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Clic para editar título. RECURSOS PARA ESTIMULAR A LOS RESIDENTES II REUNIÓN DE TUTORES DE RESIDENTES Sociedad Española de Oncología (SEOM) 25-1-2.011 Josep Alcaraz Echarri. Clic para editar título.

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RECURSOS PARA ESTIMULAR A LOS RESIDENTES

II REUNIÓN DE TUTORES DE RESIDENTES

Sociedad Española de Oncología (SEOM)

25-1-2.011

Josep Alcaraz Echarri

Clic para editar título


Tipos de recursos para estimular a los residentes en su esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional


Premisas b sicas
PREMISAS BÁSICAS esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional

“ESTIMULAR”

ÚTIL *

“ESFUERZO”

DESARROLLO

  • No hay práctica responsable sin una teoría rigurosa


Estructura de la presentaci n recursos c mo
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional“RECURSOS = CÓMO ?”

  • Fundamentos

  • Metodología

  • Herramientas


Estudio sobre decisiones de compra 1 2 grupos 2 tipos de art culos
ESTUDIO SOBRE DECISIONES DE COMPRA (1) esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional2 grupos, 2 tipos de artículos

Ap Dijksterhuis


Estudio sobre decisiones de compra 2 2 grupos 2 tipos de art culos
ESTUDIO SOBRE DECISIONES DE COMPRA (2) esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional2 grupos, 2 tipos de artículos

Deliberación consciente (3’)

Sometidos a distracción

…. Las decisiones sin deliberar

resultaron más satisfactorias,

sobre todo en la de las

grandes compras


Los esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesionalprocesos inconscientes son capaces de cierto razonamiento lógico, mucho más de lo que se creía, y que este razonamiento, una vez ejercitado a través de la experiencia, puede, cuando el tiempo escasea, llevarnos a tomar decisiones ventajosas y convenientes

Ap Dijksterhuis


Aprendizaje consciente y competencia
APRENDIZAJE CONSCIENTE Y COMPETENCIA esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional

El procesamiento inconsciente por sí solo no es suficiente

Cultivamos y ejercitamos nuestras habilidades con plena consciencia, para dejar que luego pasen a nivel inconsciente

La sinergia entre los 2 niveles prevalece

Antonio Damasio


Talento e iuteligencia 1
TALENTO E IUTELIGENCIA (1) esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional

  • Talento es la inteligencia triunfante; que resuelve los problemas, que se emplea para lograr objetivos importantes

Robert J. Sternberg, Prof. Yale, Mas allá del QI


Talento e iuteligencia 2
TALENTO E IUTELIGENCIA (2) esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional

  • Puesto que hay muchas inteligencias diferentes, hay también muchos talentos distintos

  • Lingüística, matemática, espacial, musical, corporal, interpersonal, intrapersonal

Howard Gardner, 7 inteligencias


El rol del mentor
EL ROL DEL MENTOR esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional

RECONOCER

ESTIMULAR

FACILITAR

“TENSIONAR”

Ken Robinson


  • xxxx esfuerzo de aprendizaje y desarrollo profesional

La cualidad indispensable es sin duda el talento

La siguiente cualidad que se necesita es la capacidad de concentración

Después de la capacidad de concentración es imprescindible la constancia


Por fortuna, la concentración y la constancia- a diferencia del talento-, se pueden adquirir a posteriori mediante entrenamiento, y pueden ir mejorándose cualitativamente


PEDAGOGÍA DE LA POSIBILIDAD del talento-, Somos lo que somos, más las posibilidades que encontremos dentro de nosotros


Enfoque sist mico hace falta una tribu entera para educar a un joven
ENFOQUE SISTÉMICO del talento-, … hace falta una “tribu” entera para educar a un joven


Estructura de la presentaci n
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN del talento-,

  • Fundamentos

  • Metodología

  • Herramientas


Poblaci n a estudiar 3 generaciones 3 paradigmas
“POBLACIÓN A ESTUDIAR” del talento-, 3 GENERACIONES, 3 PARADIGMAS

  • BABY BOOMERS 1950 – 64

  • GENERACIÓN X 1965 – 74

  • GENERACIÓN Y 1975 – 90

  • GENERACIÓN EINSTEIN 1990


Conflicto de intereses y expectativas x vs y
CONFLICTO DE INTERESES Y EXPECTATIVAS (X vs Y) del talento-,

Resultados a corto plazo, recompensa

Prefieren la independencia

Desconfían de la autoridad

Notoleran la rutina

Conciliartrabajo con vida personal

Capacidad de sacrificio

Lealtad a la organización

Respeto a la jerarquía

Carrera a largo plazo

Basada en el esfuerzo


Mileurismo
“MILEURISMO” del talento-,

“Es aquel joven licenciado, con idiomas, posgrados, másteres y cursillos (...) que no gana más de mil euros. Gasta más de un tercio de su sueldo en alquiler, porque le gusta la ciudad. No ahorra, no tiene casa, no tiene coche, no tiene hijos, vive al día... A veces es divertido, pero ya cansa"

Carolina Alguacil, carta al director de EL PAÍS en agosto de 2005


Contexto social
CONTEXTO SOCIAL del talento-,

  • En 1995 el salario medio era de 16.762 €, ahora tendría que situarse por encima de los 24.000 €. Hoy en día más de la mitad ganan menos de 16.000 €

  • El porcentaje de jóvenes desempleados en España duplica al de la media Europea

  • El 15% del total de estudiantes de la EU ya tiene más de 30 años

  • Pueden entrar en el mercado laboral a los 33 y encontrase con un ERE a los 50

  • Casi el 50% de los parados está considerando opositar

  • La edad media de emancipación está a punto de alcanzar los 30 años …


Productividad eficiencia y tecnolog a
PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA Y TECNOLOGÍA del talento-,

  • La generación mejor preparada de la historia

  • Mayor capacidad de adaptación a las circunstancias difíciles

  • Son “tecnológicamente” avanzados


Cada uno de nosotros tiene 1000 deseos. Un enfermo de cáncer sólo tiene uno: el de sanar.

Sé que el 97% no pondrá este mensaje en su muro, pero también sé que mis amistades están en el 3% que lo pondrán, al menos por una hora, en honor a las personas que padecieron de cáncer y por las que lo están ...combatiendo...combatiendo


La importancia de trabajar con la visi n adecuada
LA IMPORTANCIA DE TRABAJAR CON LA VISIÓN ADECUADA cáncer sólo tiene uno: el de sanar.

El principio del arte de la educación es que no se debe educar conforme al presente, sino conforme a un estado mejor, es decir, conforme a la idea de humanidad

Kant, Pedagogía


Toda pedagog a necesita un modelo
TODA PEDAGOGÍA NECESITA UN MODELO cáncer sólo tiene uno: el de sanar.

  • ¿Qué tipo de competencias se necesitan?

  • ¿Qué hacen los mejores ?


Competencias observables a trav s de comportamientos
COMPETENCIAS OBSERVABLES A TRAVÉS DE COMPORTAMIENTOS cáncer sólo tiene uno: el de sanar.

COMPORTAMIENTOS

(discursos / acción)

COMPETENCIAS (conocimientos, habilidades y actitudes)


Perfil competencias no cl nicas residente 2 a o p e
PERFIL COMPETENCIAS NO CLÍNICAS RESIDENTE 2 AÑO cáncer sólo tiene uno: el de sanar. p.e

Trabajo en equipo

Sentido crítico (in-out)

Receptividad (dejarse guiar)

Entusiasmo por la especialidad

Iniciativa y pro-actividad

Auto gestión / control estrés

Empatía (familia, paciente, personal)

Interés por el conocimiento y afán de superación

Capaz de asumir responsabilidades

Compromiso con la organización


Comportamientos asociados p e dejarse guiar
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS cáncer sólo tiene uno: el de sanar. p.e DEJARSE GUIAR

  • Integra las sugerencias de las sesiones clínicas

  • Acepta y considera la crítica como una vía de aprendizaje

  • Tiene una conducta adecuada respecto a las normas del servicio

  • Solicita información y consejo de forma proactiva



Para aprender se tiene que estar motivado c mo puedo suscitarlo
PARA APRENDER SE TIENE QUE ESTAR DESARROLLARLASMOTIVADO! ¿CÓMO PUEDO SUSCITARLO?

  • Deseos básicos; BIENESTAR PERSONAL (evitar el dolor, disfrutar), PERTENENCIA (formar parte de un grupo), AMPLIAR POSIBILIDADES DE ACCIÓN

  • Consigo motivar si entrelazamos la tarea con alguno de los 3 deseos básicos

  • Fortalecer el incentivo (anticipar la satisfacción) + Elimina obstáculos


El proyecto da sentido al futuro
EL PROYECTO DA SENTIDO AL FUTURO DESARROLLARLAS

TALENTO

PROYECTO

PRÁCTICA

PROGRESO


Formaci n en base a habilidades ritualizadas
FORMACIÓN EN BASE A HABILIDADES RITUALIZADAS DESARROLLARLAS

  • Nacemos disponiendo de ciertos patrones de conexión neuronal

  • Las experiencias individuales en entornos únicos empiezan a actuar sobre aquel patrón de conexión, recortándolo, fortaleciendo ciertas conexiones y debilitando otras

  • Aprender y generar memoria es simplemente un proceso de tallar, modelar, dar forma, hacer y rehacer los diagramas de conexión de nuestro cerebro individual

Antonio Damasio / Eric Kandel


Estructura de la presentaci n1
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN DESARROLLARLAS

  • Fundamentos

  • Metodología

  • Herramientas


La mayoría de personas ignoran como razonan, lo que sugiere que los modelos mentales pueden ser “influenciados” fuera del consciente



CALVES PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA que los

1 Sitúa el contexto

2 Simplifica

3 Describe el detalle

  • Comunica emoción


C mo gestiono la emoci n
¿ CÓMO GESTIONO LA EMOCIÓN ? que los

ENFOQUE

FISIOLOGÍA

LENGUAJE


LAS 3 CLAVES PARA FOMEMTAR EL AUTO-LIDERAZGO que los

  • Utilizar la información para incrementar el nivel de confianza y responsabilidad (que espero de ti, que puedes esperar de mi)


LAS 3 CLAVES PARA FOMEMTAR EL AUTO-LIDERAZGO que los

  • Utilizar la información para incrementar el nivel de confianza y responsabilidad

  • Clarificar los límites para crear libertad para actuar de forma responsable



LAS 3 CLAVES PARA FOMEMTAR EL AUTO-LIDERAZGO que los

  • Utilizar la información para incrementar el nivel de confianza y responsabilidad

  • Clarificar los límites para crear libertad para actuar de forma responsable

  • Estimular la autogestión para tomar decisiones y conseguir resultados superiores


Koy (carpa japonesa) que los

Su tamaño está relacionado con su entorno



QUÉ ESPERO DE TÍ que los

  • QUE TE INVOLUCRES Y ASUMAS TU RESPONSABILIDAD

  • QUE GENERES IDEAS

  • PREDISPOSICIÓN A COLABORAR

  • CAPACIDAD PARA LIDERAR INCIATIVAS

  • QUE TE ACTUALICES

  • QUE DESARROLLES A TUS COLABORADORES

  • SEAS UN JUGADOR DE EQUIPO EN CUALQUIER CIRCUNSTANCIA

  • QUE TENGAS CAPACIDAD DE ANTICIPARTE

HBR, Abril 2007


QUÉ PUEDES ESPERAR DE MI que los

  • CLARIDAD EN LA DIRECCIÓN Y OBJETIVOS

  • QUE FOMENTE LA MERITOCRACIA

  • QUE TE DE FEEDBACK CON FRECUENCIA / ESPECÍFICO

  • QUE ACTÚE CON RAPIDEZ, A TIEMPO

  • ACCESIBILIDAD

  • UN PLAN DESARROLLO DE ACUEDO CON TU CONTRIBUCIÓN

  • HONESTIDAD Y RECIPROCIDAD

HBR, Abril 2007


LA EVIDENCIA NOS INDICA QUE LA PERSONALIDAD DE UNA PERSONA que los SE “ESTABILIZA” A LOS 25-30 AÑOS E IMPACTA DE FORMA DEFINITIVA A LO LARGO DE LA VIDA

Dr. Nathan Shock

Baltimore Longitudinal Study of Aging (BLSA), NIH -2007


La motivaci n es un deseo que incita a la acci n
LA MOTIVACIÓN que los ES UN DESEO QUE INCITA A LA ACCIÓN


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