ผู้จัดการโครงการไม่มีอำนาจในการสั่งงาน (Authority) ผู้จัดการโครงการควรได้รับอำนาจในการสั่งการเต็มาที่จากผู้บริหารระดับสูง และตัวผู้จัดการโครงการเองก็ต้องมีเวลามากพอ • การเปลี่ยนแปลงทุกอย่างให้เหมือนระบบงานเดิม ระบบ ERP จะเข้าไปมีบทบาทกับการทำงานของหลายหน่วยงานในองค์กรของท่าน ผู้ซื้อควรให้เวลากับระบบใหม่ ศึกษาให้มากพอ หากต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงโปรแกรมเอาแค่เฉพาะในส่วนที่จำเป็นจริง ๆ จึงจะเหมาะสม
สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงในการ Implement ERP • การกำหนดว่างาน ERP เป็นงานของแผนกใดแผนกหนึ่งเท่านั้น ผู้จัดการแต่ละแผนกนอกจาจะมีส่วนร่วมรับผิดชอบในการเรียนรู้ข้อมูลกระบวนการทำงาน ยังมีความจำเป็นต้องพูดคุยกับฝ่ายอื่นที่เกี่ยวข้องกับตนเอง • การสร้างระบบ Hardware และ Software ที่ไม่สอดคล้องกัน ผู้ขาย ERP ได้รับผิดชอบทดสอบมาเป็นอย่างดี ท่านไม่ควรไปเปลี่ยนแปลงมัน มิฉะนั้นท่านอาจจะประสบปัญหายุ่งยากภายหลัง • การจัดการโครงการโดยปราศจากเอกสารควบคุม ERP จำเป็นต้องมีเอกสารบันทึกข้อตกลงต่าง ๆ เหล่านั้นเพื่อทบทวนความเข้าใจกันภายหลัง
สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงในการ Implement ERP • การขาดการฝึกอบรม ขั้นตอนเริ่มต้นของโครงการควรมีการจัดอบรมสำหรับผู้เชี่ยวชาญของระบบ ERP คือผู้ขายให้เข้าใจระบบงานขององค์กร และผู้เชี่ยวชาญระบบงานภายในองค์กร • การขาดการประสานงานกับผู้ขาย ERP บางบริษัท ผู้จัดการโครงการของผู้ซื้อมีแนวโน้มที่อยากจะขึ้นระบบเอง โดยไม่พึ่งพอที่ปรึกษาจากผู้ขาย ERP เพราะ เนื่องจากต้องการประหยัดงบประมาณในการ ดำเนินงาน ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นส่วนหนึ่งคือ Implement ไปผิดทางเป็นผลให้ระบบไม่สำเร็จเพราะไม่รู้จริง
บุคลากรที่เกี่ยวข้องกับระบบ ERP • กลุ่มผู้ใช้ (End User) หมายถึงบุคลากรที่ปฏิบัติงานประจำในหน้าที่ต่าง ๆ และไม่เกี่ยวข้องกับการดูแลระบบสารสนเทศขององค์กรโดยตรง บุคลากรเหล่านี้เป็นเพียงผู้ที่รู้หน้าที่งานทางธุรกิจของตน และเรียนรู้วิธีการใช้ระบบ ERP ที่จะช่วยให้การทำงานของตนมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล อย่างไรก็ตามปัญหาที่เป็นเรื่องใหญ่ของตนกลุ่มนี้คือ การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
บุคลากรที่เกี่ยวข้องกับระบบ ERP • กลุ่มบุคลากรด้านไอที เป็นผู้ที่มีความเกี่ยวข้องดูแลออกแบบติดตั้งระบบโดยตรง และเป็นกลุ่มที่ทำงานอย่างใกล้ชิดกับที่ปรึกษาของบริษัทออกแบบและติดตั้งระบบ ซึ่งมีหน้าที่หลักในงานด้านให้การศึกษาและฝึกอบรมบุคลากรอื่นๆ ในองค์กร ให้มีความรู้ความเข้าใจและสามารถใช้งานระบบ ERP ได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงงานด้านการแก้ไขปรับปรุงระบบ (Minor Modification) • บุคลากรเหล่านี้ เป็นบุคลากรที่ได้รับการโอนถ่ายความรู้จากที่ปรึกษาและมีผลโดยตรงต่อความสำเร็จของระบบ และเป็นกลุ่มที่มีแนวโน้มของการออกจากงานสูงเมื่อมีทักษะโปรแกรม ERP แล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่มีความรู้ความเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจด้วย
คิดใหม่ ทำใหม่ในการรักษาคน • เป็นความคิดเดิมที่ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงนัก เนื่องจากบุคลากรที่เก่งในทักษะด้านนี้กำลังเป็นที่ต้องการของตลาดอย่างสูง ผู้บริหารต้องสามารถที่จะคาดการณ์วางแผนไว้ล่วงหน้าของอัตราการเข้าออกของพนักงานและทักษะใด โดยเครื่องมือวิธีการที่จะใช้ในการบริหารรักษาบุคลากรที่มีค่านั้นสามารถทำได้โดย • การใช้ค่าตอบแทน ค่าตอบแทนเพิ่มเมื่อบุคลากรมีความรู้ทักษะ ERP เพิ่ม ค่าตอบแทนที่สูงขึ้นยังคงเป็นสิ่งดึงดูดใจบุคลากรส่วนใหญ่ให้อยู่กับองค์กรต่อไป องค์กรอื่นอาจสามารถไขกุญแจทองออกได้โดยใช้ลูกกุญแจทองโดยการเสนอค่าตอบแทนต่าง ๆ ให้สูงขึ้นไปกว่าที่บุคลากรได้รับจากองค์กรเดิม
คิดใหม่ ทำใหม่ในการรักษาคน • ลักษณะงานและความก้าวหน้าในอาชีพ ผลการสำรวจ พบว่าสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญเป็นอันดับหนึ่งและอันดับสองคือ วัฒนธรรมขององค์กรที่มีการส่งเสริมการเติบโตในอาชีพรวมถึงงานที่ท้าทาย และโอกาสในการฝึกอบรมและพัฒนาตนเอง พนักงานเห็นโอกาสในการก้าวหน้า ในอาชีพของตน ให้ข้อมูลแก่บุคลากรในการที่จะสามารถก้าวขึ้นตำแหน่งหรืองานที่มีความรับผิดชอบสูงขึ้นต่อไป
คิดใหม่ ทำใหม่ในการรักษาคน • สภาพแวดล้อมในการทำงาน สภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดีซึ่งรวมถึง การมีหัวหน้าที่ดีที่ทำงานด้วยอย่างมีความสุข รวมถึงกฎระเบียบนโยบายที่ไม่ทำให้พนักงานอึดอัดในการทำงาน อุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ในการทำงานที่ช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างสะดวกสบาย และที่สำคัญคือเพื่อร่วมงานที่เข้ากันได้และพนักงานรู้สึกมีความผูกพัน
คิดใหม่ ทำใหม่ในการรักษาคน ดังนั้นองค์กรควรมีการเตรียมความพร้อมโดยมีระบบการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ที่จะส่งเสริมให้บุคลากรที่มีทักษะนั้นให้เก็บ Explicit Knowledge เพื่อป้องกันการสื่อภาพลักษณ์ที่ไม่ดีออกไปสู่บุคคลภายนอก และในอนาคตยังอาจมีความเป็นไปได้ที่จะให้พนักงานที่ออกนั้นมาช่วยงาน Part Time หรือ Freelance ถ้าหากต้องการความรู้ทักษะของพนักงานคนนั้นจริง ๆ และยังหาบุคลากรใหม่มาทดแทนไม่ได้
คิดใหม่ ทำใหม่ในการรักษาคน โดยสรุปคือ การถ่ายโอนความรู้ที่จำเป็นสำหรับงาน ERP ระหว่างบุคลากร เพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินงานต่อไปได้อย่างราบรื่นภายใต้การเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามแนวคิดเดิมในด้านการจูงใจ บุคลากรที่มีความสามารถก็เป็นสิ่งที่ละเลยไม่ได้ องค์กรควรมีรางวัลและผลตอบแทนที่สูงในระดับหนึ่งเพื่อการจูงใจบุคลากร รวมถึงการให้มีโอกาสได้พัฒนาความรู้ทักษะ และเห็นความก้าวหน้าในอาชีพของตนเอง การ สร้างสายสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน และองค์กร ควรมีระบบที่จะเก็บความรู้ของพนักงานไว้กับ องค์กร เพื่อช่วยในการโอนถ่ายความรู้อันจะ นำมาสู่ผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินงานในที่สุด
การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management: SCM) เปรียบเทียบกับระบบเทคโนโลยีสารสนเทศแนวใหม่ เพื่อให้เข้ากับการแข่งขันทางธุรกิจในยุคโลกาภิวัฒน์ โดยมีการนำระบบ e-Business ซึ่งเป็นการร่วมทำธุรกิจระหว่างกันโดยใช้สื่ออิเล็กทรอนิกส์ แทนรูปแบบเก่าที่มีการใช้กระดาษเป็นหลัก และทำธุรกิจต่อเนื่องกันในธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้องเป็นลักษณะสายโซ่หรือห่วงโซ่ต่อเนื่องกันไปเรื่อยๆ และจำเป็นต้องมีการบริหารจัดการหรือที่เรียกว่า “การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management: SCM)”
การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management: SCM) การนำ SCM มาใช้นั้นสืบเนื่องมาจากความต้องการขององค์กรที่เล็งเห็นความสำคัญ ในการติดต่อเชื่อมโยงข้อมูลกับภายนอกร่วมกับการบริหารงานภายใน ที่อาจจะมีการพัฒนาระบบวางแผนทรัพยากรองค์กรมาช่วยในการบริหาร ทำให้ธุรกิจมีการมองเห็นถึงความสำคัญของ การจัดการโซ่อุปทานและนำมาประยุกต์ใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือที่สำคัญ ช่วยให้การบริหารโซ่อุปทานมีประสิทธิภาพที่ ดีขึ้น และต่อเนื่องไปถึงการลดต้นทุนรวมของ ผู้ประกอบการ (Total Cost of Ownership)
หลักการทำงานของระบบ SCM) ระบบ SCM นี้เป็นระบบที่รองรับการทำงานที่ต้องเชื่อมโยงแบบลูกโซ่ที่เชื่อมโยงระบบการทำงานตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ การเชื่อมโยงข้อมูลในหลายส่วนเข้าด้วยกันจำเป็นต้องนำซอฟต์แวร์ ERP เข้ามาช่วยให้เกิดการไหลลื่นของข้อมูลทั้งภายในและระหว่างองค์กรมีความสะดวกรวดเร็ว โดยบริษัทผู้ผลิตซอฟต์แวร์ ERP ทั้งหลายก็พยายามที่สนับสนุนให้ทุกส่วนที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่ที่ใช้ซอฟต์แวร์ของตน และก็จะนำประโยชน์ที่ได้จากการไหลลื่นของข้อมูลมาเป็นจุดขาย
หลักการทำงานของระบบ SCM) รูปที่แสดงรูปแบบการจัดการ SCM ที่เปลี่ยนแปลง
ERP ซอฟต์แวร์ ก่อนที่จะจัดการโซ่อุปทานให้มีประสิทธิภาพได้จำเป็นต้องมีข้อมูลพร้อมก่อน และข้อมูลที่ได้ก็จะมาจากข้อมูลภายในหรืออาจจะมาจากระบบ ERP หากมีการนำ ERP มาใช้จะทำให้การจัดทำข้อมูลเพื่อใช้ในโซ่อุปทาน และการเชื่อมต่อทั้งผู้ขายและลูกค้ามีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันผู้ขายซอฟต์แวร์ ERP ก็ถือโอกาสนี้ไปนำเสนอซอฟต์แวร์ให้กับผู้ขายวัตถุดิบรายอื่น ๆ โดยใช้เหตุผลเดียวกัน ที่เน้นถึงประสิทธิภาพในการที่จะใช้ทั้งการบริหารภายในและการติดต่อเชื่อมโยงกับคู่ค่า รวมถึงการลดต้นทุน นอกจากนั้นยังย้ำเน้นถึงความได้เปรียบต่อคู่แข่งหากมีการใช้ ERP และยังสามารถขยายผลการขายต่อไปยังห่วงโซ่อื่น ๆ ต่อไป
ERP ซอฟต์แวร์ รูปแสดงคำถามที่ผู้บริหารจะต้องตัดสินใจ
ERP ซอฟต์แวร์ การพิจารณาซอฟต์แวร์ของผู้บริหารจะเน้นไปที่การรองรับการทำงานขององค์กรเนื่องจากแต่ละองค์กรอาจจะมีการบริหารงานที่แตกต่างกันตามอุตสาหกรรม นอกจากนั้นผู้บริหารยังให้ความสำคัญต่อการบูรณาการระบบ เพื่อเชื่อมโยงกับส่วนต่าง ๆ ซึ่งในจุดนี้จะเป็นสิ่งที่วัดถึงความสามารถของซอฟต์แวร์ เพราะซอฟต์แวร์ที่มีความสามารถสูงจะสามารถบูรณาการในรูปแบบที่หลากหลาย ทำให้การเชื่อมโยงในส่วนต่าง ๆ ทำได้ง่ายขึ้น ประเด็นสุดท้ายที่ผู้บริหารให้ความสำคัญคือเวลาที่ใช้ในการดำเนินการติดตั้งระบบ เนื่องจากการได้ใช้ระบบที่เร็วขึ้นก็จะทำให้ได้รับประโยชน์มากขึ้น ผู้ขายปัจจุบัน ไม่เน้นในการอธิบายถึงฟังก์ชั่นในการทำงาน แต่จะเน้นถึงคุณค่าหรือประโยชน์ที่บริษัทจะได้รับเมื่อเทียบกับเงินลงทุนที่จะต้องเสียไป ดังนั้นเทคโนโลยีเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งเท่านั้นในการจัดการ SCM แต่ก็เป็นองค์ประกอบที่สำคัญในสภาพการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงในปัจจุบัน
การประเมินผลองค์กร (Performance Appraisals) ในอดีตการวัดผลการดำเนินงานมักจะเน้นการวัดผลด้านการเงินเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งการวัดผลการดำเนินงานด้านการเงินเป็นการสะท้อนผลการดำเนินงานในอดีต ไม่สามารถประเมินให้เห็น ความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบันและอนาคตได้ดี ปัจจุบันตัวแบบการวัดผลจะมีการวัดหลายมิติ (Multi-Dimensional) เพราะการบริหาร องค์กรปัจจุบัน จะเกี่ยวข้องกับการจัดการข้าม ฝ่าย (Cross Functional Management) เสมอ และมีหลายองค์กรที่ได้มีการออกแบบการ ประเมินองค์กรโดยกำหนดดัชนีที่ใช้วัดผลการ ดำเนินงาน เพื่อเสริมสร้างความสามารถด้านการ แข่งขัน
BSC หรือ Balanced Scorecard BSC เป็นเครื่องมือทางการบริหารที่เชื่อมโยงการวัดผลกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งจะมีการวัดและประเมินองค์กร 4 ด้าน ได้แก่ ผลการดำเนินงานด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการบริหารภายในและการเรียนรู้และการเติบโต BSC จะเริ่มจากองค์กรมีวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ จากนั้นการวัดผลการดำเนินงานจะประกอบด้วย 4 มุมมอง ดังนี้ ด้านการเงิน (Finance) ด้านกระบวนการบริหารงานภายใน (Internal Business Process) ด้านลูกค้า (Customer Perspective) ด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning and Growth) ซึ่งการกำหนดตัวชี้วัดในแต่ละมิติต้องสมดุลกัน
การประเมินผลองค์กรระดับต่าง ๆ เพื่อให้สามารถจัดทำดัชนีชี้วัดเพื่อประมวลผลความสำเร็จขององค์กร สามารถปรับปรุงซอฟต์แวร์สำเร็จรูปให้เหมาะสมกับการนำไปใช้งานในระดับต่าง ๆ และแต่ละหน่วยงานในองค์กรได้ เพื่อให้ผู้รับผิดชอบสามารถรู้สถานะ และความสำเร็จในการทำงานในสิ่งที่ตนรับผิดชอบ
การประเมินผลองค์กรระดับต่าง ๆ รูปแสดง Balanced Scorecard ใน 4 มุมมอง
