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    1. Marketing stratgique appliqu 1

    2. Le marketing et ses mots Besoins Consommateurs Produits Couple Produit march Attentes Qualit Publicit Trade Marketing Marketing oprationnel Marketing direct Marketing des services Marketing sensoriel Acheter Vendre Marketing Produit Dmarche marketing Les 4 P Le mix marketing Le contrle / Laudit Segmentation March Positionnement Ciblage Marketing stratgique . 2

    3. Le marketing Quelques dfinitions Une des premires est le fait de lAssociation amricaine de marketing, dans les annes 50 : ensemble des activits qui sont impliques dans lacheminement des produits de la production la consommation . Dans les annes 70, des chercheurs proposent des dfinitions plus riches comme : P. Kotler (un des thoriciens de base de la pense marketing) : Le marketing est lanalyse, lorganisation, la planification et le contrle des activits, des stratgies et des ressources dune entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les dsirs et les besoins des groupes de clients slectionns de faon rentable . (in Marketing Management, P. Kotler, B. Dubois, Publi Union) 3

    4. dfinitions D. Lindon et J. Lendrevie proposent une dfinition proche, mais plus gnrale : Le marketing est lensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir dans les publics auxquels elle sintresse des comportements favorables la ralisation de ses propres objectifs . (in Mercator, Dalloz) En 1974, le Journal Officiel institue la dnomination franaise de mercatique et en donne une dfinition mettant en avant le rle fondamental du besoin : La mercatique est lensemble des actions qui ont pour objectifs de prvoir ou de constater, le cas chant, de susciter, stimuler ou renouveler les besoins des consommateurs, et de raliser ladaptation continue de lappareil de production et commercial dune entreprise aux besoins ainsi dtermins. 4

    5. dfinitions Les plus rcentes mettent laccent sur la vocation du marketing grer les relations de lentreprise avec ses diffrents partenaires conomiques J.-J. Lambin propose une dfinition que lon peut prsenter comme celle de la dmarche marketing : La dmarche marketing est le processus social, orient vers la satisfaction des besoins et dsirs dindividus et dorganisations, par la cration et lchange volontaire et concurrentiel de produits et services gnrateurs dutilits pour les acheteurs. ( Le marketing stratgique, Ediscience) Cest une discipline du management appel par nologisme aussi mercatique cherchant dterminer les offres des biens et services ou ides en fonction des motivations des consommateurs. 5

    6. Plan de cours 6

    7. Cours 1-7 Rappels des fondamentaux du marketing La dmarche marketing et ses 2 composantes: le marketing stratgique et le marketing oprationnel Approche des marchs (offre / demande) Diagnostic interne et externe Composantes du marketing Mix Domaines dapplication des nouveaux concepts Marketing des services Marketing sensoriel Marketing exprimental Marketing Digital Marketing Tribal Etc 7

    8. Cours 8-12 Marketing oprationnel et communication commerciale Le produit et ses 4 P Politique Produit (Jusque la Gamme/ Le capital Marque) / rle de l innovation Politique Prix Politique de Distribution Politique de Promotion Un 5e P: le packaging La communication media La communication hors media La promotion des ventes Le contrle en marketing 8

    9. Cours 1-7 Rappels des fondamentaux du marketing La dmarche marketing et ses 2 composantes: le marketing stratgique et le marketing oprationnel Approche des marchs (offre / demande) Segmentation des marchs et comportement du consommateur Analyse des besoins par la segmentation Diagnostic interne et externe Composantes du marketing Mix Domaines dapplication des nouveaux concepts Marketing des services Marketing sensoriel Marketing exprimental Marketing Digital Marketing Tribal Etc 9

    10. La dmarche marketing : notions de marketing stratgique et marketing oprationnel 10

    11. Les dimensions du marketing Une dimension scientifique : en tant que science , le marketing mobilise, de par le monde, de trs nombreux chercheurs rattachs des groupes publics ou privs. Une dimension managriale : le marketing management Une dimension philosophique : le fameux tat desprit,de P .Drucker. 11 Une dimension scientifique : en tant que science , le marketing mobilise, de par le monde, de trs nombreux chercheurs rattachs des groupes publics ou privs. Le marketing est reconnu comme discipline acadmique donnant lieu enseignement et publications, et possdant ses revues :Recherche et Applications Marketing, Journal of Marketing , etc. une dimension managriale : le marketing management traite des efforts faits ou faire pour grer les changes, et ce dans un intrt personnel ou mutuel. Il prconise une dmarche organise qui va de lanalyse au plan daction et ncessite une organisation. une dimension philosophique : le fameux tat desprit , qui repose sur lide de P. Drucker que tous les efforts de lentreprise doivent tre orients vers la cration et la conservation dun client. Ceci suppose une reconnaissance de la primaut quil faut accorder la satisfaction du client Une dimension scientifique : en tant que science , le marketing mobilise, de par le monde, de trs nombreux chercheurs rattachs des groupes publics ou privs. Le marketing est reconnu comme discipline acadmique donnant lieu enseignement et publications, et possdant ses revues :Recherche et Applications Marketing, Journal of Marketing , etc. une dimension managriale : le marketing management traite des efforts faits ou faire pour grer les changes, et ce dans un intrt personnel ou mutuel. Il prconise une dmarche organise qui va de lanalyse au plan daction et ncessite une organisation. une dimension philosophique : le fameux tat desprit , qui repose sur lide de P. Drucker que tous les efforts de lentreprise doivent tre orients vers la cration et la conservation dun client. Ceci suppose une reconnaissance de la primaut quil faut accorder la satisfaction du client

    12. Le marketing / la mercatique, c est donc un tat desprit qui consiste se placer systmatiquement du point de vue du consommateur de faon rpondre au mieux ses besoins ; une dmarche allant de lanalyse du march et de son environnement la planification, puis la mise en uvre jusquau contrle des dcisions concernant le produit, son prix, sa distribution et sa communication ; et des techniques rigoureuses permettant une entreprise de conqurir des marchs, des clientles, voire de les crer, de les conserver, de les dvelopper et datteindre ses objectifs . 12

    13. La base de loptique Marketing Cest la recherche de la satisfaction des besoins des consommateurs parce que cest le moyen le plus efficace pour entreprise de raliser ses objectifs stratgiques. La recherche de cette satisfaction des besoins est mise en vidence par les tudes de march. Lesprit marketing , cest admettre que rien nest jamais acquis, et quune des conditions de la russite commerciale pour une entreprise, cest la remise en cause permanente de ses choix stratgiques et oprationnels. 13 La base de loptique marketing est donc la recherche de la satisfaction des besoins des consommateurs, parce que cest le moyen le plus efficace pour entreprise de raliser ses objectifs stratgiques. La recherche des besoins par le biais des tudes de march va permettre la mise en vidence de ces besoins. Ces informations nont quune validit limite dans le temps, car les changements de lenvironnement et des marchs sont nombreux. Lattitude marketing ou lesprit marketing, cest admettre que rien nest jamais acquis, et quune des conditions de la russite commerciale pour une entreprise, cest la remise en cause permanente de ses choix stratgiques et oprationnels. La base de loptique marketing est donc la recherche de la satisfaction des besoins des consommateurs, parce que cest le moyen le plus efficace pour entreprise de raliser ses objectifs stratgiques. La recherche des besoins par le biais des tudes de march va permettre la mise en vidence de ces besoins. Ces informations nont quune validit limite dans le temps, car les changements de lenvironnement et des marchs sont nombreux. Lattitude marketing ou lesprit marketing, cest admettre que rien nest jamais acquis, et quune des conditions de la russite commerciale pour une entreprise, cest la remise en cause permanente de ses choix stratgiques et oprationnels.

    14. La dmarche marketing Repose sur 2 dmarches complmentaires et interdpendantes Le marketing Stratgique Est du domaine de la rflexion, de l analyse, du conceptuel Mission : Mise au point et adoption de la stratgie commerciale de lentreprise Cest une dmarche de rflexion permanente sur laquelle repose le marketing oprationnel. Son domaine daction est le long terme. Son rle est de dcouvrir des opportunits conomiques mesures par le concept de march potentiel. Le marketing stratgique a pour mission dorienter lentreprise vers les opportunits attractives, vers des segments stratgiques et des couples produits-marchs qui correspondent bien ses savoir-faire, ses capacits, et qui offrent des perspectives de rentabilit conformes aux objectifs gnraux de lentreprise. 14 La dmarche marketing, dfinie dans le 1.2.1., repose en fait sur deux dmarches complmentaires et interdpendantes. La premire est du domaine de laction, de la prise de dcision concrte, cest le marketing oprationnel, dont laboutissement est llaboration du mix. La seconde est du domaine de la rflexion, de lanalyse, du conceptuel, cest le marketing stratgique, dont la mission est la mise au point et ladoption de la stratgie commerciale de lentreprise, base de son marketing oprationnel. Il sagit, ici, daborder ces deux notions de faon brve Cest une dmarche active base sur le court-moyen terme. Elle est du domaine de la tactique. Cest laspect le plus visible du marketing, puisquil est constitu par lensemble des actions commerciales engages par lentreprise en matire de produit, prix, distribution et communication. Lensemble de ces composants forme le mix, qui apparat comme un facteur dterminant de la rentabilit court et moyen terme de lentreprise. Mais la russite de laction commerciale dpend de la qualit de la rflexion pralable, qui relve du marketing stratgique. La dmarche marketing, dfinie dans le 1.2.1., repose en fait sur deux dmarches complmentaires et interdpendantes. La premire est du domaine de laction, de la prise de dcision concrte, cest le marketing oprationnel, dont laboutissement est llaboration du mix. La seconde est du domaine de la rflexion, de lanalyse, du conceptuel, cest le marketing stratgique, dont la mission est la mise au point et ladoption de la stratgie commerciale de lentreprise, base de son marketing oprationnel. Il sagit, ici, daborder ces deux notions de faon brve Cest une dmarche active base sur le court-moyen terme. Elle est du domaine de la tactique. Cest laspect le plus visible du marketing, puisquil est constitu par lensemble des actions commerciales engages par lentreprise en matire de produit, prix, distribution et communication. Lensemble de ces composants forme le mix, qui apparat comme un facteur dterminant de la rentabilit court et moyen terme de lentreprise. Mais la russite de laction commerciale dpend de la qualit de la rflexion pralable, qui relve du marketing stratgique.

    15. La dmarche marketing Repose sur 2 dmarches complmentaires et interdpendantes Le marketing Oprationnel Est du domaine de laction, de la prise de dcision concrte et est du domaine de la tactique. Cest l aspect le plus visible du Marketing Aboutissement: Elaboration du mix et des actions commerciales engages pour les 4 P Cest une dmarche active base sur le court-moyen terme. 15

    16. La Dmarche marketing 3 phases Analyse de lenvironnement externe de lentreprise, ainsi que des forces et faiblesses de lentreprise en vue de raliser la matrice FFMO ( SWOT) On parle dOPPORTUNITES ET DE MENACES lies lenvironnement On parle de FORCES ET DE FAIBLESSES quand il sagit de linterne, lies directement lentreprises (recherches de ressources et comptences) , on explore tout es les fonctions de lentreprise Segmentation/ Ciblage / Positionnement On parle de dductions d'objectifs stratgiques et oprationnels, il est possible de dterminer des priorits (options stratgiques fondamentales de marketing) Les options stratgiques fondamentales sont dabord une segmentation du march. Il s'agit d'identifier sur le march des groupes de consommateurs ayant les mmes attentes vis--vis du produit et devant donc ragir de la mme manire une mme stimulation marketing Politique Marketing: Dfinition du Marketing Mix 16

    17. 17

    18. Lecture du schma Analyse des besoins La macro-segmentation La micro-segmentation Analyse de l attractivit La demande potentielle de chaque segment Analyse de la comptitivit Diagnostic externe de l entreprise Opportunits et Menaces Diagnostic interne de l entreprise Forces et Faiblesses Analyse du portefeuille d activits Choix d une stratgie de dveloppement 18

    19. Le marketing mix Produit Recherche et mise au point de produits nouveaux. Modification de produits existants Conception de conditionnement Recherche de marques et de noms de produits Design Conception d'tiquettes Prix Mise au point de stratgie de prix Mise au point de tarif Mise au point de conditions de paiement 19

    20. Le marketing mix Distribution Choix des canaux de distribution Logistique Organisation et gestion de la force de vente Mise en place d'un Trade Marketing Merchandising Communication Publicit Relations publiques Promotion des ventes Ngociation Marketing direct 20

    21. Etape 1 Raliser un diagnostic Interne / Externe 21

    22. Une des questions du quizz 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses et les opportunits et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses suivantes un lment qui vous parait mal class: Une forte notorit: force Un positionnement attractif: force Le vieillissement de ses produits: faiblesse Un concurrent direct particulirement agressif: faiblesse NSP 22

    23. Quizz 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses et les opportunits et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses suivantes un lment qui vous parait mal class: Une forte notorit: force Un positionnement attractif: force Le vieillissement de ses produits: faiblesse Un concurrent direct particulirement agressif: faiblesse NSP 23

    24. Rappel Elments externes lentreprise: MENACES ET OPPORTUNITES Elments internes lentreprise: FORCES ET FAIBLESSES 24

    25. Quizz 8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses et les opportunits et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses suivantes un lment qui vous parait mal class: Une forte notorit: force Un positionnement attractif: force Le vieillissement de ses produits: faiblesse Un concurrent direct particulirement agressif: MENACE NSP 25

    26. Variables tudies dans le Diagnostic interne / externe (tude pralable) Diagnostic externe: Les contraintes de lenvironnement les caractristiques de demande et du comportement dachat la structure de la distribution loffre des concurrents. Diagnostic interne: Ressources et Comptences de la socit 26

    27. Diagnostic interne / Ressources et Comptences Valeur des composantes de la politique commerciale Produits Tarifs Communication Canaux et circuits de distribution Valeur de la fonction marketing Systme dinformation Systme de dcision Systme dinformation 27

    28. Diagnostic interne / Ressources et Comptences Valeurs des fonctions autres que le marketing: Systme financier Systme technique GRH Industrialisation Fonction production Recherche & Dveloppement Valeurs fondamentales de lorganisation Systmes de valeurs des dirigeants Culture de lorganisation (son pass, son prsent, son projet) Relation entre stratgies et structures Image de lorganisation 28

    29. Diagnostic externe Macro-variables (PESTEL) : Dmographie Economie Politique Droit Technologie Sociologie et culture Mga variables: Internationalisation/ Dveloppement Ecologie Sciences 29

    30. Diagnostic externe Variable du march * Concurrents Structure de loffre Acheteurs Distributeurs Variables sectorielles Menaces directes et indirectes Barrires lentre / la sortie Evolutions de la lgislation * Une des mesures de lattractivit dun march, de son intensit concurrentielle est le schma de Porter, dfinit par les 5 forces. 30

    31. Diagnostic externe Comportement du consommateur Freins Motivations Intentions Attitudes Les buveurs deau affectionnent leau en bouteille, en 1999 dj, un franais sur trois ne buvait plus deau en bouteille et prfrait tancher sa soif avec lun des 200 marques deau minrale et de source disponibles sur le territoire. 31

    32. Objectifs dun diagnostic Permet dvaluer une situation afin de prendre les bonnes dcisions pour lamliorer. Fournie des alternatives stratgique. Organise et synthtise linformation afin de simplifier la comprhension dune situation. Elle ncessite une comprhension objective et complte de la situation et de son environnement pour tre efficace. 32

    33. Objectifs dun diagnostic Permet de filtrer le large nombre dinformations (qualitative et quantitative). Il sappuie sur lintervention de nombreux acteurs et de son environnement. Pour tre performant, il doit sappuyer sur du rel. 33

    34. Outils pour raliser un diagnostic La Matrice SWOT ou FFMO Modle des Cinq Forces de Porter qui mesure lattractivit dun march Lanalyse PESTEL qui mesure toutes les potentialits dun business selon des facteurs politiques, conomiques, sociaux et technologiques. 34

    35. Un outil : lanalyse SWOT Un outil idal pour : Comprendre Communiquer Amliorer une situation On peut lutiliser pour auditer : Une organisation Une entreprise Un plan stratgique Un concurrent Un produit Une ide 35

    36. Principe de la mthode Le principe de la mthode consiste dcouper linformation relative du business en facteurs internes et externes, puis en facteurs positifs et ngatifs FORCES : Ce que le business fait bien (ex: Lentreprise dispose dune marque leader sur son march). FAIBLESSES : Ce que le business fait mal (ex: Lentreprise a une faible expertise technologique) OPPORTUNITS : Les condition extrieurs favorables au business (ex: Louverture de nouveau march linternational). MENACES : Les conditions extrieurs dfavorables au business (ex: Nouveaux entrants agressifs sur le march de lentreprise). 36

    37. Analyse SWOT ou FFMO 37

    38. Analyse SWOT ou FFMO / Objectif Une fois cette matrice remplie, lanalyse offre 4 directions possibles. Ces diffrentes alternatives stratgiques sont lies la relation existant entre les facteurs internes (le business) et les facteurs externes (lenvironnement du business). 38

    39. Analyse SWOT ou FFMO 39

    40. Analyse SWOT ou FFMO Stratgie Forces-Opportunits Elle consiste exploiter les forces internes du business pour poursuivre les opportunits de lenvironnement. Cest la situation idale o les forces vont dans la mme direction que les opportunits Stratgie offensive dexpansion Faiblesses-Opportunits Consiste amliorer les faiblesses internes du business afin de pouvoir exploiter les opportunits de lenvironnement. Il faut tre attentif aux faiblesses relatives des besoins clients. 40

    41. Analyse SWOT ou FFMO Stratgie Forces-Menaces Consiste utiliser les forces internes pour se protger des menaces de lenvironnement. OU Convertir les menaces en opportunits en investissant les ressources ncessaires. Stratgie dfensive Stratgie Faiblesses-Menaces Consiste minimiser les faiblesses de la socit pour la rendre moins vulnrable aux menaces extrieures. Stratgie de repositionnement ou de diversification. 41

    42. Construction de lanalyse SWOT tape 1 Dfinition de lobjectif: Dfinir prcisment et simplement quel est le business audit par lanalyse Etape 2 Choix des acteurs impliquer : Les acteurs doivent tre choisi dans les diffrents services au sein de lentreprise : ventes, production, publicit, R&D etc. Il doivent aussi tre choisi lextrieur de lentreprise : fournisseurs, partenaires, clients. tape 3 Inventaire des forces, faiblesses, opportunits et menaces Lobjectif est de lister lensemble des lments qui dfinissent le business tudi. Une liste forme dlments : Quantitatifs et objectifs Qualitatifs et subjectifs 42

    43. Construction de lanalyse SWOT tape 3 (suite) Durant cette tape, il sagit deffectuer un inventaire de tous les facteurs sans chercher valuer leur importance (selon les variables tudies en tude dite pralable) . Pour distinguer les facteurs internes des facteurs externes, il suffit de poser 2 questions : Est-ce que ce facteur est sous le contrle de lentreprise ? Le facteur existerait-il si lentreprise nexistait pas ? Les facteurs positifs et ngatifs sont plus subjectifs. Il faut donc : Recueillir le plus grand nombre dinformations chiffres et factuelles sur lentreprise, les concurrents et le march dans son ensemble. Se positionner suivant une perspective client. Savoir ce quils en pensent. 43

    44. Construction de lanalyse SWOT Etape 4 Slection des facteurs cls et construction de la matrice SWOT Cette tape consiste trier par ordre dimportance les diffrents lments lists durant ltude pralable puis slectionner parmi eux que les lments principaux. 44

    45. Slection des facteurs cls et construction de la matrice SWOT Mthode: Rpartir les lments lists durant ltape 3 dans les cases adquates de la matrice SWOT. Se fixer un nombre maximum dlments par case de la matrice SWOT (max de 5). Trier les lments par ordre dimportance relative. Classer les diffrents lments les uns par rapport aux autres. Un lment qui est une force pour lentreprise et ses concurrents doit tre limin. 45

    46. Dtermination de la matrice FFMO tape 5 : Consiste mettre en action la stratgie. tape trs importante car une analyse SWOT ne sert rien si elle ne se transforme pas en plan daction et en rsultats concrets. 46

    47. Dtermination de la matrice FFMO Dtermination des forces et faiblesses Il sagit de dterminer comment sont rparties les ressources du business audit. Il faut ce placer du point de vue du client pour reprer les facteurs significatifs (qui dfinissent lavantage concurrentiel). Il ne faut considrer que les facteurs sur lesquels le business peut agir. Dtermination des opportunits et menaces Il sagit de lister les conditions extrieures favorables et dfavorables au business Ces facteurs existent indpendamment du business. Ils seraient prsents mme si le business n existait pas. 47

    48. Application pratique 48

    49. Un outil : le schma des Forces de Porter Ces forces dterminent lintensit concurrentielle et par voie de consquence la rentabilit du secteur. Sur les cinq principales forces rvles par M. Porter (1980), agit un facteur important, la puissance publique quil convient de ne pas ngliger. Cest la sixime force. Dans un environnement international nous pourrions rajouter une septime force avec les contraintes socioculturelles dun pays qui obligent les entreprises adapter leurs produits aux habitudes du march cibl. 49

    50. Forces de Porter Intensit de la concurrence Menace Entrants Menace Produits substitution Pouvoir de ngociation clients Pouvoir de ngociation de lEtat 6me: Rle des pouvoirs publics 50

    51. 51

    52. Porter Nous reprsentons les 5(+1) forces de la concurrence laide dun hexagone sectoriel. Pour chaque force, le niveau de concurrence pour lentreprise analyse est valu: 0 reprsente un niveau faible et 10 est le niveau le plus lev. ltat nest pas une force ou une concurrence en tant que telle. Laxe influence de ltat reprsente plutt le rle jou par ltat et les organismes de rgulation dans le secteur : 0 marque un tat qui ne prend aucune mesure rduisant les profits dans le secteur et 10 rvle un tat qui limite les profits par des rglementations ou des taxes diverses. Le fait de relier entre eux les diffrents axes reprsentant les forces concurrentielles permet dobtenir lhexagone sectoriel. 52

    53. 53

    54. Taille haxagone Plus la surface de cet hexagone est grande, plus les forces concurrentielles dans le secteur sont importantes et moins une firme est susceptible dy faire des profits importants. linverse, une faible surface de lhexagone sectoriel indique un secteur attractif pour les entreprises. 54

    55. Mac Do partir de vos connaissances, menez une analyse stratgique de lenvironnement de lentreprise McDonalds en utilisant les 5(+1) forces de la concurrence sous forme dhexagone sectoriel (en valuant chaque force de 0 10). 55

    56. Hexagone Mac Do 56

    57. Exercice Mac Do Lentreprise McDonalds volue dans le secteur de la restauration rapide. Ce secteur est caractris par une intensit concurrentielle assez forte (8). Certains concurrents (Burger King ou Quick) sont de taille importante et reprsentent une concurrence trs srieuse pour McDonalds. Par ailleurs, de nombreux petits concurrents oprent sur ce secteur. Le pouvoir des clients est trs faible (2). Ce sont des individus qui ne disposent daucune marge de manuvre pour ngocier les prix. Toutefois, certaines associations de consommateurs ont rcemment oblig modifier certaines pratiques et certains menus. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est moyen (5). En gnral, les entreprises du secteur de la restauration rapide sapprovisionnent en partie localement auprs de petits producteurs et en partie auprs dindustriels de lagro-alimentaire (pour les boissons et les desserts par exemple). 57

    58. Mac Do Les produits de substitution sont trs nombreux et constituent une vritable menace (10). La restauration traditionnelle, les boulangeries, les plats prparer rapidement au four micro-ondes ou les soupes vendues en distributeurs automatiques sont autant de substituts. Certains de ces produits de substitution, bio ou dittiques, disposent actuellement dune meilleure image que les produits de McDonalds. Les entrants potentiels sont trs nombreux (8) car les barrires lentre du secteur sont assez faibles. Il faut peu de capitaux ou dexprience pour entrer dans le secteur de la restauration rapide. Enfin, dans ce secteur, ltat nuse pas de son influence pour rduire le profit des entreprises (2). Comme le montre l'hexagone sectoriel ci-dessus, le secteur de la restauration rapide est assez concurrentiel. Cette configuration donne lieu des profits moyens. 58