slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Price is what you pay. Value is what you get . Warren Buffett Anna Hejka PowerPoint Presentation
Download Presentation
Price is what you pay. Value is what you get . Warren Buffett Anna Hejka

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 25

Price is what you pay. Value is what you get . Warren Buffett Anna Hejka - PowerPoint PPT Presentation


  • 122 Views
  • Uploaded on

Jesteśmy tym, co powtarzamy. Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem. Arystoteles. Rynek Fuzji i Przejęć w Europie. Price is what you pay. Value is what you get . Warren Buffett Anna Hejka Dyrektor Zarządzający He y ka Capital Markets Group Listopad 2009.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Price is what you pay. Value is what you get . Warren Buffett Anna Hejka' - noel-nielsen


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

Jesteśmy tym, co powtarzamy.

Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem.

Arystoteles

Rynek Fuzji i Przejęć w Europie

Price is what you pay. Value is what you get.

Warren Buffett

Anna Hejka

Dyrektor Zarządzający

HeykaCapital Markets Group

Listopad 2009

slide2

HeykaCapital Markets Group

  • Pierwszy bank inwestycyjny koncentrujący się na Polsce i CEE
  • Usługi: finansowanie przedsiębiorstw od pomysłu po liderów dominujących swoje sektory; fuzje, przejęcia i sprzedaż firm; zarządzanie funduszami PE; doradztwo strategiczne; optymalizacje, zarządzanie tymczasowe, coaching; wyceny; prywatyzacje
  • Silne strony: Doświadczenie od 1991 roku w złożonych transakcjach międzynarodowych  Udokumentowane budowanie wartości spółek  Kreatywność w strukturyzowaniu transakcji  Rygor w ich przeprowadzaniu bez względu na warunki  Stawianie interesu klienta na pierwszym miejscu  Zaangażowanie poprzez inwestycje własnego kapitału  Niezależność  Międzynarodowe kontakty na wszystkich kontynentach Przyjazna kultura korporacyjna
warto dodana hcm group
Due diligence (buyer/vendor), budżetowanie, projekcje, wyceny

Wewn. audyt modelu biznesowego → optymalizacja, restrukturyzacja

Planowanie strategiczne i rozwój

Zarządzanie tymczasowe, nadzór na poziomie zarządów i RN

Finansowanie: prywatne i publiczne (IPO/SPO): kapitał, mezzanine, pożyczki inwestycyjne i kapitał obrotowy, opcje call i put, warranty

Wizja/zarządzanie/motywacja: systemy wynagradzania, plany opcyjne

Corporategovernance, najlepsze praktyki & standardy finansowe

Marketing/komunikacja/PR/InvestorRelations, Networking, Coaching

Fuzje, przejęcia, alianse strategiczne, sprzedaż firm

Doradztwo, strategie wyjścia dla właścicieli

Wartość Dodana HCM Group
globalna warto transakcji f p
Globalna Wartość Transakcji F&P

Globalna Zapaść

SRW 32%

($ w bilionach)

Źródło danych: Thomson One Banker

slide5

Globalna Zapaść

Globalna Ilość Transakcji F&P

SRW 11%

Źródło danych: Thomson One Banker

sprzeda bankrut w w usa
Sprzedaż Bankrutów w USA

Sprzedaż Bankrutów - Ogólnie

Sprzedaż Bankrutów – Technologie

Źródło danych: Capital IQ

sektory
Sektory

Źródło danych: Thomson One Banker

wolumen regionalny
Wolumen Regionalny

Źródło danych: Thomson One Banker

slide9

Zapaść w Europie

  • Dane dotyczą wyłącznie transakcji: MBO, MBI, LBO, BIMBO bez finansowania: seed, start-up, development oraz expansion
  • Aby transakcja znalazła się w bazie min. 50% akcji spółki powinno zmienić właściciela
  • Dane dotyczą całkowitej wartości transakcji (Enterprisevalue)

Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

slide10

Zapaść Krajów

Wartość rynku wykupów w poszczególnych krajach Europy (€mln, 2007-2008)

Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

slide11

Transakcje w Europie

Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

slide12

Transakcje w Europie 2008

  • W 2008r. liczba transakcji > 1 mld € ↓ 9, w 2007r. było 38 (wiele nie doszło do skutku, fundusze PE czekają) → średnia wartość transakcji ↓ z 119 mln € w 2007r. do 58 mln €
  • W 2008r. P/E dla transakcji o wartości >250 mln € = 16,9x (w 2007r. 18,2x)
  • Największe transakcje w sektorach defensywnych: farma, medycyna, bio-technologia, energia, usługi komunalne
  • Przyczyny:
    • ograniczenie dostępu do finansowania dłużnego
    • dołek cyklu → spadek przchodów i marż
    • ↑ długu/EV /EBITDA → problemy z płynnością /bankructwa
    • rozbieżność w oczekiwaniach cenowych Kupujących i Sprzedających
    • Niepewność momentu wyjścia z dołka
slide13

Rynek Wykupów w CE

Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

slide14

Poszczególne Kraje

Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research

slide15

Europa 1H 2009 +

  • CEE ← ↓ eksportu, inwestycji bezpośrednich, finansowania zewnętrznego, słabość walut, bezrobocie, deficyt publiczny i na rachunku bieżącym, ↓ ratingów, PKB, ≈ wirus 1 regionu
  • Europa Centralna (bez Rosji i Bałkanów) uznana za najatrakcyjniejszy region Europy
  • Najatrakcyjniejsze sektory Europy Centralnej w kolejności:
    • konsumpcja, przemysł i chemia, TMT,
    • usługi finansowe, energia i usługi komunalne
  • Polska największym rynkiem Nowej Europy: 806 mln €, 13 transakcji według danych CMBOR
  • Odbicie na rynku F&P najwcześniej nastąpi w Polsce i w innych krajach regionu Europy Środkowo-Wschodniej

Źródło: Mergermarket, Merrill Datasite

slide16

Jaskółki 3 Q 2009

  • Globalny rynek mobilny: 36 transakcji najwięcej od 1 Q 2008
  • Duzi gracze globalni wykazali się aktywnością:
    • Nokia kupiła Doppir (travel-based social networking), Acuity Mobile (location-based advertising), Plum Ventures (media sharing) i Cellity (social network – address book consolidation)
    • Apple kupił Placebase (media sharing)
    • Google kupił On2 (developer of video compression technology)
    • Research in Motion kupił Torch Mobile (developer of webkit-based mobile browser)
    • NTT DoCoMo kupił Net Mobile (German content distribution platform provider)
    • AT&T kupił Plusmo (cross-platform mobile development solution)
    • Yahoo kupił Maktoob (Middle Eastern web & mobile portal)

Źródło: Mergermarket, Merrill Datasite, Screen Digest

cykle fuzji i przej
1895-1904

1922-1929

1940-1947

1960’s

1980’s

1990’s

2004-2007

2009/10 - ?

Cykle Fuzji i Przejęć
  • Fuzje i Przejęcia historycznie stanowią:
  • 8% rocznej wartości giełdy
  • 10-42% rocznych inwestycji w aktywa trwałe

Wolumen Amerykańskiego Rynku LBO (w mld $)

slide18

F&P, 1. z Wyborów Strategii Korp.

Potencjalne Relacje

Potrzeba

Kontroli

Pełna Własność

Częściowa Własność

Joint Venture

Opcja Call

Kontrakt Długoterminowy

Kontrakt krótkoterminowy

Doradztwo

Potrzeba Elastyczności

slide19

Po Co Fuzje i Przejęcia?

+ Minimalizowanie Ryzyk

+ Generowanie Wiedzy i Innowacji

Źródło: Pankaj Ghemawat“Mergers: A prescriptiveperspective”.

slide20

Przykłady

  • Redukowanie nadmiernych zasobów (np. przejęcie Chase przez Chemical Bank)
  • Konsolidacja (np. BancOne w l. 80-tych)
  • Poszerzenie asortymentu lub rynku (np. Quaker kupuje Snapple)
  • F&P zamiast Badań i Rozwoju (np. Microsoft kupuje Vermeer)
  • Budowanie nowego sektora (np. AOL kupuje Time Warner)
  • Wykup inwestorów (np.grupa inwestorów kupuje Aladdin Resort & Casino)

Źródło: Joseph L. Bower “A managerial perspective on M&A”.

slide21

Rady

  • Jeśli nie przetrwasz kryzysu sam, sprzedaj się wcześnie → potem zabraknie Ci siły przetargowej i pozycji negocjacyjnej
  • Transakcje i to za gotówkę zdarzają się ciągle, choć przy dużo niższych wycenach
  • Pieniądze, które otrzymasz dziś mają dużo większą wartość nabywczą niż parę lat temu
  • Potencjał wzrostu jest dużo wyższy zwłaszcza przy sektorach oferujących „disruptive innovation” np. Ipod, Iphone
  • Jeśli decydujesz się na współpracę, zacznij natychmiast – to długi proces a czas gra przeciwko Tobie
slide22

Umiejętność Mierzenia Integracji

  • Strategiczna
    • Udział w rynku
    • Rozwój nowych produktów
    • Asortyment produktów
  • Operacyjna
    • Rentencja pracowników
    • ↓ ich ilości, ↑ wydajności
    • Satysfakcja pracowników
    • Wybór członków zarządu
    • Rentencja klientów
    • Integracja systemów IT
  • Ekonomiczna
    • Cena za akcję
    • Przychody
    • Zysk Netto
    • Zysk Operacyjny
    • Ekonomiczna Wartość +
    • Koszty Sprzedaży
    • Oszczędności kosztowe
  • Procesowa i kulturalna - miary

Źródło: S. Gates & P. Very “Measuring performance during M&A integration.”

slide23

Zinstytucjonalizowanie Sukcesu F&P

  • Pełen etat
  • Element rozwoju kariery
  • Stałe zespoły
  • Dokumentacja procesowa
  • Monitorowanie procesu
  • Ciągłe ulepszanie
  • Proces „Wyuczonych Lekcji” złożony, wiedza „w głowach”, nie można wszystkiego udokumentować
slide24

Nieskuteczność Fuzji i Przejęć

  • 50-75% F&Pnigdy nie dostarcza oczekiwanych korzyści lub pojawiają się one zbyt późno → CarylyFiorina HP/Compaq
  • Łączące się firmy zwykle tracą 5-10% swoich klientów w okresie integracji
  • Zarządy uznają tylko 37% F&Pza sukces
  • Przyczyną porażek są:
    • nieprzygotowanie do procesu („demokracja”, brak wiedzy, zrozumienia celu, środków)
    • zła integracja
slide25

Dziękuję za uwagę

HCM Group

hcm@hcmgroup.pl

www.hcmgroup.pl