Hodnocení zaměstnanců ve výrobních firmách

1. Hodnocení zaměstnanců ve výrobních firmách Ostrava, říjen 2006

2. Kdo jsme? • Český výrobce doplňků stravy a léčiv působící na trhu od r. 1990 • Holding – mateřská spol. v ČR, dceřiné společnosti v 7 evropských zemích • Vlastní výrobní závod a distribuční centrum v MS kraji (Třinecko) • Podíl D/THP = 55:45 Počet zaměstnanců: 430 v ČR, celkem holding 850 Konsolidovaný obrat v r. 2005 přesáhl 2,2 mld Kč

3. Proč hodnocení provádět? Strategické cíle Máme dostatečně kvalifikované a motivované z-ce k dosažení cílů? TOP MANAGEMENT PERSONÁLNÍ ÚSEK NIŽŠÍ, STŘEDNÍ MANAGEMENT Výchova PR, Talentů Nábor a výběr Tvorba metodiky, zodpovědnost za práci s výstupy Personální strategie Interní a externí vzdělávání Spokojenost zaměstnanců Realizace hodnocení, „nutné zlo“?

4. Jak často hodnocení provádíme? Všichni zaměstnanci (formální hodnocení): • V závěru zkušební doby • Na konci doby určité (po ½ roce) • 1x ročně – standardizované formální hodnocení K čemu hodnocení využíváme? • Získání zpětné vazby (zaměstnanec i nadřízený) • Identifikace zaměstnanců pro program „Personální rezervy“ a „Talenti“ • Výstup hodnocení – vazba na mzdový nárůst

5. Přípravná fáze Pilotní projekt na vybrané skupině manažerů r. 2005 Příprava KM podle skupin zaměstnanců (D,THP, M) Příprava KM podle jednotlivých funkčních skupin – výběr z katalogu kompetencí (obchodník x specialista registrace) Proškolení managementu Provedení hodnocení se všemi zaměstnanci, kteří pracovali k datu hodnocení min. ½ roku (u D pozic přecházeli na dobu neurčitou) Hodnotitel Hodnocený Top management Střední management Nižší management zaměstnanci

6. Dělnické pozice Průzkum spokojenosti zaměstnanců: • Nedostatečná zpětná vazba • Nespokojenost s prací nadřízeného (2,67)* • Nespokojenost s možností kariérního růstu (3,28)* • Vysoký podíl zaměstnanců na dobu určitou (sezónnost x nerozhodnost mistrů) • Proč hodnotit? • Vysvětlení důvodů, proč jsou, resp. nejsou zařazeni mezi kmenové zaměstnance. • 2. Zainteresování zaměstnance na vlastním rozvoji (možnost horizontálního rozvoje, vertikálního růstu – zahájena výchova nástupců manažerů) *1=úplně spokojen 6=zcela nespokojen

7. Co hodnocení obsahuje? • Posouzení jednotlivých kompetencí (Požadavek/Skutečnost–hodnotící škála 1-6 slovní ) • Vyhodnocení stanovených úkolů (hodnocené období) • Nastavení cílů pro další období • Slovní zhodnocení zaměstnance • Návrh oblastí rozvoje • Identifikace klíčových zaměstnanců pro rozvojové programy (PR, Talenti)

8. Hodnocení kompetencí (KM) KM pro skupiny zaměstnanců (D,THP, M) a funkční skupiny ODBORNOST (tvrdé kompetence): • Odborné znalosti (legislativa, předpisy, procesy, trendy…) • Jazykové znalosti • Práce na PC (MS Office, SAP R/3, Internet…) MĚKKÉ kompetence: • Komunikace • Osobnostní předpoklady • Manažerské dovednosti Hodnocení VÝKONU:

9. Výstup hodnocení - rizika • Přílišná kritičnost x „měkkost“ hodnotitelů i po proškolení všech skupin managementu • Způsob výběru zaměstnanců do projektu Personální rezervy a Talenti • Nezajištění všech klíčových pozic interními kandidáty (výchova nástupce jedno z kritérií hodnocení úrovně manažerské práce)

10. Vazba hodnocení na odměňování Odměňování podle: • Zařazení do funkčních skupin (obchod, marketing, specialisté x administrativa, dělnické pozice) – účast v mzdových průzkumech farmaceutický sektor, Trexima 2. Výsledků hodnocení: • Less Effective (0% - 2%) • Highly Valued (min. 3%) • High Potential (min. 5%)

11. Pohled po realizaci… • Znovu „proškolit“ manažery, jejichž výstupy hodnocení bylo nutné korigovat • Komunikovat jasnou vazbu na odměňování • Způsob výběru klíčových lidí musí být objektivní a zdůvodnitelný • Zaměstnanci zařazení do projektů PR a Talenti jsou motivováni – výhody převažují rizika… • U „Talentů“ musí být ověřen manažerský potenciál (ne každý vynikající specialista je vhodný pro řízení většího kolektivu…) • Zavést jednodušší způsob zpracování dat

12. Děkuji za pozornost…