LA VALUTAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE DELLE AZIENDE SANITARIE

1. LA VALUTAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE DELLE AZIENDE SANITARIE Federica Bandini 2005

2. Indice • A. La valutazione come sistema cardine delle nuove politiche del personale e le finalità • B. Gli ambiti di valutazione (il collegamento con gli istituti contrattuali) le metodologie collegate (errori e colloquio) • C. Le responsabilità e gli organi coinvolti nel processo di valutazione • D. Lo stato delle esperienze e le indicazioni per il futuro

3. A. La valutazione e le politiche del personale Il sistema di valutazione diviene l’elemento di riferimento delle politiche del personale in quanto: • costituisce la base per le principali decisioni in materia di sviluppo del personale: retribuzione variabile, progressione di carriera, formazione; • genera informazioni utili anche per gli altri sistemi operativi di gestione del personale: programmazione, reclutamento e selezione; • fornisce ai capi uno strumento efficace per il governo delle risorse umane • cessa in ogni caso di essere un sistema facoltativo

4. Finalità di assistenza e sviluppo • Fornire consulenza e supporto ai collaboratori in modo che essi possano migliorare la loro prestazione • motivare i collaboratori mediante il riconoscimento dei propri meriti e aiutare a diagnosticare problemi individuali e organizzativi • sviluppare l’impegno nei confronti dell’organizzazione attraverso la discussione riguardante le opportunità di cariera • IL VALUTATORE SI TRASFORMA IN UN HELPER (AIUTO) E NON JUDGE (GIUDICE)

5. B. Gli ambiti di valutazione e le metodologie collegate

6. GLOSSARIO

7. RUOLO Modello costituito dall’insieme dei comportamenti richiesti in termini di attività e attesi in termini di integrazione alla cultura dell’organizzazione. La posizione circoscrive quali attività devono essere svolte (cosa fare-parte prescrittiva), la cultura a quali regole, valori, norme è necessario attenersi nello svolgimento delle attività (come fare - parte discrezionale)

8. B.1 Valutazione del potenziale (sviluppo professionale) • Valutazione che apprezza la capacità dell’individuo di progredire, si tenta di diagnosticare capacità, caratteristiche professionali, attitudini potenzialmente presenti anche se non utilizzate nella posizione attualmente ricoperta

9. B.2 Valutazione delle posizioni A questo proposito è necessario: • identificare le posizioni da valutare e analizzarne il contenuto (eventualmente ri-progettare quelle non congruenti al quadro organizzativo) • valutare e graduare le posizioni attraverso i vari metodi, sintetici (graduatoria e classificazione) o analitici (punteggi o fattori)

10. Pre-condizioni all’introduzione di sistemi di valutazione delle posizioni • La possibilità di definire la rilevanza delle posizioni organizzative” deve seguire logicamente la riprogettazione organizzativa interna. Infatti la progettazione (o riprogettazione) organizzativa consiste principalmente nell’ individuazione delle articolazioni funzionali e nella definizione dei contenuti di responsabilità . La graduazione delle posizioni consente invece di valutare il livello di responsabilità. • Tale disegno organizzativo (e il relativo regolamento) ha due riferimenti oggettivi: da un lato i servizi che si vogliono erogare, e dall’altro le strategie che l’azienda vuole perseguire.

11. Fasi per la valutazione di posizione • Job analysis tramite interviste, questionari,osservazioni e contemporaneo ad una preliminare attività di razionalizzazione organizzativa. • Iob description: si descrivono analiticamente e in forma scritta le responsabilità, le interdipendenze, i rapporti esterni, dopo aver definito le principali finalità della posizione • Job evaluation: si definisce il valore relativo di ciascuna posizione che consente il confronto tra le stesse. • Job specification: requisiti professionali richiesti

12. Metodo Hay (1984): tre fattori • Know how: il livello di competenze richiesto per ricoprire la posizione • Problem solving: intensità del processo mentale richiesto, e limiti posti dall’organizzazione all’attività cognitiva necessaria per la risoluzione dei problemi • Accountability: il livello di influenza sulle grandezze economiche e il livello di discrezionalità concesso.

14. Incarichi professionali • Possibili criteri: • Dove opera (profilo strategico) • Linee di attività e capacità (cosa fa) • Quali conoscenze comprovate utilizza (formazione/esperienze) • Quali conoscenze potrà usare (linee di ricerca che sta sviluppando) La valutazione di prestazione avverrà rispetto a standard professionali prodotti dalla letteratura e dalle comunità scientifiche

15. MAPPATURA DELLE COMPETENZE Forma di check-up organizzativo, considerato dal punto di vista dei contributi di cui l’organizzazione ha bisogno da parte delle persone in termini di competenze.

16. Errori da evitare • Cercare di evitare la concezione organizzativa prevalente che è la “dimensione organizzativa” dell’incarico (posti letto, risorse) a definirne il peso e la posizione nella scala gerarchica oltre che il valore economico. Tale concezione ha fatto proliferare in passato i moduli e l’irrigidimento delle strutture. • Non valorizzare gli incarichi di natura professionale (art.27 e 28 del CCNL)

17. Ruoli e Criteri per l’attribuzione degli incarichi dirigenziali • Gli incarichi di direzione di Dipartimento sono conferiti secondo le procedure previste dagli ordinamenti interni delle A.U.S.L. • Gli incarichi di direzione di Struttura Complessa sono conferiti dal D.G (fatte salve le procedure previste dal D.P. R 484-97). • Gli incarichi di direzione di struttura semplice o alta specializzazione/studio/ricerca vengono conferiti (dopo 5 anni e in seguito a valutazione positiva art.32/CCNL) dal D.G. su proposta scritta e motivata del competente responsabile di struttura complessa secondo quanto previsto dall’art. 28/ CCNL. • All’atto di prima assunzione sono conferibili solo incarichi di natura professionale dall’azienda su proposta del responsabile della struttura di appartenenza con atto scritto e motivato.

18. Presupposto contrattuale • L’assegnazione dell’incarico comporta la sottoscrizione tra l’azienda e il dirigente di un contratto individuale nel quale si definiscono gli ambiti di responsabilità lavorativa e tutti gli aspetti connessi al conferimento.

19. B.3 Valutazione delle prestazioni A questo proposito è necessario: • rendere operativo il concetto di prestazione: valutazione dei risultati correlati ad obiettivi, progetti, comportamenti organizzativi • definire gli ambiti cui riferirla: individuale, collettiva, per équipe, per categorie etc. • progettare una strumentazione tecnica adeguata per consentire la valutazione complessiva dell’attività svolta dall’operatore

20. I comportamenti osservabili indicati da una lista di fattori espressivi delle capacità richieste all’operatore rispetto alla posizione ricoperta Il grado di raggiungimento degli obiettivi concordati tra valutato e valutatore nel periodo di riferimento. Obiettivi comunicati, partecipati e accettati. La verifica contempla

21. Performance • Connubio tra risultati attesi e comportamenti correlati al risultato in virtù del ruolo e della posizione ricoperta • Ciò che permette ad una persona di esprimere i comportamenti richiesti dal ruolo è la competenza • Competenza articolata in un sistema in cui interagisconocapacità, conoscenze ed esperienzefinalizzate di un individuo.

22. Aree di competenze che compongono ogni ruolo: competenze specialistiche/tecniche competenze relazionali competenze organizzative/procedurali

23. Funzione manageriale del coordinatore: • Realizzare e diffondere le scelte strategiche • essere innovativi e saper apprendere • controllare e valutare i processi • valorizzare il potenziale umano e gestire il personale • programmare e gestire attività e risorse • gestire le informazioni e la comunicazione • progettare il sistema di erogazione del servizio infermieristico ed alberghiero

24. Capacità-Indicatori • Impegno lavorativo • Orientamento all’utente • Adattamento ai cambiamenti organizzativi • Grado di coinvolgimento nei processi aziendali • Capacità di pianificazione e controllo dei processi • Capacità di gestione dei conflitti • Capacità di tutoring

25. Meglio insistere sui comportamenti strettamente legati al lavoro (task performance) piuttosto che quelli legati al contesto (es. cooperare con i colleghi, identificarsi nell’organizzazione). Ma ciò non è sempre possibile.

26. Metodi di misurazione • Scale forzate • Critical incident (descrizione di fatti significativi): annotare periodicamente i comportamenti del valutato particolarmente rilevanti. • MBO per figure con elevata autonomia decisionale e discrezionalità

27. COMPORTAMENTI Prestazione efficace COMPETENZE Esperienze Finalizzate Conoscenze Posizione Capacità Esercizio Attitudine Ruolo Motivazione Cultura

28. Risultato individuale produce rilevanti stimoli sull’impegno dei singoli operatori, ma non è detto che abbia significatività elevata per l’azienda Risultato di gruppo si sensibilizzano gli individui a collaborare tra loro per ottenere un determinato risultato. Aumentare la produttività diventa un processo collettivo ed essere con questo coerente Risultato dell’organizzazione profit sharing, stock options aumentare la partecipazione dei lavoratori alla vita dell’azienda Prestazione

29. Pre-condizioni all’introduzione di sistemi di valutazione dei risultati Attivazione delsistema di programmazione e controllo, ovvero: • fissazione degli obbiettivi generali e particolari • definizione dei Centri di responsabilità; • definizione delle schede di budget e dei relativi indicatori di risultato (strumento operativo)

30. La valutazione dei dirigenti art.32 CCNL • E’ diretta alla verifica del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e della professionalità espressa oltre che a: Capacità organizzative • capacità di collaborazione interna e partecipazione • capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori • orientamento all’utenza Capacità professionali • appropriatezza e qualità clinica delle prestazioni • capacità nel promuovere le innovazioni tecnologiche (e la ss.formazione e selezione) • i risulati finali sono riportati nel fascicolo personale e serviranno per la conferma o il conferimento di qualsiasi tipo di incarico

31. Sono comportamenti che vengono ritenuti espressivi del contenuto “dirigenziale” dell’attività del responsabile di struttura • Per la conferma dell’incarico vengono valutati comportamenti da “gestori di risorse”, obiettivi individuali correlati all’assunzione di “responsabilità gestionali” che l’incarico organizzativo comporta e raggiungimento degli obiettivi di budget della struttura diretta (che annualmente sono stati oggetto di verifica da parte del NDV) • Coerenza tra posizione e risultato

32. La valutazione del comparto • Produttività collettiva e premio per la qualità (art 32 c.1 lettera G) • Progressione orizzontale (art.35) • Risultati ottenuti • Impegno e qualità delle prestazioni individuali Ultima fascia • Migliorare l’organizzazione interna del lavoro • Impegno verso i neoassunti • Iniziativa personale in attività con rilevanza esterna

33. Indicatori di valutazione per progressione verticale • Una possibile interpretazione: • Capacità professionale somma di esperienza lavorativa maturata, formazione professionale e formazione manageriale • Per quelle categorie professionali che fanno dell’autonomia professionale il principio guida del loro agire quotidiano

34. La trasparenza della valutazione: il processo (art. 32 trasparenza dei criteri e dei risultati) • Opportunità che un certo numero di protagonisti partecipino alla fase di progettazione • raccogliere opinioni e suggerimenti in merito alla valutazione (formazione) • creare un comitato o task force da affiancare alla Direz. del personale/Svil.Org.zione, o in alternativa affidare proprio al comitato la progettazione. • L’appoggio della direzione generale e la partecipazione dei protagonisti della valutazione sono i fattori critici di successo, più delle metodologie utilizzate

35. La trasparenza della valutazione: il colloquio(art.32 informazione adeguata e partecipazione del valutato, anche atraverso la comunicazione e il contradditorio) • La comunicazione della valutazione è requisito fondamentale dello strumento • Oggetto del colloquio non sono le opinioni del valutatore sul valutato come persona, ma soltanto la sua prestazione in un determinato periodo di tempo • Servono ad individuare le cause dell’errore (perché ha sbagliato) piuttosto che affermare che è un incapace. La raccolta “dei fatti” dovrebbe precedere ogni decisione

36. Il valutatore, nel corso del colloquio con il valutato, comunicherà i seguenti aspetti • azioni della struttura di appartenenza previste per l’anno in corso; • attuale collocazione del valutato nella struttura organizzativa in termini di posizione attuale; • dati professionali e curriculari del valutato ed esplicitazione dei suoi punti di forza da mantenere e rafforzare ai fini del raggiungimento dei risultati; • eventuali punti di debolezza nelle performance del valutato su cui bisogna porre particolare attenzione per agire, al fine del miglioramento, anche con azioni formative;

37. Gli errori di valutazione • Effetto alone: una caratteristica positiva o negativa viene estesa a tutto l’insieme e il giudizio complessivo è influenzato pesantemente dall’originario. Vi fate influenzare da un impressione generale del valutato (timido  inibito, passivo, con poca iniziativa) • Per ridurre l’effetto alone occorrono: • sistemi di valutazione analitici e non globali, con un numero ridotto di fattori molto distinguibili fra loro, • è più opportuno chiedere descrizioni (per esprimere i diversi gradi) rispetto a semplici aggettivi o numeri. • Le prestazioni passate non devono influenzare le valutazioni del periodo corrente

38. Effetto alone successivo: è la conseguenza della successione con la quali vengono fatte le valutazioni di più persone. Il voto è influenzato dalle performance di chi ci precede. • Per ridurre l’effetto alone occorre: • predisporre i gradi non sempre con lo stesso andamento (a volte crescenti e a volte decrescenti, o addirittura graduali) evitando che il valutatore contrassegni meccanicamente le varie graduazioni e costringendolo invece a prendere in considerazione fattore per fattore le diverse possibilità di giudizio

39. Errore sistematico: errore implicito nello standard utilizzato (per alcuni il voto più alto è 7 per altri 10). Può essere rilevato solo con un controllo statistico a posteriori. • Si può ovviare se le gradazioni dei diversi fattori vengono espressi con un giudizio analitico, piuttosto che con un aggettivo o numero. • Oppure comunicando i dati statistici

40. Errore mediano o tendenza ai giudizi medi: non ci si scosta da giudizi medi, spesso è intenzionale per: • paura di non essere in grado di giustificare giudizi estremi • paura delle conseguenze della valutazione • paura delle reazioni del collaboratore • Per ovviare metodo della “distribuzione forzata”

41. Pregiudizi, stereotipi: giudizi formulati sulla base di preconcetti politici, generazionali, culturali. In ambito organizzativo non è utile utilizzare le categorie del buono-cattivo, bene-male a priori ma valutare ogni comportamento come coerente-incoerente rispetto agli obiettivi da raggiungere. • Memoria: persistenza nel tempo di giudizi già attribuiti ad una persona, non tenendo in debito conto i cambiamenti comunque avvenuti

42. Proiezione: la valutazione avviene in base del maggiore o minore grado di conformità alle caratteristiche del capo • Distorsione causata dalla rilevanza delle mansioni: si valuta meglio aprioristicamente un collaboratore che svolge mansioni più qualificate trascurando il fatto che la valutazione va espressa in funzione del lavoro/obiettivo assegnato

43. L’integrazione • I vari sistemi vanno integrati e correlati

44. C. Le responsabilità e gli organi coinvolti nel processo di valutazione 1) I ruoli coinvolti e i criteri per l’attribuzione degli incarichi. 2) La dirigenza e i coordinatori. 3) Il Collegio tecnico e il nucleo di valutazione. 4) Gli staff tecnici di supporto (settore personale, comitato budget etc.)

45. Possibili valutatori • Il valutato stesso: • interviene nella definizione degli obiettivi nel caso di VBO. • Si autovaluta e compila la scheda prima del valutatore, se c’è difformità il capo motiva e aggiunge il suo parere. • I pari livello e colleghi (peer evaluation) • I capi gerarchici diretti e non • I clienti esterni ed interni

46. 1) Ruoli e Criteri per l’attribuzione degli incarichi dirigenziali • Gli incarichi di direzione di Dipartimento sono conferiti secondo le procedure previste dagli ordinamenti interni delle A.U.S.L. • Gli incarichi di direzione di Struttura Complessa sono conferiti dal D.G (fatte salve le procedure previste dal D.P. R 484-97). • Gli incarichi di direzione di struttura semplice o alta specializzazione/studio/ricerca vengono conferiti (dopo 5 anni e in seguito a valutazione positiva art.32/CCNL) dal D.G. su proposta scritta e motivata del competente responsabile di struttura complessa secondo quanto previsto dall’art. 28/ CCNL. • All’atto di prima assunzione sono conferibili solo incarichi di natura professionale dall’azienda su proposta del responsabile della struttura di appartenenza con atto scritto e motivato.

47. 2) Valutazione di tipo one-over-one (art.32 diretta conoscenza dell’attività del valutato) • Valutazione effettuata dal capo diretto e rivista dal superiore, che può aggiungere eventuali osservazioni • Oppure il superiore fa una valutazione autonoma che viene discussa e confrontata con quella del capo diretto

48. Valutazione con più protagonisti • Superiore diretto, superiore di questi come co-valutatore di controllo, un responsabile della direzione come “registratore” e garante del metodo. Oppure nucleo di valutazione come garante del metodo o organo a cui ricorrere, il valutato stesso.

49. La valutazione dovrà quindi essere: • Trasparente, pre-definita e concordata attraverso il maggior consenso e coinvolgimento possibile • Graduale e globale, ovvero essere comprensiva di più aspetti (risultati, comportamenti, formazione) e procedere per gradi • Continua e sistematica (non solo come in precedenza sul personale neo-assunto)

50. continua • Costruttiva, in quanto rimane come patrimonio dell’organizzazione poiché inclusa nel fascicolo personale del dipendente del quale si tiene conto per l’attribuzione degli incarichi. • Omogenea e semplice nella sua architettura complessiva, in quanto supportata da scelte di natura organizzativa e dai contratti • Flessibile, per poter adattare un impianto generale alle molteplici situazioni specifiche