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Evaluation des performances en entreprise

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  1. Evaluation des performances en entreprise Construction des indicateurs de performance du système de production Introduction Vincent ROBIN Master 1, Spécialité Production et transformations agro-industrielles 2011 – 2012

  2. Objectif général • Objectif : travailler à la conduite et à l’organisation des systèmes pour piloter leurs processus de production. • Pour ce faire, il faut : • Considérer le système « passé » pour mieux comprendre le système « présent », • Contrôler le système « présent » pour suivre son évolution en temps réel, • Simuler les évolutions possibles du système pour décrire ce que pourrait être le système « futur ».

  3. Evaluer la (ou les) performance(s) c’est quoi ? • Selon vous, parler d’évaluation de performance c’est : Donner le meilleur - Vouloir progresser Coût Rentabilité  Qualité Répondre aux besoins Qualité Efficacité Délai Satisfaction client Compétitif / Rentable Rapidité / Rendement Communication Méthodes / Outils Communication Savoir ce que l’on est capable de faire et ce que l’on veut faire Amélioration continue Rendement Productivité Qualité Indicateurs Objectifs Motivation Indicateurs de performance Formation Actions correctives Rendement / Productivité Amélioration / Actions Communication Amélioration Continue Outils/ Méthodes Qualité Mettre en place une stratégie et la suivre Cadre de travail Efficacité Résultats / Analyse Communication / Relationnel Equipements Productivité Résultats Optimisation Relationnel Compétitivité Qualité / Modernité Qualité Satisfaction client Efficacité personnelle Façon de travailler Pour ce faire, il faut favoriser Faire mieux que les autres Echange / Communication Milieu adapté Qualification Personnel Qualifié Amélioration continue Economies

  4. Objectifs, indicateurs et leviers d’action, bases de l ’évaluation • Pour évaluer des performances, il faut : Donner le meilleur - Vouloir progresser Politique et stratégie d’entreprise Savoir ce que l’on est capable de faire et ce que l’on veut faire Objectifs de performance Mettre en place une stratégie et la suivre Indicateurs de performance Leviers d’action Pour ce faire, il faut favoriser L’humain et la culture d’entreprise

  5. Objectifs, indicateurs et leviers d’action, bases de l ’évaluation • Pour évaluer des performances, il faut : Donner le meilleur - Vouloir progresser Politique et stratégie d’entreprise • Objectifs de performances : • Tenables et cohérents, • Partagés par tous, • Compréhensibles par tous, • Valorisants, • Evolutifs : amélioration possible. Savoir ce que l’on est capable de faire et ce que l’on veut faire Objectifs de performance • Indicateurs de performances : • Liés à un objectif et un seul, • Liés à un ou des leviers d’action, • Partagés et compréhensibles par tous, • Mesurable ou pas (quantifiable ou qualifiable). Mettre en place une stratégie et la suivre Indicateurs de performance Leviers d’action • Leviers d’action : • Liés à un ou des objectifs, • Liés à un ou des indicateurs, • Impact identifiable et quantifiable, • Partagés et compréhensibles par tous. Pour ce faire, il faut favoriser L’humain et la culture d’entreprise

  6. Pour évaluer, que devenons-nous considérer ? • Modéliser le réseau d’entreprises : • comprendre son fonctionnement, son organisation et étudier son évolution. Réseau d’entreprises • Modéliser l’entreprise : • Structure fonctionnelle, décisionnelle, KM… Entreprise • Modéliser les processus : • Typologie des processus, identification des activités, relations entre elles, organisation… Les processus de l’entreprise • Modéliser les activités : • Description des activités, identification des ressources… Les activités de l’entreprise

  7. Mais sans oublier le produit et son cycle de vie

  8. Les limites actuelles • Pour la modélisation d’entreprise : • Quelques difficultés pour avoir des représentations flexibles, adaptables et tenant compte de l’évolutivité des systèmes, • Quelques difficultés pour représenter les processus d'entreprise en attribuant aux acteurs le rôle central qui est le leur. • Pour la prise en compte du cycle de vie : • L’approche d’analyse globale est peu ou pas étudiée, • Les réponses apportées sont pertinentes mais souvent relatives à des problèmes spécifiques, ce qui ne permet qu’un pilotage local des projets et non une conduite globale.

  9. Remettre l’acteur au cœur du système Pour connaître et comprendre le système, il faut connaître et comprendre la plus petite entité qui le compose et les interactions qu’elle entretient avec les autres et avec le système. • Connaître l’acteur et comprendre ce qu’il fait, c’est : • Suivre ce qu’il est en train de faire, • Savoir et comprendre ce qu’il a déjà fait et comment il l’a fait, • Etre capable d’estimer ce qu’il est capable de faire et ce qu’il sera capable de faire. • Le système de production • Sous-système au sein duquel le processus de production se déroule. C’est le contexte local de l’activité de production et de l’acteur. • L’entreprise et le réseau • Système qui va avoir une influence sur le système de production et sur l’acteur. C’est le contexte global de l’activité de production et de l’acteur.

  10. Entreprise / Réseau TEMPS Acteur Système de production Remettre l’acteur au cœur du système Pour connaître et comprendre le système, il faut connaître et comprendre la plus petite entité qui le compose et les interactions qu’elle entretient avec les autres et avec le système.

  11. Centrer l’analyse sur l’acteur, cela veut dire quoi ? Savoirs Savoirs Produit Produit Activité Activité Aspects personnels Aspects personnels Processus Processus Organisation Organisation Envi. Externe Envi. Externe Envi. Interne Envi. Interne

  12. Et après on fait quoi ?

  13. Processus Savoirs Organisation Activité Produit Envi. Externe Envi. Interne Et du point de vue du système ? Système

  14. En résumé, pratiquement on fait quoi ? • Pour comprendre et modéliser le système il faut : • Identifier et définir l’ensemble des interactions au niveau global et au niveau local en étant centrer sur l’acteur : • Les aspects personnels : ce qu’il est, • Le produit : ce sur quoi il agit, • Les savoirs : ce qu’il met jeu pour agir, • Les activités : le contexte « privé » dans lequel il agit, • Les processus : le contexte local dans lequel il agit, • Les environnements interne et externe : son contexte global, • L’organisation : la structure de l’ensemble de ses contextes.

  15. Comprendre les activités et les processus

  16. Modéliser les activités de l’entreprise • Les démarches de modélisation des processus/activités : • IDEFØ / SADT, • IDEF3, • Réseaux de Petri, • Grafcet, • UML, • Workflow de la WfMC, • Workflow de Windchill, • Workflow d’Enovia-LCA, • Réseaux GRAI.

  17. Modéliser les activités de l’entreprise • IDEFØ / SADT : • IDEFØ ou actigramme SADT (Stuctured Analysis and Design Technique) permet de décrire un système par les activités qu'il réalise ainsi que les objets échangés entre ces activités. • La description se fait suivant une approche systémique. Un système complexe, quel que soit sa nature, est ainsi décrit par une hiérarchie de systèmes plus simples. • La méthode permet de répondre aux questions suivantes : • Quelles fonctions sont mises en œuvre par le système ? • Quels objets sont traités ou transformés par les fonctions ? • Quels mécanismes ou ressources sont nécessaires à l'exécution des fonctions ?

  18. Modéliser les activités de l’entreprise • Les activités avec IDEFØ / SADT : • Les activités sont graphiquement représentées par un rectangle. • Une activité possède des flux d'échange qui ont une fonction différente selon la position de leurs points de connexion : • les entrées connectés à gauche, • les sorties connectés à droite, • les contrôles connectés en haut, • et les mécanismes connectés en bas. Contrôle (C) Entrée (I) Activité Sortie (O) Mécanisme (M)

  19. Modéliser les activités de l’entreprise • Les activités avec IDEFØ / SADT : • Les activités sont graphiquement représentées par un rectangle. • Une activité possède des flux d'échange qui ont une fonction différente selon la position de leurs points de connexion : • les entrées connectés à gauche, • les sorties connectés à droite, • les contrôles connectés en haut, • et les mécanismes connectés en bas. (Comment ?) Flux de Contrôle (contraintes, contrôles,…) Flux consommé (Entrées) Activité Flux produit (Sorties) Ressources (ce qui réalise l’activité) (Avec quoi ?)

  20. Modéliser les activités de l’entreprise • Définitions des éléments de l’activité : • Les entrées : • Elles représentent les objets qui vont être transformés par l'activité. Il s'agit de la matière d'œuvre qui peut être de nature matérielle ou informationnelle. • Les sorties : • Elles décrivent les objets produits par l'activité. Elles peuvent être constituées d'objets produits ou modifiés, ainsi que des rebuts générés par la transformation. • Les contrôles : • Ils représentent des informations qui contraignent l'exécution de l'activité mais ne sont pas modifiés par elle. Il s'agit de règles, de directives, d'objectifs, etc. • Les mécanismes : • Ils décrivent les moyens nécessaires à la réalisation de l'activité. Ils sont constitués des ressources humaines et matérielles.

  21. Modéliser les activités de l’entreprise • Dénomination, flux et échanges : • L'identification des activités se fait par un verbe à l'infinitif suivi d'un complément d'objet. Ceci permet de suggérer une action mais possède une dimension fortement subjective. • Le flux circulant entre les entrées et les sorties est le flux de matière transformé par l'activité. • Les échanges sont graphiquement définis par des flèches. Ces flèches sont orientées et connectées aux activités suivant les quatre types décrits précédemment : entrées, sorties, contrôles et mécanismes.

  22. Modéliser les activités de l’entreprise • Relations entre les activités : • Ces flèches ne représentent pas des notions de causalité mais uniquement des relations de flux entre une activité source et une activité destinataire. • Une flèche n'indique pas quand est utilisé un flux entrant, ni sa nécessité au démarrage de l'activité. • Il existe cependant des notions de convergence et de divergence des flux

  23. Modéliser les activités de l’entreprise • La décomposition du système : • Décomposition : tout système doit être représenté sous forme de sous-systèmes plus simples. C’est une structuration hiérarchique partant du système dans sa globalité et le détaillant dans les sous niveaux.

  24. Modéliser les activités de l’entreprise • La décomposition du système : • Le niveau principal, noté A-0, définit globalement le système par un rectangle et une série d'entrées, de sorties, de contrôles et de supports. • Ce niveau est détaillé au niveau suivant A0, par exemple en deux activités 1, 2 et 3. • L'activité 2 est décrite par un niveau A2 par les activités 21, 22 et 23. • Les niveaux de modélisation peuvent être poussés jusqu'à l'obtention de niveaux de détail satisfaisants.

  25. Modéliser les activités de l’entreprise • Remarques : • Par principe, la construction d’un modèle SADT / IDEF0 peut se faire suivant une analyse descendante ou ascendante du système considéré. • Par contre ces modèles ne prennent pas en considération la dynamique du système, car ils ne prennent pas en compte l’aspect temporel, ni le séquencement des activités. • Les liaisons représentent les flux inter-activités (informationnels ou physiques) sous entendant une organisation logique de ces derniers, donc temporelle. Mais ce type de séquencement fausse la perception du système, soumis à des contraintes temporelles variables contraignant à des modifications de l’organisation (ingénierie simultanée, sous-traitance…).

  26. Modéliser les activités de l’entreprise • Exercice : • Cas d’étude de l’examen 2011 – 2012 : • Etude des processus et des méthodes de travail chez Mac Do