min s gmenedzsment 3 el ad s n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Minőségmenedzsment 3. előadás PowerPoint Presentation
Download Presentation
Minőségmenedzsment 3. előadás

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 30

Minőségmenedzsment 3. előadás - PowerPoint PPT Presentation


  • 62 Views
  • Uploaded on

Minőségmenedzsment 3. előadás. A minőség eszközei II QFD ( Quality Function Deployment ), FMEA ( Failure Mode and Effects Analysis ), Kísérletterv . Priorizáció. Több alternatíva közötti választás esetén Több kritérium, amely a választás alapját képezi

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Minőségmenedzsment 3. előadás' - neron


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
min s gmenedzsment 3 el ad s

Minőségmenedzsment3. előadás

A minőség eszközei II

QFD (QualityFunctionDeployment), FMEA (FailureMode and EffectsAnalysis), Kísérletterv

prioriz ci
Priorizáció
  • Több alternatíva közötti választás esetén
  • Több kritérium, amely a választás alapját képezi
  • Különösebben szofisztikált módszertan nélkül lehet a döntést megalapozni
  • Lépései
    • Határozzuk meg a célokat, az alternatívákat, és a kritériumokat
    • Rendezzük a kritériumokat fontossági sorrendbe
    • Rendeljünk mindegyikhez súlyokat, oly módon, hogy a súlyok összege 1 legyen
    • Átlagoljuk az egyéni értékeléseket mindegyik kritérium esetében, és határozzuk meg a kritériumok összesített sorrendjét
    • Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét: minden alternatívára számítsuk ki az értékelések összegét.
    • Szorozzuk meg a kritérium sorszámát (4. lépés) az alternatíva sorszámával (5. lépés). Ez lesz a fontossági mutató.
    • Rendeljünk mindegyik alternatívához fontossági mutatót.
    • Határozzuk meg az alternatívák sorrendjét ezen mutatószámok alapján. (Minél alacsonyabb az érték, annál jobb.)
slide3
5W
  • Segítségével alapvető ok-okozati kapcsolatok deríthetőek fel legfeljebb 5 "miért..." kezdetű kérdéssel, és megtalálható a probléma valódik oka (gyökérok, root cause).
  • Probléma:
  • Munkavállaló elkésett a munkahelyről.
5w 1h
5W 1H
  • Az 5W+1H egy problémamegoldó módszer, amely a módszer alkalmazása közben használt kérdőszavak kezdőbetűiből kapta a nevét. Kipling-módszerként is ismert.
slide5

Benchmarking

A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet

  • A belső benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különböző telephelyen működő részegységet).
  • Előnye az adatok megfelelő színtű hozzáférhetősége, a résztvevők megfelelő színtű tájékozottsága.
  • Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az előrelépés.
  • A külső benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket
    • azonos területen működő szervezettel,
    • a közvetlen versenytárssal,
    • eltérő területen működő szervettel,
    • nem versenytárs szervezettel,
    • a világszínvonalat jelentő szervezettel
    • hasonlítjuk össze.
  • Nehézség a versenytársszervezetek adataihoz hozzájutni
benchmarking
Benchmarking
  • A termék benchmarkinggal a műszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhető, hiszen a konkurens termékek beszerezhetők, megismerhetők.
  • A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetők, többnyire technológiai jellegűek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve őrzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhető a más területeken tevékenykedő szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok).
  • A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó működésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással.
brainstorming
Brainstorming

Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldási javaslatainak kidolgozására.

Menete:

  • az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezető rövid, de egyértelmű problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szűk körben való mozgását célszerű elkerülni. A vezető egyik fő feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása.
  • a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyűjtése után az átfedéseseket ki kell szűrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minősíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk).
  • javasolt résztvevők száma 6-15 fő, időszükséglete 15-60 perc.
  • A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minőségkörök. Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a  minőség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végző, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ.
635 s m dszer
635-ös módszer

Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés

Menete:

  • a probléma tudatosítását követően 6 fős csoport, 3 ötletet 5-ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülő csoport minden egyes tagja egy űrlapot kap, amelyen - első lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévő megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerű pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni.
  • résztvevők száma maximum 30-36 fő, 6-os csoportokban, időszükséglet 2-3 óra
philips 66 m dszer
Philips-66 módszer

Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyűjtésére interdiszciplináris témákban

Menete:

  • első forduló - 6 fős csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyűjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevővel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben
  • második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az első forduló nekik tetsző (bármely) javaslatait.
  • ily módon több forduló is szervezhető, amelyek során a kidolgozott javaslatok szűkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülő javaslat kidolgozására kell törekedni.
  • résztvevők száma maximum 30-36 fő, 6-os csoportokban, időszükséglet fél- egy nap
collective notebook cnb m dszer
Collective Notebook (CNB) módszer

Alkalmazás: nem teljesen egyértelműen megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedő problémák esetében

Menete:

  • egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden előrevivő információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.)
  • megszabott időtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb.
  • a határidő lejárta után az összegyűjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a későbbi tényleges csoportmunka alapját
  • résztvevők száma nincs szigorúan meghatározva, időszükséglet általában egy hónap
delphi m dszer
Delphi módszer

Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértői véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása

Menete:

  • az adott probléma megoldására szakértőket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyűjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevőknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdőíves formában is alkalmazzák.)
  • résztvevők száma: max 25-30 fő, de alapvetően a feldolgozási lehetőség határozza meg. Időszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási időkkel egy-egy fordulóban
min s g h za
Minőség háza
  • A vevői igények lefordítása technikai elvárásokká
  • A vevő hangja
a hagyom nyos tervez s s a qfd viszonya
A hagyományos tervezés és a QFD viszonya

Hagyományos tervezés

Tervezés QFD-vel

Vevői igények

Vevői igények

Vevői vélemények

Konkurens termék jellemzői

Tervezési irányértékek

Tervezés

Tervezés

Tervezési eredmények

Tervezési eredmények

Gyártás tervezés

Gyártás tervezés

1 l p s a vev i ig nyek meghat roz sa
1. Lépés – a vevői igények meghatározása

Tisztaság

Kényelmes székek

Finom ételek

Megfelelő kiszolgálás

2 m szaki param terek meghat roz sa
2. Műszaki paraméterek meghatározása

A felszolgálók képzése

Csempe típusa

A padló csempe tisztíthatósága

A székek anyaga

Standard menü

3 egym sra hat s meghat roz sa
3. Egymásra hatás meghatározása

9 – erős kapcsolat

3 – közepes kapcsolat

1 – gyenge kapcsolat

4 l p s a m szaki param terek egym sra hat sa

-3

9

9

4. lépés: a műszaki paraméterek egymásra hatása

9 – erős pozitív kapcsolat

3 – pozitív kapcsolat

-3 – negatív kapcsolat

-9 – erős negatív kapcsolat

5 l p s konkurencia rt kel se
5. lépés: konkurencia értékelése
  • Mind a vevői igények
  • Mind a műszaki paraméterek esetében
  • 1-5 skálán
  • A, B – konkurens vállalat
  • S – saját vállalat
6 l p s a vev i ig nyek prioriz l sa
6. Lépés: a vevői igények priorizálása
  • Vevői igény súlya (0-10)
  • Cél érték (1-5)
  • Árbevétel hatás (1-2)
  • Abszolút súly – a három előző szorzata
7 l p s m szaki param terek prioriz l sa
7. lépés: műszaki paraméterek priorizálása
  • Nehézség (0-10)
  • Célérték (az előzőhöz hasonlóan)
  • Abszolút fontosság (a vevői súly és a koefficiens szorzata)
  • Relatív fontosság (a vevői igény abszolút súlyának és a koefficiensnek a szorzata)
slide22

81

81

81

80

93

Σ416

8.lépés: végső értékelés

0,19

0,19

0,19

0,19

0,22

243

243

351

595

744

Σ2176

0,11

0,11

0,16

0,27

0,34

Értékelés: az étteremnek a menü elkészítésére kell konentrálni

fmea failure mode and effects analysis a lehets ges hib k s sszef gg sek elemz se

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis – a lehetséges hibák és összefüggések elemzése)

slide25
FMEA
  • A módszer a hibákat a becsült kockázatuk alapján rangsorolja
  • Legtöbbször egy termék, folyamat vagy rendszer még be nem következett hibáival foglalkozik.
  • Célja:
    • az összes lehetséges hiba és hatás feltárása, és azok vevőhöz való eljutásának meggátlása.
    • a kritikus komponensek, potenciális gyenge pontok feltárása
    • a hibákból eredő kockázatok becslése, számszerűsítése
    • sorozatgyártásnál a szükséges változtatások minimalizálása
    • valamennyi potenciális hiba feltárása
  • Típusa:
    • konstrukciós FMEA - Célja a konstrukciós megoldásokból és a tervező által készített előírásokból eredő hibák és hibalehetőségek feltárása és megszüntetése. Már gyártásban levő, vagy új konstrukcióra alkalmazható.
    • Folyamat FMEA - Célja a gyártás, előállítás során fennálló hibalehetőségek feltárása és megszüntetése: Anyagbeszerzéstől a csomagoláson keresztül a kiszállításig a technológiai fegyelmezetlenségből, anyag-, gép-, eszközhibából eredő hibalehetőségek feltárása a feladat.
slide26
FMEA
  • Lépései
    • munkacsoport létrehozása
    • termék vagy folyamat elemekre bontása, az egyes elemekhez funkciók kapcsolása:
    • hibák feltárása: a funkció hiányos vagy nem teljesülése,
    • következmények megfogalmazása
    • hiba okok feltárása pl halszálka elemzéssel
    • ellenőrző intézkedések számbavétele,
    • a láncolatok jelentőségének értékelése, súlyozása (RPN szám – Risk Priority Number)
    • javaslatok, beavatkozások megtervezése
    • javító intézkedések
fontoss gi m r sz mok meg llap t sa rpn
fontossági mérőszámok megállapítása (RPN).
  • Hiba előfordulása (RA): 1-10, hiba előfordulásának gyakorisága alapján
  • A hiba következményének jelentősége (RB): 1-10, a vevő szemszögéből pontozva – alig észleli vagy biztonságát veszélyezteti
  • Ellenőrzés hatékonysága (RC): a minőség-ellenőrzés a hibát feltárja, és az nem jut el a vevőhöz

RPN=RA * RB * RC

rf risk of failure a hib k jelent ss g nek sszes t se
RF (Risk of Failure) a hibák jelentősségének összesítése
  • az i.-dik elem, j-dik hibájára
  • Ez a szám mindazon RPN számok összege, amelyek az adott hibához tartozó alágakon találhatók, mivel egy hibához több okot tárhatunk fel.
  • Ez alapján történik a hibák rangsorolása. Első helyen az a hiba áll, amelynek következménye súlyos, oka gyakori (akár több kisebb gyakoriságú hibaok összesítéséből adódóan), és az ellenőrzés nem képes kiszűrni.
rp risk of parts elemek jelent s ge
RP (Risk of Parts) – elemek jelentősége
  • Ez a mutató az adott elemhez tartozó valamennyi ág RPN számainak összege.
  • Megmutatja, hogy egy alkatrész vagy művelet milyen mértékű problémát jelent a minőségszabályozás szempontjából.
  • Kiugró értékének jelentése: döntően az adott alkatrésznél jelentkeznek a hibák, és ezek gyakorisága és/vagy jelentősége túl nagy, és/vagy ellenőrzésük nem megfelelő. Ezen elem javítása, fejlesztése első helyen kell szerepeljen.