KMQI Weekly

1. 제 0011호 2008년 8월 19일 화요일 KMQI Membership Weekly News입니다 KMQI Weekly 동일한 경영혁신 방법을 도입한 회사들도 그 성과는 회사마다 차이가 있습니다. 차이의 원인은 여러 가지가 있겠지만 실행이라는 관점에서 보면, 경영혁신의 도구가 강력해서가 아니라 혁신을 향한 노력의 정도가 차이를 만드는 것 같습니다. 올림픽경기에 출전한 모든 선수들은 피나는 노력으로 대표팀에 선발되고 메달을 향해 최선을 다하고 있습니다. 웃고, 울고, 감동하고 --- 모든 사람이 노력은 하지만 자신의 한계(기업의 한계)를 뛰어넘는 노력을 했느냐(?)가 결과에 대한 성과의 차이로 나타나는 것 같습니다. 노력의 결과는 항상 성공과의 상관성으로 논의되곤 합니다. 강한 상관성을 가지려면, Key Factor의 변곡점을 뛰어넘는 노력이 있어야 합니다. 혁신 리더로서의 당신은 노력 한계에 대한 변곡점이 무엇이라고 생각하십니까?

2. KMQI Weekly Contents 번호를 누르시면 해당 Contents로 이동합니다 1. CEO’s Talk 2. Quote of the Week 3. Biz. Tip of the Week 4. Quality Tool of the Week 5. Book of the Week

3. View the Contents Next Page Quote of the Week KMQI Weekly The important thing in life is not victory but combat; it is not to have vanquished but to have fought well. - Pierre de Coubertin 지난 10일 베이징 올림픽 자유형 400m 경기에서 박태환이 금메달을 땄을 때 박 선수의 부모는 관중석에서 눈물을 흘렸지만 그는 활짝 웃었다. 4년 전 아테네 올림픽에서 부정 출발로 실격 당했던 아픔을 기억할 수도 있는 어린 나이지만, 신기하게도 ‘신세대’ 박태환에게 아픔보다는 당당하고 행복한 모습이 더 잘 어울린다고 말해야 할 정도였다. 금메달에 이어 200m에서 아쉽게 은메달에 머물렀지만, 그는 기자회견에서 “(펠프스와) 함께 경쟁한 것만으로도 영광”이라며, “200m에서도 아시아 신기록을 깨 기쁘다”고 말했다. 우리는 그가 얼마나 최선을 다했는지를 잘 안다. 그렇기에 ‘만족한다’는 그의 말에 진정으로 ‘만족’하고, 아낌없이 박수를 보낼 수 있었다. ‘금메달의 강박’에 시달려야 했던 선수들과, 그들에게 기대를 걸고 금메달이 아니면 실망을 금치 못했던 불과 4년 전의 모습들을 현재와 비교해 보면, 요즘 선수들은 경기 그 자체를 즐기며, 자신의 한계, 나아가 우리의 한계를 시험하고 넘어서려 한다. 이기기 위해서 공정한 룰 아래에서 최선의 노력을 하는 것은 스포츠맨십이지만, 팬을 끌어 모으기 위해 진행되는 경기는 쇼비지니스가 될 가능성이 크다. 기업의 경영혁신 또한 눈으로 보이는 혁신적인 기법만을 활용하여 직접적인 실천의 방도가 아닌 도입만을 위한 모습이라면 이 또한 쇼임이 아닐까 생각한다. 기업간 글로벌 경쟁이 치열해지고, 소비자의 니즈가 점점 까다로워지는 현대 경영 환경에서 경영혁신은 기업들의 필수 과목이 된지 오래다. 글로벌 시장에서 차별화된 경쟁력을 지니기 위해서는 끊임없는 변화관리와 경쟁우위전략을 향한 실천적인 경영혁신이 일관성을 가지고 모든 구성원의 노력이 경주되어야 한다.

4. View the Contents Next Page Biz. Tip of the Week KMQI Weekly 조직의 열정지수를 높여라 열정은 이 시대의 중요한 키워드 중의 하나이다. 특히 비즈니스 세계에서는 더욱 그러하다. 얼마 전 방한한 세계적인 경영학자 톰 피터스는 강연에서 ‘시스템이나 전략보다는 사람과 열정이 초우량 기업의 조건이다’라고 말한 바 있다. 기업을 움직이는 것은 사람이고 기업의 생명력은 개인의 열정으로부터 파생된 창조성과 상상력이라는 것이다. ‘열정 경영(The Passion Plan at Work)’이라는 책을 쓴 리처드 창 역시 조직의 성공과 실패는 열정이 넘치는 구성원을 얼마나 많이 확보하고 있는가에 달려 있다고 하였다. 높은 기술력이나 풍부한 자본을 갖고 있다 하더라도 이를 활용하는 인재와 그의 열정에 따라 성과가 달라질 수 있기 때문이다. 열정을 가진 인재를 무조건 많이 채용한다고 해서 조직 전체가 열정적으로 바뀌는 것은 아니다. 조직의 열정지수(Passion Quotient, 조직의 전반적인 열정 수준을 나타내는 척도)를 높이기 위해서는 적극적으로 열정을 관리해 나가야 하며, 조직 열정관리 포인트를 살펴본다. 1. 열정은 누구에게나 있다 : 열정의 발견 디즈니의 전 CEO인 마이클 아이스너는 구성원이 갖고 있는 열정과 창의력에 대한 믿음을 이렇게 표현했다. “나는 누구든지 자신의 내면에 깊이 숨겨진 새로운 창조의 원천을 찾을 수 있다고 확신한다. 깊이를 짐작할 수 없는 열정의 원천을 건드릴 때, 그 힘은 기업의 성과에 엄청난 영향을 미칠 것이다.”숨겨진 열정을 깨우는 가장 좋은 방법은 구성원들로 하여금 분명한 목표 의식을 갖도록 하는 것이다. 분명한 목표가 있을 때 구성원들은 자신이 하고 있는 일에 대한 의미를 발견하고 목표를 달성하기 위해 자신의 열정을 발휘하게 된다.또한 열정은 감정의 한 형태이지만 지식이 바탕이 되지 않으면 제대로 발현될 수가 없으므로 교육,훈련을 통해서 자신의 업무분야에 대한 지식을 쌓아 ‘잘 알기 때문에 그에 대한 열정을 갖는’ 인과성을 염두에 두도록 한다.

5. View the Contents Next Page Biz. Tip of the Week KMQI Weekly 조직의 열정지수를 높여라 2. 진정한 열정은 자발적인 것이다 : 열정의 질(Quality) 제고 구성원들의 자발적인 참여를 통해 열정의 질을 높이는 것이 두 번째 관리 포인트이다. 기계적 순종(Compliance)이 아닌 자발적 헌신(Commitment)을 통해 열정의 질이 높아짐을 염두에 두고, 구성원들에게 일과 관련하여 자율성을 주고 그에 대한 책임감을 부여하는 것이다. 3. 열정은 전염성이 강하다 : 열정의 전파 열정이 개인적인 수준에 머무르지 않고 시간과 공간을 넘어 조직 내부에 지속적으로 전파되도록 하는 것이 조직의 열정 관리에 있어 필요하다. 처음에는 열정으로 시작한 기업들이 시간이 가고 규모가 커질수록 처음의 열정을 잃어 버리고, 뛰어난 리더에 의해 열정적으로 움직이던 조직이 그 리더가 떠나고 난 뒤, 갑작스럽게 흔들리는 경우도 있다. 이는 모두 열정이 조직 전체로 전파되지 못하고 열정의 공백이 생기기 때문에 발생하는 문제이므로 이를 극복하기 위해서는 열정에 대한 내부 커뮤니케이션이 중요하다. 4. 열정에도 방향성이 필요하다 : 열정의 연계 열정은 회사의 사명과 목적에 따른 분명한 방향성을 가져야 한다. 방향성 없는 열정은 오히려 위험하다. 조직의 핵심 가치와 연계된 열정만이 경쟁사와 차별화된 핵심 역량이 될 수 있으며 우수한 기업 성과로 이어질 수 있다. 이를 위해서는 일관성 있는 원칙에 바탕을 둔 실천이 중요하다. 핵심 가치와 유리된 행동에 대해서는 단호하게 ‘No’라고 얘기할 수 있어야 하며 조직 내 모든 제도는 핵심 가치에 바탕을 두고 수립되어야 한다. 5. 일에 대한 열정을 회사에 대한 충성심으로: 열정의 확장 구성원의 열정이 지속적인 성과로 이어지기 위해서는 이를 회사에 대한 충성심으로 확장시킬 필요가 있다. 일에 대한 열정이 회사에 대한 충성심과 반드시 일치하는 것은 아니기 때문이다. 열정에 대한 인정과 보상은 구성원 스스로 조직으로부터 인정을 받고 있는 중요한 사람이라고 생각될 때, 자신의 가치를 다하기 때문이다. [출처 : LG경제연구소]

6. View the Contents Next Page Quality Tool of the Week KMQI Weekly Quick Changeover (Setup Time Reduction) • 신속한 교체(준비교체)란 공구 및 금형의 교환을 포함하는 장비 준비에 소요되는 자재, 기술력 있는 자원 및 시간을 감소시키는방법이다. 신속한 교체 방법은 개선과 관련된 보전 활동은 물론이고 새로운 제품의 시작을 위한 준비 프로세스, 제품 교환을 개선함으로써 고장 정지 시간을 줄이는데 유용하다. 또한 조직이 비용적으로 효과적인 배치(Batch) 생산의 실행 또는 일괄흐름(One Piece Flow) 생산을 가능하게 한다. • 신속한 교체의 장점으로는 다음과 같다. • 팀원이 제품 수요의 변화에 보다 신속하게 대응할 수 있다. • 장비 능력이 증가되고, 이는 생산 능력의 증대를 가능케 한다. • 오류가 감소되고, 교체가 보다 안전하게 수행된다. • 고장 정지 시간이 필요 없기 때문에 재고 및 재고와 관련된 비용을 줄일 수 있다. • 작업자가 조직의 유연성을 증가시킬 수 있는업무를 수행할 수 있다. • 리드 타임이 단축되고, 시장에서의 경쟁적인 위치가 향상된다. • 신속한 교체에대한 개선을 시작하기 전에 내부 및 외부 프로세스의 차이[내준비- 생산 라인이 정지 상태일 때에 수행해야만 하는 활동, 외준비-생산 라인이 가동 중일 때에 수행될 수 있는 활동], 매트릭스 도표 및 체크시트 작성 방법, 체계적인 프로세스 개선의 PDCA 사이클, 프로세스 흐름도 작성 방법, Shadow Board(저장되어야 할 위치를 보여줄 수 있는 대상을 이미지를 이용한 가시적인 관리 기법)의 작성 및 활용 방법, 실수방지 등을이해하고 진행토록 한다.

7. View the Contents Next Page Quality Tool of the Week KMQI Weekly Quick Changeover 준비 및 교체 프로세스 개선의 체계적인 PDCA 사이클의 방법은 다음과 같다. 제 1 단계 현재 프로세스의 평가 (Plan) :교체를 위해 필요한 정지 시간의 모든 장비 및 프로세스를 파악하기 위하여, 각프로세스를 체크시트화 하여 데이터 수집 후 개선을 위한 프로세스로서의 목표를 선정한다. 제 2 단계 선정된 프로세스에 대한 교체 활동 문서화: 교체에 필요한 모든 부품 및 단계의 체크리스트를 작성하여,연관된 낭비 또는 문제점을 파악한다.교체시간에 대한 그래프를 작성한 후 개선목표를 설정한다. 제 3 단계 내부/외부 프로세스 활동 파악: 정해진 순서대로 업무가 유지됨을 확인할 수 있도록 목록을 작성한다. 제 4 단계 가능한 많은 내부프로세스를 외부프로세스로 교체(계획) : 프로세스의 유휴상태 시, 종업원에 의해 가동되어질 수 있는 현재의 활동을 파악하고 공정조건을 사전에 준비할 수 있는 방법을 파악한다. 제 5 단계 프로세스의 간소화: 작업장을 조직화하기 위해 눈으로 보는 관리, 프로세스 실수방지 방법을 고려하여 내.외부 프로세스에 불필요한 지연을 제거하기 위한 방법을 모색한다. 제 6 단계 프로세스에 대해 제안된 변화를 테스트(Do) : 각 제안된 변화의 타당성을 검토하고, 교체에 필요한 사전준비를 점검한 후 제안된 변화에 대한 시험가동을 수행하면서 Changeover 개선 차트를 갱신한다. 제 7 단계 변화의 결과를 평가(Check): 변경된 결과를 확인할 것. 결과가 목표를 달성하였다면, 8 단계로 진행하되 그렇지 않다면, 조정하거나 교체 활동을 간소화하고 외부 프로세스화 할 수 있는 다른 방법을 고려한다. 제 8 단계 새로운 신속한 교체 프로세스를 이행하고 업무 개선을 지속적으로 수행. (Act): 새로운 절차를 문서화하고 새로운 절차에 포함되는 종업원들의 훈련과정을 포함하며, 지속적인 개선을 위한 데이터 수집을 계속 진행한다. * Appendix.

8. View the Contents Next Page Book of the Week KMQI Weekly Winning Habitby Jun, Ok- Pyo 일을 하되 잘하고, 잘 하되 쉽게 하라는 것인데, 무엇보다 일을 할 때 중요한 것이 하고자 하는 ‘태도’라는 것에 깊이 공감할 수 있다. 미라이 공업의 창업주이자 사장인 야마다 사장은 ‘사원들이 회사를 통해 행복함을 느끼고, 자기 생활이 즐거워야 그 바탕이 되는 회사를 위해 자발적으로 최선을 다해 일하게 된다. 그러면 자연스레 회사는 발전하게 된다’고 말한다. ‘이기는 습관’이 중요하지만 그러한 습관을 갖고자 하는 마음가짐에서 비롯된 태도가 먼저 갖추어져야 할 것이다. 100번 슈팅 해도 골을 못 넣으면 헛수고다. 이기는 사람은 샅바싸움에 능하다. 모래판이나 교과서에 적힌 딱딱한 원칙이 아니라, 어디를 잡아야 고객이 나에게 끌려오고 내 편이 되는지 실전을 통해 잘 알고 있다. 승리의 숨소리와 땀 냄새를 맡고 본능적으로 움직인다. ‘그저 열심히 일하는 습관’이 아니라, ‘이기는 습관’을 갖게 해야 한다. 하고자 하는 마음이라는 것은 열정이라고도 하고, 비전이라고도 이야기 할 수 있는데, 이런 마음은 절대로 강요해서 또는 타의에 의해서는 절대 이루어질 수 없음을 기억하자.

9. 그냥 쉽게 얻어진 금메달이 아님을 알기에, 더욱 자랑스럽습니다~!