Organisationslehre

1. Organisationslehre D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014

2. MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT 1-1

3. Zwei verschiedene Arten von mit Unsicherheit verbundenen Interdepenzen • Symbiotische/komplementäre Interdependenzen Interdepenzen, die zwischen einer Organisation, ihren Lieferanten und Handelsmittlern existieren. 2. Konkurrierende/kompetitive Interdependenzen Interdepenzen, die zwischen Organisationen, die um rare Inputs oder Outputs konkurrieren, existieren.

4. Symbiotische/komplementäre Interdependenzen: Interdepenzen, die zwischen einer Organisation, ihren Lieferanten und Handelsmittlern existieren

5. Typen strategischer Allianzen

6. 3.4.4 Langfristige Verträge Langfristige Verträge Umfassen Beziehungen zu anderen Akteuren (Individuen und Organisationen), die kontinuerlich oder wiederkehrend über verschiedene Jahre hinweg gebildet werden. • Zu welchen Kosten welche Ressourcen zwischen Unternehmen gemeinsam genutzt, geteilt oder transferiert werden. • Häufig bei der Zusammenarbeit von Zulieferern mit ihren Kunden, den Produzenten, wie etwa im Flugzeugbau, Automobilbau oder im Bereich von IT.

7. 3.4.5 Netzwerke Netzwerk Verbindung, Zusammenarbeit und Cluster von verschiedenen Organisationen, die ihre Aktivitäten koordinieren und nur sehr selten das Instrument der Weisung untereinander einsetzen. • Unterschiedliche Formalisierungsgrade: Orientierung geben, wenn viele Unternehmen miteinander verbunden sind - Koordination der verschiedenen Aktivitäten nicht einfach. • Die Verträge können jeweils mündlich oder schriftlich verfasst sein. • Netzwerke können sehr vielfältig sein.

9. 3.4.6 Minoritätseigentum • Bei gegenseitiger Beteiligung am Eigenkapital besteht eine stärker langfristig und formell angelegte Beziehung zwischen Unternehmen als bei Kooperationen auf Projektbasis oder auf der Basis von kurzfristigen Verträgen. • Bei Minoritätseigentum erhalten ein oder mehr Unternehmen jeweils Anteile des Eigenkapitals eines anderen Unternehmens. • Durch diese Verbindung von Eigenkapital werden Unternehmen sehr eng miteinander verbunden und können so sehr starke kooperative Beziehungsbündnisse erschaffen.

10. Keiretsu: Eine Gruppe von Organisationen, die gegenseitig Eigenkapital besitzen und die im Interesse der Gruppe zusammenarbeiten.

11. http://www.consumerpsychologist.com/intl_Country_Entry.html, 22.3.2014

12. einheitliche Definition gibt es nicht –Merkmale • Präsidententreffen zur Absprache von Unternehmensstrategien, • eine „Hausbank“, die in der Regel der Hauptkreditgeber ist, • ein Generalhandelshaus (Sōgō Shōsha), das für den Handel im In- und Ausland beauftragt wird, • das Überkreuzhalten von Aktien anderer Gruppenmitglieder, • das Vorziehen der Vergabe von Aufträgen innerhalb der Gruppe, • die Entsendung von Managern in die Vorstände anderer Gruppenunternehmen, sowie • ein starkes Zugehörigkeitsgefühl.

13. Fuyo Keiretsu

14. Die Mitsubishi-FamilieMitsubishi Motors gehört nicht Daimler Chrysler allein. Der Autobauer ist Teil einer der ältesten Firmengruppen Japans.

15. Japans viertgrößter Autobauer Mitsubishi Motors • Gehört neben Hauptanteilseigner Daimler-Chrysler (37 %) noch weiteren Großaktionären • dem Maschinenbauer Mitsubishi Heavy (14,8 %), • dem Handelshaus Mitsubishi Corp. (5,2 %) und • der Finanzgruppe Mitsubishi-Tokyo (5%), zu der neben der Bank of Tokyo-Mitsubishi auch die Trust Bank gehört.

16. Marke Mitsubishi (zusammen mit Mitsui und Sumitomo) • Eine der ältesten Firmengruppen Japans, so genannte Keiretsu. • Bereits im 19. Jahrhundert entstanden, gruppierten sich um die Mitsubishi Bank und das Mitsubishi Handelshaus viele andere Firmen. • Heute an der Tokioter Börse mehr als 20 davon notiert, darunter auch der Kamerahersteller Nikon und der Bierbrauer Kirin. • Per Kapitalbeteiligung verflochten, war es für die Firmen selbstverständlich, sich gegenseitig mit Finanzierung und Aufträgen zu versorgen.

18. Mitsubishi • Mitsubishi Handelshaus hilft Mitsubishi Motors beim Autoabsatz im Ausland. • Dafür war es auch lange selbstverständlich, dass Mitsubishi Motors seine Maschinenteile innerhalb der Familie einkaufte - nicht immer die schnellste und günstigste Variante. • Auch Mitsubishi Electric vertraute zu lange auf das billige Geld der Hausbank und die Kunden der Mitsubishi-Familie - und rutschte so Ende der neunziger Jahre arg ins Minus.

19. Heute • Deutsche Zulieferer große Geschäfte. • Heinz Junker, Chef des Filterherstellers Mahle, stellt dramatische Veränderungen in Japan fest. • Er sieht die traditionellen Keiretsu-Strukturen zwischen Herstellern und Zulieferern, aufbrechen. • Westliche Automobilunternehmen reichen ansonsten keine Technologie an japanische Firmen weiter, aus Angst, dass ihr Know-How direkt bei der japanischen Konkurrenz landet.

20. Keiretsu-Strukturen nicht mehr effektiv • Den japanischen Zulieferern empfehlen die Marktforscher, sich weltweit auszurichten. • Zulieferer bereit, für eine bessere internationale Stellung Partnerschaften mit westlichen Firmen einzugehen. • Dabei haben die Unternehmen die besten Karten, die Technologie liefern, in der japanische Unternehmen Schwächen haben - etwa Bremselektronik. • Dagegen haben europäische Getriebeproduzenten derzeit so gut wie keine Chancen, in Japan Fuß zu fassen.

21. 3.4.7 Joint Venture Joint VentureStrategische Allianz zwischen zwei oder mehreren Organisationen, welche die gemeinsame Gründung eines neuen Unternehmens betrifft und womit auch ein gemeinsames Eigentum an dem neuen Unternehmen verbunden ist. • Joint Venture - stark formalisierte Form von strategischen Allianzen. • Probleme und Konflikte, die in einer komplexen Umwelt auftreten, sind bei den langfristigen Verträgen eines Joint Ventures im Vertrag vielfach geregelt.

22. Joint Venture

23. 3.4.8 ZusammenschlüsseundÜbernahmen • Am stärksten formalisierte und auch am stärksten auf Machterreichung ausgerichtete Strategie • Nicht mehr Kooperations- sondern Konzentrationsprozesse. • Das übernommene oder verschmolzene Unternehmen hat nicht mehr die Möglichkeit, mit Konkurrenten zusammenzuarbeiten. • Eine Organisation sollte nur dann solche Verschmelzungen oder Übernahmen durchführen,wenn das Erfordernis der Ressourcenkontrolle extrem hoch ist.

24. Konkurrierende/kompetitive Interdependenzen

25. 3.5 StrategienbeikompetitivenInterdepenzen • Organisationen versuchen Wettbewerb zu vermeiden, weil dieser die Verfügbarkeit von raren Ressourcen beeinträchtigt und die Unsicherheit in der spezifischen Umwelt vergrößert. • Es gibt unterschiedliche Techniken und Strategien um die Abhängigkeit von externen Ressourcen zu reduzieren. • Je höher die Formalität ausgeprägt ist, desto sichtbarer sind auch die Aktivitäten.

26. StrategienbeikompetitivenInterdepenzen

27. 3.5.1 Kollusion und Kartelle Kollusion • Geheime Verabredungen zwischen Wettbewerbern, die sich darauf beziehen, dass Informationen für einen bestimmten und illegalen Zweck geteilt werden. • Kollusionen werden geschlossen, um die Unsicherheit in dem Wettbewerbsumfeld zu reduzieren. Kartelle • Vereinigungen von Firmen, die sich explizit darauf verständigen, ihre Aktivitäten koordiniert durchzuführen. • Kartelle treten auch auf, wenn die Unternehmen gegenseitig ihre Verhaltensintensionen signalisieren und dann koordiniertes Verhalten zeigen.

28. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/pharmakonzerne-ermittlungen-gegen-novartis-und-. roche/9620442.html. 14.3.2014

29. Ermittlungen gegen Novartis und Roche Die italienische Justiz ermittelt gegen vier Manager der Pharmakonzerne Novartis und Roche. Sie sollen versucht haben, den Einsatz eines günstigen Medikamentes zu verhindern und dafür ein teureres durchzusetzen.

30. Staatsanwaltschaft in Rom • Ermittlungen gegen vier Manager der Schweizer Pharmakonzerne Novartis und Roche. • Verdacht. Unternehmensvertreter der Marktmanipulation und des Betrugs schuldig. • Namen der Verdächtigen nicht bekannt.

31. Novartis lehnt Stellungnahme ab • Roche erklärte, der Konzern habe von der Staatsanwaltschaft keine Informationen über Ermittlungen gegen seine Mitarbeiter. • Gegen die beiden Konzerne aus Basel hatte die italienische Wettbewerbsbehörde jüngst Bußgelder wegen Absprachen rund um Augenmedikamente verhängt. • Beide wiesen die Vorwürfe zurück.

32. Berufung gegen Entscheidung der Wettbewerbshüter • Je rund 90 Millionen Euro sollen Roche und Novartis zahlen, weil sie sich nach Ansicht der Kartellwächter abgesprochen haben, um den Einsatz des Roche-Medikaments Avastin gegen die Augenkrankheit AMD zu verhindern. • Stattdessen sollten Ärzte das wesentlich teurere Mittel Lucentis verschreiben, das beide Konzerne vermarkten.

33. 3.5.2 Interessenverbände • Ein stärker formalisiertes Instrument, um den Wettbewerb zu beeinflussen und Aktivitäten zu koordinieren, sind Interessenverbände. Interessenverbände Sammeln von ihren Mitarbeitern Ressourcen, meistens in Form von Geld, die sie nutzen, um im Sinne des Verbandes Interessen durchzusetzen. (z.B Lobbyarbeit) • Die Interessenvereinigung ist ein probates Mittel, um den Wettbewerb zu reduzieren und Ressourcenabhängigkeiten sowie Unsicherheit zu verringern.

34. 3.5.3 Strategische Allianzen Strategische Allianz Umfassen die langfristige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. • Hier kooperiert zumindest einer der Partner nur, um wertvolles Wissen von dem anderen Unternehmen zu gewinnen.

35. Getrennte WegeGM steigt bei Peugeot aus http://www.wiwo.de/unternehmen/industrie/getrennte-wege-gm-steigt-bei-peugeot-aus/9211772.html 12.3.2014

36. Die Kooperation bei Kleinwagen ist beendet, nun will General Motors auch die finanziellen Bande mit Peugeot/Citroën auflösen. Eine Beteiligung soll verkauft werden. Der Weg für einen chinesischen Investor wäre frei.

37. Opel-Mutter General Motors • Räumt beim kriselnden Autobauer Peugeot für den chinesischen Staatskonzern Dongfeng das Feld. • GM verkaft Beteiligung von sieben Prozent. • Peugeot und GM wollen zwar weiter zusammenarbeiten, aber in einem deutlich geringeren Umfang als bislang geplant: Die gemeinsame Entwicklung von Kleinwagen wird gestoppt. • Dafür kooperieren die beiden Konzerne weiter bei Lieferwagen und Kleintransportern. • Der im Jahr 1810 gegründete Peugeot-Konzern stellt vor allem kleinere Autos her und leidet anders als deutsche Premiumhersteller seit Jahren unter der Schuldenkrise in Europa.

38. PSA Peugeot Citroen • Neben dem Staatsunternehmen aus der Volksrepublik sei man auch mit anderen Konzernen in Kontakt. • Die Verhandlungen befänden sich aber in einer frühen Phase. • Eine Entscheidung sei noch nicht gefallen. • Von einer mit der Angelegenheit vertrauten Person hatte die Nachrichtenagentur Reuters erfahren, dass ein Einstieg von Dongfeng immer wahrscheinlicher wird. • Der Verwaltungsrat habe dem Vorhaben bereits am Dienstag zugestimmt. • Dongfeng und der französische Staat würden je rund ein Fünftel der Peugeot-Anteile erwerben.

39. 3.5.4 Merger & Acquisitions • Übernahmen und Verschmelzungen stärken Wettbewerbskraft eines Unternehmens • Bestimmte Wettbewerbsfelder zusammengelegt - vertieftes Wissen. • Ziel monopolartige Strukturen - höhere Wahrscheinlichkeit, Produkte zu höheren Preisen am Markt durchzusetzen. • In den meisten Ländern staatlich begrenzt bis verboten.

40. 72,0 Mrd. Dollar zahlte der Kabelkonzern Comcast für AT&T Broadband (2001).

41. 72,6 Mrd Dollar zahlte der Versicherer Travelers Group für Citicorp (1998).

42. 74,6 Mrd Dollar zahlte der Ölmulti Royal Dutch Petroleum für Shell Transport & Trading (2004).

43. 76,0 Mrd Dollar zahlte der Pharmakonzern Glaxo Wellcome für SmithKline Beecham (2000).

44. Kurzformeln für die Praxis • Betrachten Sie jede Transaktion, die Ressourcen verbraucht, einzeln, um zu entscheiden, wie diese zu handhaben ist. • Überprüfen Sie die Kosten und den Nutzen, die mit einer interorganisationalen Strategie einhergehen, bevor Sie sie umsetzen. • Um den Handlungsrahmen Ihrer Organisation zu maximieren, ziehen Sie informale den formalen Bindungsmechanismen vor. Setzen Sie formalen Mechanismen nur ein, wenn die Unsicherheit der Rahmenbedingungen dies erfordert.

45. Wenn Sie strategische Allianzen mit anderen Organisationen eingehen, achten Sie darauf, den Zweck der Allianz und auch Probleme, die in der Zukunft zwischen den Organisationen auftreten könnten, zu ermitteln. Dadurch können Sie entscheiden, ob informelle oder formelle Bindungsmechanismen am besten geeignet sind. • Nutzen Sie die Transaktionskostentheorie, um die Kosten und den Nutzen, die mit dem Einsatz der verschiedenen Bindungsmechanismen verbunden sind, zu ermitteln.

46. 3.6 TransaktionskostentheorieundinterorganisationaleInterdepenzen • Transaktionskostentheorie: Ziel einer Minimierung der Transaktionskosten, die auftreten, wenn Ressourcen aus der Umwelt genutzt oder innerhalb des Unternehmens ausgetauscht werden. • Mechanismen finden, welche die Transaktionen zwischen Organisationen möglichst effizient gestalten.

47. 3.6.1 QuellenvonTransaktionskosten • Transaktionskosten: Kosten der Verhandlung, Kontrolle und der Gestaltung des gesamten Ressourcenaustausches zwischen Menschen. • Transaktionskosten beschreiben alle Opfer und Nachteile, die den Tauschpartnern bei der Realisierung des Leistungsaustausches entstehen.

48. Quellen von Transaktionskosten

49. Kosten • Nicht nur unmittelbar mit der Transaktion verbundene Auszahlungen (z.B. Maklergebühren beim Hauskauf), sondern alle (pagatorischen und kalkulatorischen) Kosten, die in Zusammenhang mit diesem Austausch stehen. • Daher gehören auch z.B. Opportunitätskosten für den nicht optimalen Einsatz von Ressourcen zu den Transaktionskosten.

50. Wovon hängen Transaktionskosten ab? • Vergleich unterschiedlicher Koordinationsmechanismen • Neben den institutionellen bzw. organisatorischen Rahmenbedingungen sind dies vor allem die Eigenschaften verschiedener Komponenten