STRATEŠKI MANAGEMENT izr. prof. dr. Iztok PODBREGAR

1. STRATEŠKI MANAGEMENT izr. prof. dr. Iztok PODBREGAR

2. JASNOST CILJEV ENOTNOST CILJEV • OBČUTEK ZA SMER • SKUPNE VREDNOTE • PRIORITETE • SODELOVANJE • RAZUMEVANJE • USKLAJENOST OKVIR ODLOČANJA DOSEGANJE CILJEV • DELEGIRANJE • NADZIRANJE • PRILAGAJANJE • IZVEDLJIVOST • VIRI • ODGOVORNOST SMOTER PLANIRANJA SMOTER PLANIRANJA

3. JASNOST CILJEV • Občutek za smer • poslanstvo • vizija • Prioritete • cilji • ključni dejavniki uspeha • Skupne vrednote • temeljne vrednote • kompetence

4. ENOTNOST CILJEV • Sodelovanje • pristop ‘od zgoraj navzdol’ • pristop ‘od spodaj navzgor’ • Razumevanje • strateško planiranje kot proces učenja • usklajenost odločitev • Usklajenost • usklajenost strategij na različnih ravneh • usklajenost strategije in ravnanja

5. DOSEGANJE CILJEV • Izvedljivost • najti strategije, ki res delujejo • ali obstaja boljši način? • Zagotavljanje virov • razpoložljivost virov (resursov) • ujemanje med želenimi rezultati in razpoložljivimi viri • Razjasnitev odgovornosti • ‘strateški management’ namesto ‘strateškega planiranja’ • poimenska odgovornost, vloge in opisi dela

6. OKVIR ZA SPREJEMANJE VSAKODNEVNIH ODLOČITEV • Delegiranje • odločitve je treba sprejemati čim bližje izvajanju • jasni plani omogočajo uspešnejše delegiranje • Nadziranje • da bi lahko nadzirali, moramo vedeti, kaj želimo doseči in kako • Prilagajanje • planiranje ne odpravlja negotovosti, pač pa ljudem pomaga, da jo razumejo in znajo z njo živeti • jasni plani omogočajo reagirati na nepredvidene ovire

7. PREDNOSTI PLANIRANJA Kjer planiranje predstavlja sestavni del managementa, tam velja da: • so managerji na vseh ravneh seznanjeni s plani in kažejo predanost tem planom, • vsakdo ve, kako se njegove odgovornosti in cilji ujemajo s planom, • na vseh ravneh plan razumejo kot referenčno točko za ocenjevanje dela in • managerji na vseh ravneh gledajo na plan kot na pomoč pri svojem delu.

8. STRATEŠKI MANAGEMENT Razvoj od strateškega planiranja do strateškega managementa: CENTRALIZIRANI SISTEMI KOORDINIRANI SISTEMI DELEGIRANI SISTEMI

9. STRATEŠKI MANAGEMENT JE... To je proces, s pomočjo katerega managerji izberejo, izvedejo in prilagajajo niz strategij, s katerimi organizacija uresničuje svojo vizijo. Ločiti moramo med strateškimi (kaj ukreniti?), taktičnimi (kako in kdaj ukrepati?) in operativnimi (stori sedaj!) odločitvami.

10. STRATEGIJA JE... • Ukrepi, ki jih organizacija izbere, da bi dosegla enega ali več svojih ciljev. • Ukrepi, ki jih organizacija izbere, da bi dosegla višji nivo delovanja (opravljanja svoje dejavnosti). • Ukrepi, ki jih organizacija izbere, da bi dosegla povečanje vrednosti za sedanje ali prihodnje lastnike (v profitnih organizacijah).

11. ELEMENTI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA • ANALIZIRANJE OKOLJA • “Kje smo sedaj?” • ODLOČANJE GLEDE SMERI • “Kam želimo iti?” • IZVRŠITEV • “Kako bomo prišli tja?”

12. OSNOVNI MODEL STRATEŠKEGA MANAGEMENTA Osnovni model strateškega managementa Opredelitev vizije/poslanstva in določitevglavnih ciljev Zunanja analiza priložnosti in nevarnosti Notranja analiza prednosti in slabosti Izbira ustreznih strategij Izvedba izbranih strategij

13. STRATEGIJA KOT POJAVLJAJOČ SE PROCES • Oblikovanje strategije v nepredvidljivem svetu • Ustvari potrebo po prilagodljivih pristopih. • Oblikovanje strategije s strani managerjev nižjega nivoja • Strategija se razvije preko avtonomne dejavnosti. • Srečna naključja in strategija • Naključna odkritjain nenadni uspehimajo lahko dramatičen učinek na spremembo strategije. Nameravane in pojavljajoče se strategije • Uresničene strategije so kombinacija nameravanih in pojavljajočih se strategij.

14. NAMERAVANE IN POJAVLJAJOČE SE STRATEGIJE NAMERNA STRATEGIJA NAMERAVANA STRATEGIJA URESNIČENA STRATEGIJA NEURESNIČENA STRATEGIJA POJAVLJAJOČA SE STRATEGIJA

15. STRATEŠKI MANAGERJI Tipična organizacija z več dejavnostmi ima tri ravni managerjev: • managerji na korporacijski ravni (glavni direktor, člani uprave, izvršni direktorji, vodje korporacijskih štabnih služb ipd.) • managerji na poslovni ravni (direktorji poslovnih enot, vodje poslovnih štabnih služb) • managerji na operativni ravni (funkcijski managerji)

16. ZNAČILNOSTI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA STRUKTURE IN PROCESI PODPIRAJO STRATEGIJO VKLJUČENOST NAJVIŠJIH NIVOJEV MANAGEMENTA DOLGOROČNA USMERJENOST JASNA POVEZANOST STRATEGIJE Z OPERATIVNIM DELOVANJEM STRATEŠKI MANAGEMENT SKUPNA VIZIJA NADZIRANJE DAJE POUDAREK STRATEŠKIM VIDIKOM NEPRESTANO SPREJEMANJE ODLOČITEV USTVARJANJE PRIHODNOSTI

17. STRATEŠKO VODENJE • vizija, prepričljivost in doslednost • predanost • dobra informiranost • pripravljenost na delegiranje in ‘delitev moči’ • spretna uporaba moči • čustvena inteligentnost Strateško vodenje pomeni sposobnost za oblikovanje strateške vizije organizacije ali njenega dela, in za motiviranje ostalih, da sprejmejo to vizijo. Za uspešne strateške vodje so značilni:

18. IZBOLJŠANJE STRATEŠKEGA ODLOČANJA • Kognitivna pristranost: • pristranost prejšnje hipoteze • stopnjevana predanost • sklepanje po analogiji • reprezentativnost • privid kontrole • Skupinsko razmišljanje • Tehnike za izboljšanje odločanja: • hudičevo zagovorništvo • dialektično poizvedovanje

19. VSEBINA STRATEŠKEGA MANAGEMENTA • Strateško planiranje (5 let in več) • Primeri strateških vprašanj: • usmerjanje na proizvode, povezane z visoko tehnologijo, • sprememba strukture proizvodov ali storitev, • delitev organizacije na več delov, • odpiranje obratov na drugih območjih, • selitev proizvodnje, • spremembe organizacijske strukture, • sprememba sistemov nagrajevanja, • sprememba kadrovske strukture, • spreminjanje organizacijske kulture.

20. VSEBINA STRATEŠKEGA MANAGEMENTA • Poslovno planiranje (3 leta) • Letno planiranje (budžet/proračun) • Nadziranje (spremljanje) • Ocenjevanje (evalvacija) • Akcijsko planiranje

21. SESTAVINE STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ANALIZA OCENITEV DELOVANJE

22. ANALIZA VLOGA IN NAMEN Kaj ljudje od nas želijo/pričakujejo? SKICIRANJE NAMER IN GLAVNIH CILJEV Kakšne vrste organizacija želimo biti? Če to želimo biti, kako lahko zunanje okolje deluje v naš prid ali proti nam? ZUNANJA ANALIZA NOTRANJA ANALIZA Če to želimo biti, kaj je glede nas takega, da nam lahko pomaga ali pa nas ovira? PONOVNI PREGLED NAMER IN GLAVNIH CILJEV V luči tega, kar smo sedaj ugotovili, ali želimo popraviti naše namere in naše glavne cilje? OPREDELITEV BISTVENIH VPRAŠANJ Katerih bistvenih vprašanj se moramo lotiti, če želimo biti uspešni pri uresničevanju namer in doseganju ciljev?

23. OCENITEV RAZVRŠČANJE BISTVENIH VPRAŠANJ Ugotoviti, kje obstajajo opcije (alternative). Ugotoviti, kaj se da storiti, kakšne opcije (alternative) obstajajo. ISKANJE OPCIJ (ALTERNATIV) Analiza posameznih opcij, da bi ugotovili, v kolikšni meri lahko prispevajo k doseganju namer in glavnih ciljev. OCENITEV OPCIJ (ALTERNATIV) IZBIRA OPCIJ (ALTERNATIV) Odločiti, katero opcijo (ali katere opcije) izbrati.

24. DELOVANJE DOLOČITEV CILJEV Kaj želimo doseči, kakšne rezultate pričakujemo? Določiti, kdo je odgovoren za dosego posameznega cilja oz. rezultata. DODELITEV CILJEV IZBIRA POKAZATELJEV USPEŠNOSTI Opredeliti, kaj bomo pojmovali kot uspeh in kako bomo vedeli, da smo cilje dosegli. Ko vemo, kako meriti uspeh, moramo določiti, koliko želimo v določenem obdobju doseči; to je izhodišče za spremljanje oz. nadziranje. DOLOČITEV DELNIH CILJEV Zagotoviti, da vsi vpleteni natanko vedo, kaj se od njih pričakuje. DOKUMENTACIJA IN KOMUNICIRANJE SPREMLJANJE DOSEGANJA CILJEV Redno preverjati, kako uspešni smo pri doseganju ciljev in po potrebi izvajati korektivne ukrepe. Primerjava končnih rezultatov s postavljenimi cilji. Česa se lahko iz tega naučimo? EVALVACIJA

25. NAMERE IN GLAVNI CILJI VLOGA IN NAMEN Kaj ljudje od nas želijo/pričakujejo? SKICIRANJE NAMER IN GLAVNIH CILJEV Kakšne vrste organizacija želimo biti? • Vizija (Kaj želimo postati/doseči v prihodnosti?) • Poslanstvo (Zakaj smo tu? Kaj moramo delati sedaj, da bomo dosegli vizijo?) • Tri vprašanja: • Katere potrebe poskušamo zadovoljiti? • Komu želimo služiti? • Na kakšen način želimo to početi?

26. NAMERE IN GLAVNI CILJI • S tem določimo: • Ciljne skupine (stranke in ostale zainteresirane skupine) – KOMU ŽELIMO SLUŽITI? • Naš prispevek oz. koristi od našega dela – KATERE POTREBE POSKUŠAMO ZADOVOLJITI? • Različnost od konkurence (prepoznavnost) in naše vrednote – NA KAKŠEN NAČIN ŽELIMO TO POČETI? • Mnoge organizacije vizijo in poslanstvo združijo v eno izjavo. • Značilnosti dobre izjave o poslanstvu/viziji: • izzove čustva, deluje motivirajoče, • razumljiva, nakazuje potrebno delovanje, • vsebuje merljiv in dosegljiv cilj, • kratka, • preprosta, poštena in odkrita.

27. NAMERE IN GLAVNI CILJI • Mandat – pogosto uporabljen pojem v javnem sektorju. Analiza mandata pokaže: • kaj moramo storiti, • kaj smemo storiti, • česa ne smemo storiti. • Zainteresirane skupine (angl. stakeholders): • vsi posamezniki, skupine in organizacije (formalne in neformalne), na katere ima delovanje organizacije vpliv; ki imajo interes za to, kako organizacija deluje in v katero smer se razvija; ki vplivajo na organizacijo. • delimo jih na notranje (delničarji, zaposleni, managerji, člani uprave, nadzornega sveta ipd.) in zunanje (stranke, dobavitelji, oblast, sindikati, lokalne skupnosti, javnost ipd.).

28. NAMERE IN GLAVNI CILJI • Vsi zainteresirani posamezniki in skupine so z organizacijo v odnosu izmenjave (organizaciji zagotavljajo določene vire ali drugačen prispevek in v zamenjavo pričakujejo zadovoljitev določenih potreb). • V javni upravi lahko zainteresirane skupine razdelimo s stališča štirih kategorij: • neposreden vpliv na vire (hierarhična nadrejenost), • politični vpliv (posreden vpliv, ki izvira iz moči, da vplivajo na hierarhično nadrejene organe), • vpliv na delovanje organizacije, na ljudi, od katerih je odvisna uspešnost, • vpliv na zunanje okolje (neposredno, posredno preko zakonodaje ali vpliva na tržišče).

29. NAMERE IN GLAVNI CILJI • Vsaka organizacija mora opraviti analizo zainteresiranih skupin, po naslednjih korakih: • izdelati seznam zainteresiranih skupin, • oceniti njihovo moč in vpliv, • izdelati vrstni red, določiti najpomembnejše, • izdelati kriterije za določitev njihovih pričakovanj, • oceniti trenutno stopnjo zadovoljevanja njihovih potreb, • oceniti njihova pričakovanja in potrebe v prihodnost.

30. Analiziranje zunanjega okolja Če to želimo biti, kako lahko zunanje okolje deluje v naš prid ali proti nam? ZUNANJA ANALIZA • Pristopi k analiziranju zunanjega okolja: • PEST analiza, • napovedovalni modeli (časovne serije in ekonometrične metode), • marketinške raziskave, • usmerjene skupine (angl. focus groups), • Delfi metoda, • metoda scenarijev.

31. Politični dejavniki Ekonomski dejavniki Delovno-pravna zakonodaja, omejitve javne porabe, zakoni o varstvu pri delu, volitve, menjave oblasti, spremembe zakonov, ki urejajo področje delovanja organizacije ipd. Ekonomska rast, razmere na trgu delovne sile, stroški dela, življenjski standard, povpraševanje po izdelkih in storitvah, konkurenca, alternativni viri, razmere na mednarodnem trgu ipd. PEST analiza Socialni dejavniki Tehnološki dejavniki Populacijski in demografski trendi, pričakovanja zaposlenih, pričakovanja strank, spremembe v življenjskem stilu, vpliv lobijev, družinska struktura, stališča do družbe in do avtoritete ipd. Organizacijsko komuni-ciranje, komuniciranje s strankami, sredstva za raziskave in razvoj, potencial za razvoj novih izdelkov/storitev, alternativni načini zadovoljevanja potreb ipd.

32. Napovedovalni modeli: • analize časovnih serij, • ekonometrične metode, • potrebna je pomoč strokovnjakov, • managerji se morajo zavedati omejitev pri napovedovanju prihodnosti na podlagi preteklosti (primer: dejanska in napovedana svetovna potreba po nafti) 1960 1970 1980 1990

33. Marketinške raziskave: • Viri raziskovanja: • objavljene statistike, • knjižnice in informacijski servisi, • zakup vprašanj v obstoječih anketiranjih, • samostojna izvedba anketiranj. • Osnovna načela marketinškega raziskovanja: • to mora biti stalna aktivnost, • ugotovitve morajo biti na razpolago vsem managerjem, • ugotovitve morajo biti ustrezno interpretirane, • podatki morajo biti izraženi v kvantitativni obliki, • veliko skrb je treba posvetiti oblikovanju vprašanj, • opraviti je treba pilotske raziskave, • izbrati je treba pravilen vzorec.

34. Usmerjene skupine (angl. focus groups): • Vsaka analiza zunanjega okolja mora biti: • dovolj široka, • objektivna. • Širino lahko zagotovimo z uporabo usmerjenih skupin, po naslednjih kriterijih: • specifično ekspertno znanje, • ustrezne izkušnje, • skupen interes za določeno področje, • skupen interes za organizacijo. • Učinkovito uporabo zagotovimo z: • jasnim dnevnim redom, • omejenim številom obravnavanih vprašanj, • ustreznim vodenjem sestanka.

35. Razlogi za sestanek: • poročanje udeležencev • skupinsko odločanje • analiziranje ali reševanje problemov • iskanje podpore za idejo, program ali odločitev • usposabljanje • usklajevanje konfliktnih stališč • posredovanje pomembnih informacij • odpravljanje negotovosti ali napetosti z informiranjem in pojasnjevanjem • zagotavljanje razumevanja pomembnih informacij ali dogodkov • hitro ugotavljanje povratnih informacij • ponovno aktiviranje zastalih projektov • ustvarjanje novih idej ali konceptov

36. Najpogostejše pritožbe glede sestankov: Pritožbe glede Planiranja: dnevni red ni bil pripravljen ali sporočen vnaprej udeleženci niso bili pravi čas sestanka ni bil primeren prostor ni bil primeren za sestanek manjkala so ustrezna avdio-vizualna sredstva sedežni razpored ni bil ustrezen premalo stolov Vodenja: vodja se ni držal dnevnega reda vodja je bil preveč dominanten, vsiljeval je svoje poglede, ves čas je govoril on vodja ni odigraval svoje vloge, redko je spregovoril in ni znal ustaviti motečih udeležencev vodja ni pospeševal komuniciranja med vsemi udeleženci sestanka Sodelovanja: udeleženci niso bili pripravljeni nekateri udeleženci so preveč govorili nekateri udeleženci sploh niso spregovorili nekateri udeleženci so bili moteči (klepetanje, smejanje, dajanje opazk, telefoniranje ipd.) nekateri udeleženci so vsiljevali razpravo o stvareh, ki niso bile na dnevnem redu Rezultatov: sklepi se ne izvajajo posamezniki ne opravijo sprejetih zadolžitev udeleženci dogovo-rov, stališč in priporočil sestanka ne prenesejo naprej ugotovitve, dogovori, stališča in priporočila sestanka se ne upo-števajo

37. Problematični udeleženci sestanka: Prepirljivci Nestrpni, trmasto vztrajajo pri svojem, so napadalni Oprezneži Čakajo stališča drugih, sami se nočejo opredeljevati Čvekači Nezadržno govoričijo, ne povedo nič bistvenega Razburljivci Razburi jih vsako stališče, slabo shajajo s skupino Drobnjakarji Vrtajo v podrobnosti in izgubljajo občutek za celoto Bahači Zviška obravnavajo druge, poudarjajo svoje zasluge Mimoze Pretirano občutljivi, čeprav sposobni in zavzeti Sebičneži Oporekajo iz nevoščljivosti, nasprotujejo skupini Krivoverci Uveljavljajo napačna stališča Vsevedi Dajejo občutek, da veliko vedo, se vtikajo in govoričijo Bojazljivci Ne zaupajo vase, bojijo se zamere Ravnodušneži So pasivni, ne sodelujejo, ovirajo ustvarjalnost drugih Vsiljivci Posiljujejo udeležence s svojimi stališči Zaspanci Izgubljajo interes za dogajanje, dolgčas jim je Nezaupljiveži Bojijo se novosti in sprememb

38. Planiranje sestanka: Kaj je namen sestanka? Kdo naj se ga udeleži? Kdaj naj bo sestanek? Kje naj bo sestanek? Kakšna oprema je potrebna? Kako naj bodo udeleženci razporejeni? Učinkovit dnevni red vsebuje: Datum in čas sestanka Trajanje sestanka Kraj sestanka Spisek udeležencev Temo sestanka Kratko utemeljitev Vsebinske točke Potrebno pripravo

39. Vodenje sestanka: Otvoritev Spodbujanje razprave Usmerjanje razprave Obvladovanje težav Sklepni del sestanka Presojanje uspešnosti sestanka in skrb za izvajanje sklepov

40. Delfi metoda: • temelji na anonimnosti, kontroliranih povratnih informacijah in možnosti za spremembo stališč, • poudarek je na doseganju konsenza, • zagotovimo, da posamezniki z močnimi osebnostmi ali stališči ne dominirajo razprave in vsiljujejo zaključkov, • najpomembneje je, kako sestavimo skupino ekspertov. • sam proces izgleda takole (stopnje v oklepaju so opcijske): • 1 – izberemo skupino ekspertov, • (1a – z eksperti se posvetujemo o tem, katera vprašanja, problemi ali možne smeri razvoja prihodnosti naj se obravnavajo), • 2 – oblikujemo vprašanja ali problem, oziroma opišemo možne smeri razvoja prihodnosti, o katerih želimo mnenje,

41. 3 – eksperti individualno in anonimno izrazijo svoja stališča in poglede na postavljena vprašanja, probleme ali možen razvoj prihodnosti, • 4 – odgovore primerjamo in naredimo povzetek, • 5 – rezultate posredujemo vsem ekspertom, pri čemer individualni prispevek posameznika ni prepoznaven, • 6 – eksperti izrazijo korigirana stališča ali poglede, • (6a – korake 4, 5 in 6 ponavljamo, dokler ne dosežemo smiselnega konsenza), • (6b – tiste, ki še vedno vztrajajo pri skrajnih stališčih, pozovemo, da pisno in anonimno utemeljijo razloge, nakar ponovimo koraka 5 in 6), • 7 – rezultate napišemo in iz njih izvedemo ustrezne zaključke, • metodo lahko uporabimo tudi na drugih udeležencih, ne samo ekspertih, • metodo lahko uporabimo tudi v sklopu ostalih metod (npr. PEST ali SWOT analize, metode scenarijev).

42. Metoda scenarijev: • scenarij je jasna zgodba o poslovnem okolju organizacije, ki za izhodiščno točko vzame sedanjost, in predstavlja opis možne prihodnosti, v kateri so družbeni, politični, ekonomski in tehnološki dejavniki med seboj ustrezno usklajeni, • metoda izhaja iz spoznanja o medsebojni konsistentnosti elementov v poslovnem okolju, • izdelati je treba nekaj različnih scenarijev, ki pa so vsi notranje konsistentni, • izhodišče za izgradnjo scenarijev predstavljajo tisti dejavniki, glede katerih obstaja v prihodnosti največja negotovost, • glavna prednost metode scenarijev je spremenjen način razmišljanja o prihodnosti.

43. NOTRANJA ANALIZA NOTRANJA ANALIZA Če to želimo biti, kaj je glede nas takega, da nam lahko pomaga ali pa nas ovira? • Predvsem želimo ugotoviti : • ali organizacija dela prave stvari, • ali jih dela na pravi način; in, če ne, • kaj v organizaciji je za to odgovorno? • Pristopi k notranji analizi : • zgledovalno primerjanje (angl. benchmarking), • bostonska portfeljska matrika, • življenjski cikli proizvodov, • analiza verige vrednosti (angl. value chain analysis), • ogrodje 7-S.

44. Zgledovalno primerjanje (angl. benchmarking): • gre za sistematičen pristop k primerjanju delovanja in uspešnosti lastne organizacije z delovanjem in uspešnostjo ostalih organizacij, • primerjanje z najboljšimi praksami in organizacijami. Stili Procesi Vsebina primerjanja Ne-finančni pokazatelji Finančni pokazatelji Interni Konkurenti Funkcije Vzporedni Subjekti primerjanja Mreža zgledovalnega primerjanja

45. zgledovalno primerjanje mora biti stalen proces, • glavni koraki v tem procesu so: • Kaj bomo primerjali? • S kom se bomo primerjali? • Kako bomo prišli do podatkov? • Kako bomo podatke analizirali? • Kako bomo ugotovitve uporabili? • čeprav je zgledovalno primerjanje predvsem namenjeno notranji analizi, pa lahko ugotovitve o delovanju in uspešnosti konkurentov uporabimo tudi za potrebe zunanje analize.

46. Bostonska portfeljska matrika : • zasnovana je na konceptu krivulje izkušenj, • vsakič, ko se izkušnje podvojijo, se stroški dodane vrednosti zmanjšajo za približno 20 do 30 odstotkov, • vzroki: • učenje, • specializacija, • investiranje, • neuravnotežena lestvica, • zaradi krivulje izkušenj se velik tržni delež povezuje z nizkimi stroški na enoto, • velik tržni delež se zato povezuje s sposobnostjo ustvarjanja velikega pritoka denarja, • kako se ta denar uporablja, je odvisno od rasti (stopnje povpraševanja po proizvodih ali storitvah); visoka rast zahteva denar za investiranje v dodatne zmogljivost za proizvodnjo in razpečevanje izdelkov,

47. če hkrati upoštevamo porabo denarja (rast proizvodov/storitev) in ustvarjanje denarja (tržni delež), potem dobimo matriko 2 x 2 (t.i. matriko bostonske svetovalne skupine): Visoka ZVEZDE VPRAŠAJI Tržna rast MOLZNE KRAVE PSI Nizka Nizek Visok Tržni delež

48. kako lahko to matriko uporabimo pri strateškem managementu za potrebe notranje analize? • naredimo diagram, kjer krog predstavlja izdelek/storitev, velikost kroga pa ustreza obsegu poslovanja: Visoka Tržna rast Nizka Nizek Visok Tržni delež

49. Življenjski cikli proizvodov : • vsak izdelek ali storitev ima življenjski cikel, sestavljen iz več stopenj: UVEDBA RAST ZRELOST ZATON Obseg poslovanja Čas

50. ta analiza je zlasti koristna, kadar organizacija ponuja več različnih izdelkov/storitev in ima določeno stopnjo svobode pri izbiri, katere izdelke/storitve bo ponujala, • spet naredimo diagram: UVEDBA RAST ZRELOST ZATON Obseg poslovanja Čas