Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? II. - PowerPoint PPT Presentation

hogyan lehet befoly solni a p nz gyi mutat sz mokat ii n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? II. PowerPoint Presentation
Download Presentation
Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? II.

play fullscreen
1 / 44
Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? II.
89 Views
Download Presentation
rad
Download Presentation

Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat? II.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Hogyan lehet befolyásolni a pénzügyi mutatószámokat?II. 10. előadás

  2. Tartalom • A BSC alapú irányítási rendszerek alapvető vonásai • Mennyire kiegyensúlyozott a “kiegyensúlyozott” a BSC-ben? • Hogyan lehet javítani a kiegyensúlyozottságot? • IAM (Intangible Asset Monitor) mint a kiegyensúlyozottságot javító eszköz

  3. Mit is jelent a kiegyensúlyozottszó a BSC- ben? • Négy önálló nézőpont köré van szervezve • A hosszú és rövid távú célkitűzések ki vannak egyensúlyozva • A pénzügyi és nem pénzügyi mérőszámok között egyensúly van • Egyensúly van az eredmény és az előrejelző változók között • Egyensúly van a külső és belső teljesítmény nézőpontok között

  4. Négy önálló nézőpont köré van szervezve

  5. A jó stratégia nem rövid távú A hosszú és rövid távú célkitűzések ki vannak egyensúlyozva

  6. A pénzügyi és nem pénzügyi mérőszámok között egyensúly van

  7. Eredmény Előrejelző Egyensúly van az eredmény és az előrejelző változók között

  8. Egyensúly van a külső és belső teljesítmény nézőpontok között Külső Belső

  9. Honnan jön a négy nézőpont? A nézőpontokat Norton és Kaplan a tudásmenedzsmentből vezette le.

  10. Pénzügyi nézőpont A tőkeszerkezet átalakulásából Vevői nézőpont Belső üzleti folyamatok nézőpontja Tanulás és fejlődés nézőpont

  11. Egyéni kompetencia Külső szerkezet Belső szerkezet A vállalat felépítése a tudástőke alapján 3. Tanulj a vevőktől, a szállítóktól és más stakeholderektől! • 2. Vidd át a kompetenciát a vevőkhöz, a szállítókhoz és más stakeholderekhez! 1. Javítsd a kompetencia transzfert az emberek között a szervezetünkben! 6. Támogasd vevőink párbeszédét vevőikkel! 4. Vidd át az egyénileg hordozott kompetenciát rendszerekbe, eszközökbe és sablonokba! € 7. Használd a vevők és a szállítók kompetenciáját, hogy növeld a rendszerek, a folyamatok és a termékek értékét! 5. Rendszerekkel, eszközökkel és sablonokkal javítsd az egyénileg hordozott kompetenciákat! 10. Stratégiai szándék:Hogy lehet maximalizálni az egész rendszer tudás teremtő képességét? 9. Integráld belsőleg hatékonyan a rendszereket, az eszközöket és folyamatokat, valamint a termékeket! 8. Tedd lehetővé, hogy vevőink és szállítóink tanuljanak rendszereink, eszközeink és folyamataink elérésével. Theory sources: KE Sveiby; Charles Armstrong & Hubert St Onge KnowInc

  12. Ezt hogyan menedzseljük? Kompetencia menedzsment

  13. Mi a tudás? Mi a kompetencia?A tudásátvitel

  14. Hogyan definiáljuk a tudást? Tisztázni kell a saját tudás fogalmunkat. Ehhez • Előbb felsoroljuk a tudás legfontosabb jellemzőit, majd • Ezek alapján alkotjuk meg saját tudás fogalmunkat. A tudás szó jelentése nem egyértelmű. • Maga a szó jelenthet • információt, • tudatosságot, • megértést, • megismerést, • bölcsességet, • felfogást, • tudományt, • tapasztalatot, • hozzáértést, • intuíciót, • kompetenciát, • know-how-t, • gyakorlati képességeket, • tehetséget, tanulást, • józan belátást, • bizonyosságot, stb. Így ezzel nem sokra megyünk.

  15. 1. Fő jellemző: a tudás hallgatólagos • A gyakorlati tudás igen nagy mértékben hallgatólagos. • Polányi tudásfogalma: minden tevékenységet a tudás két dimenziójának felhasználásával hajtunk végre: • Az egyik a fokális (összpontosított) tudás, tudásunk a fókuszban lévő tárgyról, vagy jelenségről, • A másik a hallgatólagos tudás, amely szerszámként használatos a középpontba helyezett tárgy kezeléséhez. • Egymást kiegészítő viszonyban állnak: a hallgatólagos tudás háttértudásként működik, mely a gyújtópontban lévő feladat megoldását segíti. „Amikor szögbeverésre használunk egy kalapácsot, a szögre is, a kalapácsra is figyelünk, de másképp. […] A kalapács, ellentétben a szöggel, nem tárgya, hanem eszköze figyelmünknek.” Polányi: Személyes tudás. 1994 • Az explicit tudás ennélfogva – metafórikusan - a jéghegy csúcsa.

  16. 2. Fő jellemző: a tudást szabályok segítik - I A szabályok haszna • Az évek során agyunkban megszámlálhatatlan mintát halmozunk fel, amelyek tudat alatti eljárási szabályokként minden elképzelhető szituációban megállják a helyüket. Ezek a szabályok rengeteg energiát takarítanak meg nekünk, s képessé tesznek arra, hogy anélkül is gyorsan és eredményesen cselekedjünk, hogy megállnánk kigondolni, mit is tegyünk tulajdonképpen. • Bár a szabályok rendszerint hallgatólagosak, többnyire törekszünk explicit hüvelykujj szabályokban kifejezni őket.

  17. 2. Fő jellemző: a tudást szabályok segítik - II A szabályok veszélyei: A szabályok a megismerés szűrőjeként viselkednek. • Az eljárási szabályok, jóllehet hasznosak, de korlátozó jellegűek is, mert szűrik az új ismereteket. • Amikor a megismerés folyamatában szabályok alapján veszünk részt, nem tudatosan cselekszünk, nem mérlegelünk. Vagyis valamit természetesnek, adottnak veszünk. A már egyszer tudottnak a nyomai mindig megmaradnak. „A legnehezebb nem az, hogy meggyőzzük az embereket az új eszmék elfogadásáról, hanem az, hogy rábeszéljük őket a régiek elhagyására.” John Maynard Keynes. • Az emberi lények valószínűleg azért fejlesztették ki ezt a gondolkodási sémarendszert, hogy váratlan fenyegetésekre gyorsan válaszoljanak – nem vesztegetve időt és energiát a tudatos mérlegelésre – egy általában ellenséges környezetben. • Manapság a fizikai környezet kevésbé ellenséges.

  18. 3. Fő jellemző: a tudás tettorientált • Platón és Arisztotelész tudásfelfogása • Descartes és Locke: a kontinentális racionalizmus és a brit empirizmus • Kant, Hegel és Marx: szintetizálási kísérletek • A japán intellektuális hagyomány

  19. 3. Fő jellemző: a tudás tettorientált • A megismerős folyamata töredékes nyomok összegyűjtése, amelyeket érzéki észleleteken keresztül és emlékekből szerzünk be és különféle kategóriák alatt egységesítjük őket (Polányi). • A valóságot azáltal értjük meg, hogy elméletekbe, eljárásokba, érzésekbe, értékekbe és gyakorlati módszerekbe soroljuk őket, melyeket azután, amennyiben a tapasztalat érvényesnek ítéli őket, használni tudunk.

  20. Sveiby tudás definíciója • A tudás képesség a cselekvésre.

  21. A tudástól a kompetenciáig A gyakorlati tudás aspektusait leginkább a kompetencia fejezi ki. • Az explicit tudás csak egyik eleme a kompetenciának. • Az egyén kompetenciáját öt egymástól kölcsönösen függő összetevőre lehet bontani: • Explicit tudás. • Jártasság. • Tapasztalat. • Értékítéletek. • Társadalmi közeg.

  22. A kompetenciától a szakértelemig • Minél képzettebbek vagyunk, annál inkább tudjuk módosítani az eljárási szabályokat. Lofgren: V alakú lábtartás a síugrásban. Fosbury: hátulról ugrani át a lécet. • A valódi szakember ismertetőjegye nem az, ha visszamondja és alkalmazza a szabályokat, hanem az a magabiztosság, mellyel képes áthágni és jobbakkal helyettesíteni azokat. • Egy képességet transzferálni két ember között nehéz dolog, a szakértelem átadása azonban gyakorlatilag lehetetlen. A szakembernek magának kell a szaktudását felépítenie. A semmiből kell megalkotnia azt. Ezért van belőlük kevés. • A kompetencia mesterei, a szakemberek a tudásszervezetek kulcsszereplői.

  23. Nem adható át. Szakértelem Az emberi kompetencia nem másolható le pontosan. A kompetencia cselekvéssel (tréning, gyakorlat, hibák, reflexió, ismétlés, stb.) transzferálódik. Kompetencia Képesség Ebből van bőven. Az emberi tudás

  24. Tudásátvitel információn keresztül, vagy hagyomány által • A legfontosabb immateriális vagyonnak, a kompetenciának az átvitele egyik embertől a másikig két módon történhet: • információn keresztül, vagy • hagyomány által. • Annak érdekében, hogy a kompetenciával bánni tudjunk, meg kell értenünk átvitelének legjobb formáit.

  25. Mi az információ? • Ha írunk, vagy beszélünk, a nyelvet használjuk arra, hogy hallgatólagos tudásunk egy részét megfogalmazzuk és másoknak tovább adjuk. Ezt a kommunikációt információnak nevezzük • Az információ sok esetben ideális forma az explicit tudás közzétételére. • Gyors, • létrehozójától független és • biztonságos. • Nota bene: Az információ nem egyenlő a tudással. (Az információtechnológiai iparban gyakran használják szinonimaként.) • Az információ megbízhatatlan és eredménytelen módszere a tudás emberek közötti átadásának, mert a befogadók, nem pedig a küldők adják meg az információ jelentését. • Az információ önmagában jelentésnélküli és alacsony értékű. • Az érték nem a tárolt információban található, hanem a tudásalkotásban.

  26. Információ által véghezvitt tudásátadás Hagyományon keresztül végrehajtott tudásátadás Tudásátvitel hagyományon keresztül. • A kompetencia átviteli eljárások hatékonysága • A leghétköznapibb eljárás, az előadás, a legkevésbé hatékony. (Öt nap után az emberek többsége az előadáson hallottaknak kevesebb, mint egy tizedére emlékszik.) • A látás és hallás kombinációja valamivel jobb eredményt hoz. (Így kb. 20 százalék rögzül.) • A leghatékonyabb a cselekvés általi tanulás. (Az emberek 60-70 százalékot képesek visszaidézni abból, amit csináltak.) • Ha a kompetencia növelése a cél, akkor az információ által megvalósított tudástranszfer nem megbízható átviteli módszer; nyomatékosabb eljárásokra van szükség, amelyek a mester és az inas közötti hagyományos tudástovábbításra emlékeztetnek. • A kompetencia akkor adható át legeredményesebben, ha a befogadó részt vesz a folyamatban.

  27. A hagyomány általi tanulás azonban időbe kerül, s az idő az az árucikk, amelyből a legkevesebb áll rendelkezésre. • További probléma a hallgatólagos tudáson keresztüli megismeréssel, hogy mivel a tudatalattiban található, gyakran korlátként működik. • Éppen ezért hasznos, ha az információ és a hagyomány, az explicit és a hallgatólagos tudás kölcsönhatásba lépnek egymással. A tudástranszfer két fő útja: információn keresztül és hagyomány által

  28. Hallgatólagos tudás megfogalmazása explicit formában, pl. menedzsment kézikönyvek Tapasztalat megosztás, pl. mester – inas viszony Explicit tudás beolvasztása a hallgatólagosba, pl. cselekvés általi tanulás Explicit fogalmak tudásrendszerben való osztályozása, új explicit ismeretek létrehozása pl. egyetemi oktatás Tudásteremtés: a tudáskonverzió négy módja Nonaka és Takeuchi

  29. A szakértői kompetencia fejlesztése és hasznosítása

  30. Cél: Növelni a competenciát és csökkenteni a függést a kulcsemberektől • A tudásszervezetek kulcsemberei • akik a vállalat túlélése szempontjából nélkülözhetetlenek, • akik megoldják a legbonyolultabb feladatokat is, • akik a legnagyobb bevételeket hozzák, • akik a szervezeten kívül a legszélesebb kapcsolati hálóval rendelkeznek. • Ők nemcsak hasznot jelentenek. Kockázatot is. A legfelsőbb vezető egyik fő feladata, hogy csökkentse a vállalat függőségét ezektől a kulcs emberektől (humán kockázat). • A cél elérésében segíthet egy olyan humán stratégia, amely magába foglalja • a munkaerő toborzást, • a szakértők menedzselését és • nevelését.

  31. Munkaerő toborzás a versenyképes szakemberek piacán • Új alkalmazottak felvétele: a vezetés leglényegesebb beruházási döntése, s talán legfontosabb stratégiai eszköze. • A tudásszervezetek két piacon versenyeznek: az ügyfelek piacán és a „szakemberpiacon”. • Ezen vállalatoknak tehát ugyanolyan fontos egy jó munkaerő piaci stratégia, mint a vevőpiaci stratégia. • Ezen alkalmazottak bérénél fontosabb • a tudás, amit elérhetővé tesznek, • az általuk megtermelt haszon és • az ügyfelek, akiket ők hoznak a vállalathoz. • Ezért őket ésszerű inkább bevétel termelőknek tekinteni és nem költségnek.í

  32. A tudás megszerzésének módjai • Fejlesztés • Megvétel (szervezet, vagy személyek) - nem kell újra előállítani, csak a hasznosító szervezet számára új • Lízing, bérlés (pl.: egyetemek, kutatóintézetek anyagi támogatása, tanácsadók alkalmazása) • Tudás erőforrások kijelölése (pl.: R& D szervezeti egységek) • Gyakorlati közösségek létrehozása - különböző tudású és tapasztalatú szakemberek lazább társulásai • Adaptáció • Tudás hálózatok - szervezeten belüli informális, önszerveződő csoportosulások

  33. Bergman módszer: a színész ne úgy menjen ki a színpadra, hogy biztonsági problémák gyötrik Karajan módszer: a kreatív emberek körében folyamatosan fenn kell tartani a nyugtalanságot Nem a Karajan módszer az ajánlott A szakemberek menedzselése

  34. Hierarchiától az új szervezet felé Régi szerepektől az új funkciók felé Feladatoktól a projektek felé Ösztönzéstől az elismerés felé Fix struktúrákat felváltják a rugalmas keretek Erőforrás menedzsment , mint új szerep Ugyanaz a munkakör, új tartalom Átfogó kép ismerete többé nem a „nagy főnökök” kiváltsága Az emberek igénylik a kihívásokat és a motiváltságot A humán menedzsment paradigmák új elemei, irányai

  35. A személyes fejlődés állomásai • Alkalmazás • A korrekt tartalom ismeretében jó színvonalon megvalósítani a feladatot, a legjobb gyakorlat elérése meghatározott instrukciók követése által. • Fejlesztés • A feladat magasabb szintű megoldása új kezdeményezések generálása és szisztematikus megvalósítása által, hasznosítva a visszacsatolások és reagálások tapasztalatait is. • Integrálás • Még magasabb színvonalú, összességében megfelelőbb megvalósítás, amely mások tudásának, kapcsolatainak, tapasztalatainak aktivizálásával egy átfogó és teljesebb tartalmat ölel fel.

  36. Tudás szakemberek nevelése • A tudás szakemberi lét csúcspontja A szakértő természetes karrierjének útján – hozzáértésénél és tapasztalatánál fogva – a tanári vagy mentori szerep a csúcspont. • Amikor a szakember holtpontra jut Majdnem minden tanácsadó és kreatív ember átél egy vagy több válságot élete során, amelyek öt – tíz éves időközönként következnek be és a legkülönbözőbb formákat ölthetik. Amikor a bajok már előrehaladottak, túl késő bármit is tenni. Az egyén visszavonulhat, vagy – ügyfeleket és kollégákat is átcsábítva - újra kezdheti egy másik cégnél.A tudásszervezetek vezetőinek azonban meg kell tanulniuk együtt élni kreatív embereik változó életciklusaival, s ezek függvényében kell az egész szervezetet tervezniük.

  37. A szakértői életút típusai • A szupersztár • Életciklusa rakétaként ível felfelé, majd akár egy kő hull alá. • A vezetők általában hálásak, ha nincs sok szupersztár a cégnél. • Az államférfi • Már nem nyújtanak kiemelkedő szakmai teljesítményt, de bölcsek, bízhatunk abban, hogy kiterjedt kapcsolataik révén növekvő profitot termelnek. • Nincs nagyon sok „államférfi”, s ez szerencse is, mert rendszerint önzők és ritkán viselnek el riválisokat. • Az átlagos szakértő • Életútja valahol e két szélsőség között húzódik, de könnyen elhajlik az egyik, vagy a másik irányba.

  38. Egy „átlagos” szakértő pályafutása során számos életciklust átélhet

  39. Ez a reakció túlfizetett, alulteljesítő szakembert eredményez. A legtöbb vállalat vezetősége az első, vagy második lehetőséget választja a holtpont-probléma megoldására, s ritkán dönt a harmadik mellett. Előnyök: költséget csökkent, gyors és egyszerű, megkímél további veszteségektől. Hátrányok: tönkreteszi a kapcsolatot, munkatárs, vevő és üzleti veszteséggel járhat. A szakemberek átsegítése a holtponton • A vezetésnek három lehetősége van, hogy átsegítse a szakembereket a holtponton. • Nem tesz semmit. • Elbocsátja az illetőt. • Alternatív alkalmazási formát talál a holtpontra érkezőnek.Ha egy cég hírneve halványulni kezd, ha nem teszi lehetővé, hogy emberei fejlesszék tehetségüket, vagy ha a vállalat olyan szervezetté válik, ahol a dolgozók elidegenülést éreznek, akkor a mozgékonyabb kulcsemberek fogékonyak lesznek a versenytársak ajánlataira, esetleg fejvadászokhoz jelentkeznek be.

  40. Vidámság, elégedettség és kiegyensúlyozottság Értékelés és javadalmazás Követelés és ellenőrzés A munkatársak motiválása A szervezetben dolgozó munkatársak között olyan légkört, kultúrát kell kialakítani, amelynek segítségével motiválni tudjuk őket a tanulásra, az innovációra, a tudás megosztására és alkalmazására Hatékonyság Szaktudás szintje

  41. Karrier tervezési stratégiák: kormegoszlás • A pénzügyi válságok időszakában a vállalatok gyakran követnek el hibát azzal, hogy tiltó intézkedéseket vezetnek be a munkaerőtoborzás területén és ezáltal • nagyszámú, hozzáértő, idősebb alkalmazottal terhelik meg a cégüket, • a további fejlődéshez viszont nincsenek terveik, • nem engednek előrelépési lehetőséget a fiatal titánok számára. • Ez a helyzet mind a fiatalok, mind pedig a korosabbak körében elégedetlenséget vált ki. • Mivel az öregek nem szívesen csinálják meg azokat a dolgokat, amiket a fiatalabbak, ez nagy hatással van a cég üzletpolitikájára, mely így együtt „vénül” az alkalmazottakkal. Hosszú távon e jelenség igen veszélyes és negatívan befolyásolja a jövedelmezőséget. • Bármely vállalat vezetése számára fontos kérdés a helyes életkormegoszlás fenntartása, különlegesen lényeges azonban a tudásvállalatoknál.

  42. Minősítési rendszer A nagyobb vezetési tanácsadó cégek, könyvvizsgáló irodák gyakran alkalmazzák a McKinsey által híressé vált elvet, mely szerint ”vagy felfelé, vagy kifelé”. Erre építve tartják fenn a tíz százalék körüli cserélődési arányt. Az élethosszig tartó alkalmazás kivételes, még a tanácsadó cégeknél is. A legtöbb vállalat átlagosan tíz évre szándékozik az újonnan felvetteket megtartani, illetve az évi 10 százalékos cserélődési aránynak megfelelően. Partnerek Menedzserek Szeniorok Asszisztensek Túlságosan könnyű az életciklusok csúcsán túlhajtani az embereket: a menedzsment keményen dolgoztatja őket, s eközben elfeledkezik a továbbfejlődéssel kapcsolatos szükségletekről. Nagyon rövid idő alatt – szélsőséges esetekben alig több mint egy év alatt – a szakértő összeomlik. Karrier tervezési stratégiák: Alternatív karrierminták • Alternatív karrierminták alkalmazása nem azt jelenti, hogy a cégeknek kötelességük élethosszig tartó alkalmazást ajánlani bárkinek. • Sajnos sok tudásszervezet – különösen az újak – könyörtelenül kihasználja legjobb kreatív tehetségeit anélkül, hogy tudatában lenne annak, mit is művel.

  43. Üzenetek • A tudás képesség a cselekvésre. • A tudást nem lehet szavakkal leírni, mert nagyrészt hallgatólagos (tacit). • Az üzleti életben a tudást legjobban a kompetencia fogalmával írhatjuk le, mely magába foglalja a • tárgyi tudást, • jártasságot, • tapasztalatot, • értékítéletet és • társadalmi közeget. • A gyakorlati tudás olyan szabályokon alapul, amelyek nem könnyen változnak. E szabályok segítik is a megismerés folyamatát, de korlátozzák is azt. • Az explicit tudás független az azt létrehozó egyéntől, a kompetencia nem. • Az emberi kompetencia nemmásolható le pontosan. A kompetencia cselekvéssel transzferálódik. • Az emberi tudás egyfajta összetett hierarchiának tekinthető, ahol • A képesség van legalul (ez a leginkább mindennapos), • Ezután következik a kompetencia, • Majd legfelül található a szakértelem (a legritkábban előforduló). • A szakértelem nem transzferálható. A szakértelem hatalma abban rejlik, ahogyan mások gondolkodását és viselkedését befolyásolja.

  44. Üzenetek • Az információt és a tudást határozottan különböző fogalmakként kell kezelni. • Az információ, mint olyan jelentésnélküli. • Az információ jelentését a befogadó, nem pedig a küldő határozza meg. • Az információ tökéletesen alkalmas a szavakba öltött tudás közvetítésére, azonban megbízhatatlan és nem hatékony a személyek közötti tudás átadásra. A tudás átvitelére a hagyományt kellene felhasználni. • A tudás két módon vihető át: • Az információ indirekt úton, közvetítő eszközökön keresztül közvetíti a tudást. • A hagyomány közvetlenül adja át a tudást, egyik embertől embernek, cselevés általi tanulással (learning by doing). • A tudásszervezetek számára a kompetencia szervezése elsősorban a szakemberek, különösképpen a szakértők irányítását jelenti. • Csak azok a bölcs munkaerőtoborzási, -menedzselési és –nevelési stratégiák hozhatnak sikereket, amelyek figyelembe veszik a tudásszervezet alkalmazottainak jellemvonásait. • Ugyanolyan fontos és szükséges a tudásszervezetek vezetői számára egy megfelelő munkaerőpiaci stratégia, mint egy ügyfélpiaci stratégia. • A szakemberek természetes életútja a szakértővé fejlődés; kevesen akarnak mások szervezéséért felelőssé válni. • A szakemberek karrierjének fejlődése életciklus sémát követ. A tudásalapú vállatoknak – annak érdekében, hogy szakembereik elkerüljék a holtpontokat – megfelelő életkori arányokat kell fenntartaniuk.