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项目管理概论. 主讲人：陈杰 单位 : 南京理工大学经济管理学院 E-mail: jie_chen163@163.com. 项目管理日益成为潮流 项目管理最初起源于建筑工程，而现代项目管理的发展则源于国防和航天领域迅速发展，随着项目管理应用的发展，早已经渗透到电子、通讯、系统开发、制造业、金融业等行业各个行业，甚至政府机机构等。今天，可以说项目管理无所不在，已经融入我们社会、技术、经济和生活之中。 究竟什么项目管理？对企业的价值何在？其知识体系和管理过程如何？. 项目管理概论. - 项目与项目管理的基本概念 - 项目管理理论的发展概况
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项目管理概论 主讲人：陈杰 单位: 南京理工大学经济管理学院 E-mail: jie_chen163@163.com
项目管理日益成为潮流 • 项目管理最初起源于建筑工程，而现代项目管理的发展则源于国防和航天领域迅速发展，随着项目管理应用的发展，早已经渗透到电子、通讯、系统开发、制造业、金融业等行业各个行业，甚至政府机机构等。今天，可以说项目管理无所不在，已经融入我们社会、技术、经济和生活之中。 • 究竟什么项目管理？对企业的价值何在？其知识体系和管理过程如何？
项目管理概论 - 项目与项目管理的基本概念 - 项目管理理论的发展概况 - 项目管理的知识体系 - 案例：波音公司项目管理体系实施过程
项目与项目管理的基本概念 1) 项目的定义和特征 “项目是一个特殊的需要完成的任务，是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称”。项目是在一定的时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源集合，是为了完成特定的目标而进行的一系列活动集。（引自《现代项目管理学》 ） 项目：土建、公共基础设施建设、水利工程、设备工程、大型集会活动等。 制造企业典型的项目： 工程：新产品开发、工艺方案设计、设备技术 改造、设备大修、设施新建和改造…； 改善：信息系统的规划实施、流程再造、精益 改善的实施、组织变革等、9000认证…； 商业：产品发布、招投标、促销活动的组织、 商业集会、项目投资、融资等。
“合同”型项目 • 产生的原因是因为与客户签定了完成某交付物的合同。 • “开发”型项目 • 产生的原因通常与企业的发展战略有关。例如，海尔公司不断开发各类家电产品。 • “改进”型项目 • 产生的原因通常与企业提高运营过程的效率，增强竞争能力相关联。例如，工作流程的改进，组织结构的变更等。 项目与项目管理的基本概念 • 项目按其起因划分可以分成三大类项目
项目与项目管理的基本概念 项目的特征 - 项目的唯一性和非重复特征 - 项目的整体性特征 - 项目的多目标特征（质量、进度、费用） - 寿命性特征 - 具有非确定性(风险性) - 涉及多组织、多利益体
项目干系人 项目与项目管理的基本概念 • 包括项目的参与者和利益相关者（项目的执行和结果产生的对其影响的个人或组织）。包括: • 顾客:项目产品的接受者； • 消费者:如项目产品的一个使用者； • 业主:如发起该项目的组织； • 合伙人:如合资企业的项目合作者； • 提供资金者:如金融机构； • 承包商:为项目组织提供产品的组织； • 社会:如司法或执法机构和广大公众； • 内部人员:如项目组织的成员。 注:“项目参与者”和“利益相关者”间的利益可能会有冲突。
项目与项目管理的基本概念 2) 项目管理 定义： “项目管理是指在一个确定的时间范围内，为完成一个既定的目标，通过特殊的临时性的组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导和控制，充分地利用有限的资源的一种系统的管理方法”。（引自《现代项目管理学》 ） 项目管理就是应用各种知识、技能、方法和手段应用于项目建设全过程中，使之达到人们预期的结果。
满 户 意 资源 时间 成本 客 度 质量 范 围 项目与项目管理的基本概念 目标： 达到或超过项目干系人对项目的需求和期望，具体在控制目标是在项目的质量、进度、费用三个方面做出权衡。
项目与项目管理的基本概念 项目管理的特点 - 对象：项目或被当作项目来处理的运作。 - 组织：通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 - 机制：项目经理负责制，强调责权利的对等。 - 方式：目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 - 要点：创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 - 方法：完整的知识体系和工具。
项目管理的发展概述 1）国外项目管的发展 - 起源于工程建设项目（甘特图） -现代项目管理形成于50-60年代（关键路径法CPM、计划评审技术PERT ） - 国际项目管理协会IPMA（1965） - 美国“项目管理协会”PMI（1969） - 项目管理知识体系PMBOK（1996）和国际项目管理资质标准ICB
项目管理的发展概述 关键路线CPM（杜邦）、计划评审技术PERT标志现代管理学的发展，这些方法在许多重大项目中显示了强大的威力(如：北极星计划、美国的曼哈顿计划、阿波罗登月计划)。
项目管理的发展概述 美国项目管理学会PMI是目前项目管理领域最具权威性的组织，拥有5万会员，在我国已有分支机构。 其主要贡献： - 项目管理知识体系PMBOK、PMBOK2000； - PMI的PMP资格认证；
项目管理的发展概述 2）国内项目管的发展 - 60年代网络规划技术引入（统筹法） -80年代在布鲁革水电站建设中首次全面采用国际标准的项目管理模式 - 91年国内项目管理研究会PMRC成立 - 98年中国项目管理知识体系CPMBOK - 2002年《项目管理国家职业资格标准》正式公布实施
项目阶段（5大基本过程）: 启动、计划、控制、实施和结束 项目管理 项目费用管理 项目质量控制 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理 项目时间管理 项目管理知识体系 PMI的项目管理知识体系（PMBOK）基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和实际项目的具体过程结合起来，才能完成整个项目活动。
项目管理知识体系 1) 项目集成管理 项目集成管理是为了正确协调项目的各个组成部分而进行的集成过程，其核心从项目的全局角度出发，在于发生冲突目标和方案之间作出权衡。 项目集成管理包括三个子过程： - 制定项目计划（规划过程） - 实施项目计划（执行过程） - 集成变更控制（控制过程）
项目管理知识体系 4. 项目管理知识体系 2) 项目范围管理 项目范围管理是识别成功完成项目所需要的所有工作的管理过程，其实质是明确地界定项目范围，即确定项目包括和不包括的内容。 项目范围管理包括五个子过程： - 启动 - 范围计划 - 范围定义 - 范围核实 - 范围变更控制
项目管理知识体系 4. 项目管理知识体系 3) 项目时间管理 项目时间管理描述为了确保项目能够按期完成的各个过程，其核心是通过过程实现对项目进度的计划和有效控制。 项目时间管理包括五个子过程： - 活动定义 - 活动排序 - 估算活动时间 - 编制时间进度计划 - 控制计划
项目管理知识体系 4. 项目管理知识体系 4) 项目费用管理 项目费用管理是为了确保项目能够批准的费用预算范围内完成项目的全部任务，其核心在于通过一系列过程和程序，实现对项目费用的管理和控制。 项目费用管理包括四个子过程： - 编制资源计划 - 费用估算 - 费用预算 - 费用控制
项目管理知识体系 4. 项目管理知识体系 5) 项目质量管理 项目质量管理是为了确保项目能够达到原先想设定的各种技术质量指标，而在项目全过程中实施的质量管理过程。 项目质量管理包括三个子过程： - 编制质量计划 - 质量保证 - 质量控制
项目管理知识体系 4. 项目管理知识体系 6) 项目人力资源管理 项目人力资源管理在项目过程中对项目的参加者进行有效管理，目的在于最大限度地发挥人力资源的能力和人员使用效率。 项目人力资源管理包括三个子过程： - 编制组织计划 - 人员获取 - 队伍组建
项目管理知识体系 4. 项目管理知识体系 7) 项目沟通管理 项目沟通管理是为了确保在整个项目过程中项目有关的信息及时、准确地提取、收集、传播和存储和处置所需要的过程，描述为了确保项目能够按期完成的各个过程，目的是使项目的各组织和成员之间，在项目信息方面得以有效沟通。 项目沟通管理包括四个子过程： - 编制沟通计划 - 信息分发 - 执行状况报告 - 管理收尾
项目管理知识体系 4. 项目管理知识体系 8) 项目风险管理 项目风险管理主要是通过对识别和分析项目的各种不确定因素，并对这些因素采取相应的措施，最大限度地规避和减少这些不确定性因素可能造成的对象的负面影响。 项目风险管理包括六个子过程： - 编制风险管理计划 - 风险识别 - 风险定性分析 - 风险定量分析 - 风险管理对策 - 风险监控
项目管理知识体系 4. 项目管理知识体系 9) 项目采购管理 项目采购管理是为了从项目组织外部获取物资和服务的过程进行有效管理，其核心是通过采购过程中包括供应商选择、采购周期、价格、合同管理等环节的管理，提高和改善项目的质量、进度、费用指标。 项目采购管理包括六个子过程： - 编制采购计划 - 编制询价计划 - 询价 - 供货方的选择 - 合同管理 - 合同收尾
案例：波音公司项目管理体系的实施 近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和变革业务模式。因此，随着项目管理应用的日益广泛，全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项目管理模式作为其运作的框架，如：波音、ABB、IBM、摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了一套成熟的企业项目管理体系。 本案例介绍波音公司介绍波音公司项目管理体系及其所采用的方法。
案例：波音公司项目管理体系的实施 确定需求 进度安排 项目启动 项目评估 项目论证 成本预算 项目实施 项目总结 验收标准 项目控制 项目选择 计划阶段 实施阶段 收尾阶段 启动/定义 新的项目设想 波音公司项目管理体系框架
任务 评价 展望 目标 战略 项目 案例：波音公司项目管理体系的实施 项目启动阶段 项目启动阶段：识别项目需求，从需求的分析-〉项目论证-〉项目选择和确认的过程。
案例：波音公司项目管理体系的实施 项目计划 项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等。 （1）项目描述 项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以及可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述。
案例：波音公司项目管理体系的实施 项目计划 （2）工作分解结构 项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是实施项目有效的计划、管理、控制的基础。分解方式可以按交付成果分解、任务结构、和组织结构等。 （3）任务描述 在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务进行明确的定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的任务的目标、范围、要求和交付。
案例：波音公司项目管理体系的实施 项目计划 （4）责任矩阵 责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个任务中的角色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员的考核。职责角色包括：G：总负责人 S：次要负责人 A：审批人 F：监督人 E：意外处理者 （5）项目估算 项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和人力的估计。估算的方法有：类比估算法和实际估算法。
案例：波音公司项目管理体系的实施 项目计划 （6）网络规划 通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础上绘制项目网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工时间，确定项目的关键路线，这是项目进度计划安排的基础，也是项目优化管理的基础。
案例：波音公司项目管理体系的实施 项目计划 （7）资源管理 在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资源是资源管理的关键。资源管理过程中波音采用资源负荷图和资源优化工具，以确保资源优先分配给关键任务。 资源优化过程： - 资源分解结构 - 绘制资源负荷图； - 利用“时标网络图”对资源需求进行估算和调整；
案例：波音公司项目管理体系的实施 项目启动 项目启动，是在项目计划完成，并获得批准可以开始实施前的准备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必须完成： （1）项目团队的组建、组织形式设计； （2）相关团队人员的培训； （3）所需资源的确认； （4）建立项目变更管理制度； （5）项目文件和信息管理制度和办法；
案例：波音公司项目管理体系的实施 项目控制 1）可视化控制 波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执行过程中，采用PDCA对项目执行的各个环节进行有效控制，使其在时间、资源的约束范围内，提供合格质量的项目交付。
案例：波音公司项目管理体系的实施 项目收尾 就项目收尾就是将项目结束和关闭，波音公司的规定任何一个项目在收尾阶段包括如下几个方面 1）移交管理； 2）重新分配资源； 3）项目经验总结（后评价）
总 结 今天，当企业面临着环境、技术、产品、竞争等的压力，企业必须不断更新产品和工艺，不断寻求变革和改善，以实现企业绩效的改善和突破，从而获得竞争优势。项目管理源于工程项目，现代项目管理不仅能够应用于工程项目，更为企业运作提供了系统化的工具、方法和一整套管理程序和规范。因此，越来越多的企业正在力图采用现代项目管理作为企业运作管理的框架，尤其是那些以技术变革、产品个性化为主导的企业。
