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實獲值管理 Earned Value Management. 「實獲值管理」是一整合式專案管理系統,它可提供整合式的績效評量指標(整合範疇、時程、成本),供其客戶及合約商監控專案之執行。. 實獲值管理的發展歷史. 1960 年美國海軍於首創 PERT/COST ,以改進北極星專案之成本管制 1963 年美國空軍以 PERT/COST 為基礎,在義勇兵專案首度使用實獲值管理 1966 年美國空軍訂定了 Air Force Cost/Schedule Planning and Control Specification(C/SPEC)

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實獲值管理 Earned Value Management


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    Presentation Transcript
    1. 實獲值管理Earned Value Management • 「實獲值管理」是一整合式專案管理系統,它可提供整合式的績效評量指標(整合範疇、時程、成本),供其客戶及合約商監控專案之執行。

    2. 實獲值管理的發展歷史 • 1960年美國海軍於首創PERT/COST,以改進北極星專案之成本管制 • 1963年美國空軍以PERT/COST為基礎,在義勇兵專案首度使用實獲值管理 • 1966年美國空軍訂定了Air Force Cost/Schedule Planning and Control Specification(C/SPEC) • 1967年美國國防部訂定了Cost/Schedule Control Systems Criteria(C/SCSC),並以DoDI 7000.2頒布 • 1989年C/SCSC的主管機關由主計部門轉移到獲得部門,這個強大的工具也由財務管理界進入專案管理界 • 1995年National Security Industrial Association(NSIA)代表民間企業開始研究政府的實獲值管理條款 • 1997年10月美國國防部DoD 5000.2-R改版時,將「實獲值管理系統工業標準指引」放在附錄六,明白宣示了放棄了C/SCSC而改採實獲值管理系統 • 1998年6月出版了ANSI/EIA-748-1998 「Earned Value Management System」,實獲值管理系統正式成為美國國家標準。

    3. 實獲值管理重要的元素 • 實獲值管理是由以下幾個重要的元素 • 計畫值(Planned Value,簡稱PV;過去稱為BCWS): • 即到目前為止有多少工作應完成 (How much work should be done)? • 實獲值(Earned Value, 簡稱PV;過去稱為BCWP): • 目前多少工作已完成 (How much work is done)? • 實際成本 (Actual Cost,簡稱AC;過去稱為ACWP ): • 已完成的工作耗用多少成本 (How must did the “Is done” work cost)? • 完工總預算(Budget at Completion,BAC): • 原計畫的工作總成本應為多少 (What was the total job supposed to cost)? • 預估完工成本 (Estimate at Completion,EAC): • 現在期待工作總成本則變為多少 (What do we now expect the total job to cost)?

    4. 實獲值管理重要的元素之變異 • 主要考量的幾項實際結果與計畫間之差異,即可產生以下之變異,作為衡量專案進度與成本之依據 • 時程變異 (Schedule Variance, SV):把〝現在已完成的,即EV (實獲值)〞 和〝現在應完成的,即PV (計畫值)〞作一比較所得到的結果 • 成本變異 (Cost Variance, CV):把〝現在已完成的,即EV (實獲值)〞 和〝現在已完成工作的實際成本,即AC (實際成本)〞作一比較所得到的結果 • 完工變異 (Variance at Completion, VAC ):把〝所有工作應支用的成本,即BAC (完工總預算)和〝所有工作完成後所期望的成本,及EAC (預估完工成本)〞作一比較所得到的結果

    5. 實獲值管理流程

    6. 實獲值管理執行步驟 • 建立完整的工作分解結構 • 建立組織分解結構 • 建立責任指派矩陣 • 指派管制帳戶經理管理管制帳戶 • 細分、排程工作及配賦資源 • 撰寫工作分解結構字典 • 計算合約成本 ─ 建立成本分解結構 • 執行整合基準審查,建立績效評量基準 • 計算實獲值及實際成本 • 計算變異及實獲值管理績效指標

    7. 工作分解結構範例

    8. 組織分解結構範例

    9. 責任分派矩陣及管制帳戶編碼

    10. 合約成本結構

    11. 專案績效評量基準

    12. 合約執行狀況範例

    13. 實獲值管理參數計算範例

    14. 實獲值管理參數計算範例 • 時程變異 • SV=EV-PV 正值為佳 • 成本變異 • CV=EV-AC 正值為佳 • 時程績效 • SPI=EV/PV >1為佳 • 成本績效 • CPI=EV/AC >1為佳 • 工作達成率=EV/BAC • 預算支用率=AC/BAC • 完工所需績效 • TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) • 預估結案成本 • EAC=AC+(BAC-EV)/PI • PI:績效指標

    15. 績效指標PI W1+w2w=1,美國空軍通常將 w1 訂為 0.8,w2 訂為 0.2。

    16. 實獲值管理圖

    17. 實獲值管理報告 • 每月或每週提出 • 實獲值管理圖 • 列出各項指標(SV, CV, SPI, CPI, TCPI, EAC) • 篩選出有問題的管制帳戶 • 排序法:依SV、CV排序,挑出前五名或前十名 • 門檻法:預先設定門檻(例如10%)將SV或CV超過門檻的管制帳戶篩選出來

    18. 變更績效衡量基準 • 專案經理閱讀實獲值管理報告後 • 調整工作:重新規劃未完成的工作,使用剩餘的資源,達成原訂專案目標 • 調整專案:當所餘預算不足時,重新規劃專案,提出追加預算額度 • 修改合約

    19. 範例1 • 當專案在某一時點,任務A、B、C均已完成,其預算分別為$20K、$10K、$12K,另任務D僅完成75%,該工作的預算為$20K,則該時點的實獲值為何? • 答 • $20K+$10K+$12K+0.75*$20K=$57K

    20. 範例2 • Parmete公司有一項200,000元的固定成本合約,安裝1,000個停車收費器,每一個停車收費器成本200元,且每天可安裝25個,則當第18天時 PV=18*25*$200=$90,000 • 若在第18天時,已經安裝了400個,則實獲值為: EV=400*$200=$80,000 • 此專案在第18天時,進度是超前還是落後? • SV=EV-PV=$80,000-$90,000=-$10,000 • 表示進度落後 $10,000/$200/25=2 天