bab 2 mengembangkan strategi dan rencana pemasaran n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Bab 2 Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran PowerPoint Presentation
Download Presentation
Bab 2 Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 20

Bab 2 Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran - PowerPoint PPT Presentation


  • 342 Views
  • Uploaded on

Bab 2 Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran. Bagaimana perencanaan strategis dilaksanakan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi ?. Pertanyaan yang akan dijawab :. Tiga bidang utama atau area kunci dalam perencanaan strategik yang harus mendapat prioritas oleh pemasar :

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Bab 2 Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran' - quinto


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
perencanan stratejik area kunci serta t ingkatan organisasi

Tigabidangutamaatau area kuncidalamperencanaanstrategik yang harusmendapatprioritasolehpemasar:

    • Mengelolabisnisperusahaansebagaiportofolioinvestasi
    • Menilaikekuatansetiapbisnisdenganmempertimbangkantingkatpertumbuhanpasardanposisiperusahaan
    • Menyesuaikandiridenganpasarsertamenentukanstrategi.
  • Untuksetiapbisnis, perusahaanharusmengembangkanrencanastratejikuntukmencapaitujuanjangkapanjang
PerencananStratejik, Area kuncisertaTingkatanorganisasi
empat tingkat organisasi

Tingkat Korporat : bertanggungjawabmerancangstrategikorporatuntukpanduanseluruhperusahaan, berwenangdalampenentuandanalokasisumberdayadivisisertamenilaibisnismana yang akandieliminasiataudikembangkan

  • Tingkat Divisi : menentukanrencanaalokasidanatiap unit bisnisdalamdivisi
  • Tingkat Unit Bisnis : menentukanrencanastrategisuntukmenghantarkan unit bisnismenujumasadepan yang menguntungkan
  • Tingkat Produk : mengembangkanrencanapemasaranuntukmencapaitujuannyadalampasarproduk
Empat tingkat Organisasi
rencana p emasaran

Merupakaninstrumensentraluntukmengarahkansertamengkoordinasikanusahapemasaran.

  • Rencanapemasaranberoperasipadaduatingkat:
    • Rencanapemasaranstrategis: menjelaskanpasarsasaransertaproposisinilai yang akanditawarkanperusahaanberdasarkananalisispeluangpasarterbaik
    • Rencanapemasarantaktis: menjelaskantaktikpemasaran, termasuk: fiturproduk, promosi, penyediaanbarang, penetapanharga, saluranpenjualansertalayanannya.
RencanaPemasaran
perencanaan strategi korporat dan divisi

Kantor pusat (korporat) melaksanakanempatkegiatanperencanaan:

    • Mendefinisikanmisikorporat
    • Menentukan unit bisnisstrategik (SBU)
    • Menugaskansumberdayapadasetiap SBU
    • Menilaipeluangpertumbuhan
PerencanaanStrategiKorporat Dan Divisi
mendefinisikan misi korporat

Misi yang dikembangkanolehorganisasiharusturutdipahamiolehsetiapelemen yang adadalamorganisasitersebut (manager dankaryawan) dikarenakanpernyataanmisi yang logisdanjelasakanmemberipengertian yang samamengenaitujuan, arah, sertapeluangorganisasi.

  • Untukmendefinisikanmisinya, perusahaanharusmenjawabpertanyaanklasik Peter Druckermeliputi:
      • Apabisniskita?
      • Siapapelanggannya?
      • Apanilaipelanggannya?
      • Akanmenjadiapabisniskita?
      • Bagaimanaseharusnyabisniskitananti?
MendefinisikanMisiKorporat
slide8

Seiringberjalannyawaktu, misi yang dirumuskanolehperusahaanbisaberubahuntukmemanfaatkanpeluangbaruataumeresponkondisipasar yang baru.

Misalnya: amazone.com merubahmisibisnisnyadaritokobuku online terbesardiduniamenjaditoko online terbesardidunia.

Pernyataanmisimerupakanpernyataan yang paling baikketikapernyataantersebutmencerminkanvisi.

Visimerupakanimpian yang hampirmustahil yang memberikanarahbagiperusahaanuntuk 10 – 20 tahunmendatang.

Misalnya: presiden Sony, Akio Morita yang memimpikansetiaporangmampumendebgarkanmusikdenganalatpemutar CD portable.

Bagaimanadenganimpianpemilikgoogle? Pemilik Yahoo?

slide9

Lima karakteristikutamapernyataanmisibisnis yang baik:

    • Fokuspadajumlahtujuan yang terbatas.
    • Pernyataanmisimenekankankebijakandannilaiutamaperusahaan
    • Pernyataanmisimendefinisikanbidangkompetitifutamaperusahaanakanberoperasi, meliputi: industri, produkdanaplikasi, kompetensi, segmenpasar, sertavertikaldangeografis.
    • Pernyataanmisimengambilpandanganjangkapanjang
    • Pernyataanmisi yang baikadalahpendek, mudahdiingatdanmempunyaiarti.
    • Menurut Guy Kawasaki, misihendaknyadirumuskandalamtigasampaiempatkata. Misalnyamisi yang dirumuskan Federal Express: “peace of mind”
menentukan bisnis strategik

Karakteristik unit bisnisstrategik:

    • Merupakansatubisnistunggalataukumpulanbisnis yang berhubunganayngdapatdirencanakanterpisahdaribagianperusahaan lain
    • Mempunyaikelompokpesaingsendiri
    • Mempunyaimanajer yang bertanggungjawabatasperencanaanstrategis, kinerjalaba, danmengendalikansebagianbesarfaktor yang mempengaruhilaba
MenentukanBisnisStrategik
slide11

Perusahaan seringmendefinisikan unit bisnisnyadenganberdasarkanproduk. Misalnyaperusahaanberadapadabisnispakaian, bisnisotomotif.

Menurut Levitt, sebaiknyaperusahaanmendefinisikanbisnisnyaberdasarkandefinisipasar, dikarenakanperusahaanharusmelihatbisnismerekasebagaiprosesmemuaskanpelanggandanbukanprosesmenghasilkanbarangdikarenakanprodukbersifatsementarasedangkankebutuhanbersifatkekal.

Transportasiadalahkebutuhan, sedangkankuda, gerobak, mobil, pesawat, kapaladalahproduk yang menuhikebutuanitu.

menentukan sumberdaya bagi setiap sbu

Setelahmenentukan SBU perusahaanharusmemutuskanbagaimanacaramengalokasikansumberdayakorporatpadasetiap SBU.

Model yang biasadigunakanuntukmenentukanalokasitersebutdiantaranyaadalah model matriks BCG ( Boston Consulting Group) yang menggunakanpangsapasarrelatifdantingkatpertumbuhanpasartahunansebagaikriteriapengambilanserta model matriks GE/Mc Kinsey yang mengklasifikasikansetiap SBU menurutperluasankeunggulankompetitifnyasertadayatarikindustrinya.

MenentukanSumberdayaBagiSetiap SBU
matriks bcg

Merupakanmatriks yang sangatbermanfaatdalampenganalisaankesehatanportofoliobisnisdenganmendasarkanpadapertumbuhanpasardanpangsapasar relative.

  • Matriks BCG:
    • Sumbuvertikalatautegak, menunjukkantingkatpertumbuhanpasartahunan, besarnyaantara 0 hingga 20 %. Sebuahpasardikatakanmemilikipertumbuhantinggibilatingkatpertumbuhannya 10% ataulebih.
    • Sumbu horizontal ( datar) menunjukkanpangsapasarrelatif SBU terhadapkompetitorutama, besarnyaantara 0,1x hingga 10 x.
    • Pangsapasarsebesar 0.1 berarti volume penjualanperusahaanhanyasebesar 10% daripemimpinpasar.
    • Pangsapasarrelatifsebesar 10 menunjukkanbahwa volume penjualanperusahaansebesar 10x lipatpenjualandarikompetitorutama. Padakonteksdemikianperusahaandisebutsebagaipemimpinpasar.
    • Pangsapasar relative dikelompokkankedalamduakelompok, yaknipangsapasarrendahdantinggi, dimanasebagaipembatasnyaadalah 1.0
Matriks BCG
matriks bcg1

Matrikspertumbuhanpangsapasardikelompokkankedalamempatsel:

    • Tandatanya (question mark), merupakan unit bisnis yang beradapadapasar yang memilikipertumbuhan yang tinggitetapipangsapasarnyarelatipsedikit.

posisiinimembutuhkanbanyakkasdikarenakanperusahaanbanyakmengeluarkanuanguntukinvestasipabrik, peralatan, sertapersonaliauntukmengejarpasar yang tumbuhcepat.

    • Bintang (stars), merupakanpemimpinpasardalampasar yang pertumbuhannyatinggi. Perusahaan harusmengeluarkansejumlahsubstansialuanguntukmenyesuaiakandenganpertumbuhanpasarsertamenangkalseranganpesaing.
    • Penghasiluangtunai (cash cows), posisiinimemungkinkanperusahaanuntukmenggunakankasnyauntukmembayarberbagaitagihansertamendukungbisnisperusahaanlainnyadikarenakanperusahaanberadapadaposisipemimpinpasarsehinggamenikmatiskalaekonomisertamendapatkan margin yang besar.
    • Anjing (dogs), posisi dimana perusahaan berada pada pasar yang pertumbuhannya rendah serta pangsa pasarnya relatip rendah.
Matriks BCG
menilai p eluang pertumbuhan

Penilaianpeluangpertumbuhanmeliputiperencanaanbisnisbaru, penyusutan, sertamenghilangkanbisnis lama.

Jikaterdapatkesenjanganantarapenjualan yang diinginkandimasadepandenganpenjualan yang diproyeksikansehinggaterjadikesenjanganperencanaanstrategis (strategic planning gap), makakorporatharusmengembangkanataumengakuisisibisnisbaruuntukmengisinya.

MenilaiPeluangPertumbuhan
unit bisnis strategis
Unit Bisnis Strategis

Kesenjangan Perencanaan Strategis

Tiga Strategi Pertumbuhan Intensif : Kisi-kisi Pasar-Produk Ansoff

mengatasi kesenjangan perencanaan strategis

Pertumbuhanintensif

    • Dilakukandengancarameninjaupeluangmeningkatknbisnis yang adamelalui:
      • Strategipenetrasipasar, strategiuntukmendapatkanlebihbanyakpangsapasardenganproduklamanya yang adadipasar.
      • Strategipengembanganpasar, strategiuntukmenemukanataumengembangkanpasarbarubagiproduklamanya
      • Strategipengembanganproduk, strategiuntukmengembangkanprodukbaru yang diminatiuntukpasar yang sudahada.
      • Strategidiversifikasi, strategimengembangkanprodukbarupadapasarbaru.
Mengatasikesenjanganperencanaanstrategis
slide20

Pertumbuhandiversifikasi

    • Pertumbuhandiversifikasidapatditempuholehperusahaanbilaterdapatpeluangbisnis yang menariksertaperusahaanmemilikibaurankekuatanbisnis yang memadaiuntukberhasil.
    • Misalnya : “Walt Disney Companies”, semulasebagaiproduser film animasi, kemudiamengembangkanbisnisnyadenganmemasukiindustripenyiarandenganbendera “Disk Channel”