GOEDE PRAKTIJK 6 / BONNE PRATIQUE 6 Cohérence des initiatives en matière de management

1. GOEDE PRAKTIJK 6 / BONNE PRATIQUE 6 Cohérence des initiatives en matière de management au ministère de la Région de Bruxelles-Capitale Irène RIABICHEFF / Fabienne VAN AVERMAETE

2. Contexte Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale (MRBC) Création : 1989 effectifs : 1750 agents 6 administrations Secrétariat général Administration de l’Equipe-ment et des Déplacements Administration de l’Economie et de l’Emploi Administration des Finances et du Budget Administration des Pouvoirs locaux Administration de l’Aménage-ment du Territoire et du Logement

3. Contexte • <1999 • Impulsion de nombreuses initiatives de modernisation: • Nouveau statut • Nouveaux outils de gestion RH et organisationnelle: • Entretiens de fonction, évaluations, tableaux de • bord, CAF, référentiels d’administration, etc … • Gestion par Objectifs/Evaluation des Résultats • Impact en termes d’apprentissage organisationnel • et de formation

4. Contexte • 2007 • outils généralisés au MRBC(70 unités) • Descriptions de fonctions • Entretiens de fonction et d’évaluation • Référentiel d’administration • Outils/initatives non généralisé(e)s • Tableau de bord : 21 unités administratives • CAF : 17 unités administratives • CIM : 6 unités administratives

5. Contexte • Initiatives menées sous forme de projets/applications pilotes • Enquêtes, feed-back : • besoin vision globale intégrée • survie des dispositifs • support au leadership • gestion du changement • amélioration continue… • projet CIM (cohérence initiatives management)

6. But du projet • Promouvoir une pratique intégrée des outils degestion RH et organisationnelle • Recherche de cohérence Outils standards MRBC • Vision du fonctionnement performant •  Modèle spécifique MRBC: • le plus simple possible, utile, pratique, concret

7. Méthodologie Mise au point du modèle et des outils /équipe projet groupe expert Formation et Testing /Unités pilotes-groupes de travail Echanges d’expérience /adaptations Validation (Comité de pilotage = Conseil de direction) Communication et formation

8. Modèle de pilotage intégré MRBC Composante "Contrôle" Tableaux de bord Autres sources (TB) stratégiques ! Référentiel d'administration (RA) Entretiens d' évaluation (EV) Plan opérationnel (POP) CAF Descriptions de fonction (DF) Entretiens de fonction (EF) Composante "Politique" Composante "Stratégie" "Engagements" CIM… le modèle Bilan Objectifs d'équipes / quinquennal individuels

9. CYCLE DE POLITIQUE / LEGISLATURE CYCLE DE GESTION / ANNEE 2 3 4 5 1 Définition des objectifs stratégiques Elaboration plan opérationnel année 1 Exécution / Suivi plan opérationnel année 1 Evaluation plan opérationnel année 1 Elaboration plan opérationnel année 2 ... ... ... Evaluation des objectifs stratégiques Définition des objectifs stratégiques CIM… La planification stratégique

10. CIM… Positionnement des outils

11. Etapes du projet • Début 2006 • Mise au point du modèle + testing (1 unité pilote) • Elaboration des plans opérationnels 2006 (formation unités pilotes+ workshops) • Fin 2006 • Evaluation des plans opérationnels 2006 • nouveaux plans opérationnels 2007 (formation unités pilotes + workshops) • CAF/évaluation stratégique + testing Bilan quinquennal

12. Etapes du projet • 2007 • Echanges d’expérience adaptations • Proposition d’extension du projet  décision • Supports de communication et de formation • Septembre 2007 = séance de sensibilisation

13. Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

14. Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

15. Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

16. Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS N° Description (Quoi?) Motivation (Pourquoi?) Découle de la mission première de Valoriser le rôle de la tutelle en matière de OS1 la tutelle et bonne gouvernance volonté d’être reconnu comme un partenaire de qualité dans le contexte particulier de la RBC

17. Expériences positives et négatives : direction de la Tutelle sur les CPAS • Clarification des objectifs • Mise en place de réunions transversales • Meilleure connaissance des objectifs (globaux/ cellules) • Rationnalisation du fonctionnement • Stimule la réflexion (fonctionnement/moyens/résultats)

18. Expériences positives et négatives : direction de la Tutelle sur les CPAS • Impact communication et collaboration entre équipes (dialogue plus structuré) • Suivi mensuel de l’état d’avancement • Valorisation du travail de chacun • Renforcement du sentiment d’appartenance

19. Expériences positives et négatives • Difficultés rencontrées : • désignation du groupe de travail • investissement en temps du groupe de travail • résistance(s) au changement • perçu comme instrument de contrôle • organiser l’agenda pour se réunir à temps • vigilance au niveau du suivi

20. Expériences positives et négatives • Avantages • Outils simples, flexibles, adaptables (spécificités) • Méthodologie logique, pragmatique • Investissement en temps limité/acceptable • Favorise la communication • Instrument de motivation pour travailler dans la même direction • Facilite l’anticipation, la priorisation et l’intégration de tous les outils…

21. Conseils • Constituer un groupe de travail représentatif des missions (mais pas trop nombreux) • Activer ce groupe de travail pour toutes les phases • Désigner un(e) coordinateur/trice • Convenir d'un planning

22. Conseils • Communiquer vers l’ensemble de l’équipe • Etre ambitieux mais réaliste • Assurer une régularité dans le suivi (mesures correctrices) • Rester soupleEviter de rester bloqué sur une étape, un outil

23. Résultats du projet • Décision : Déploiement au MRBC • 2008 : Plans opérationnels • 2009 : CAF+Bilans quinquennaux • 2010 : Tableau de bord • formations + coaching

24. Résultats du projet • Démarche participative mais encadrée et rythmée • Implication conseil de direction/sponsor (secrétaire général) • 1er Testing des outils / échanges d’expérience

25. Résultats du projet • Formations et Workshops • Communication ciblée et globale • Repose sur une pratique acquise en interne • et résulte d’une collaboration étroite consultant/équipe de projet/groupe expert

26. Conclusion Modèle propre au MRBC, ouvert et évolutif répondant à ses besoins et à sa logique de fonctionnement reposant sur une démarche rationnelle, pragmatique et souple transférable Les instruments ne sont pas une fin en soi mais un moyen d’offrir de la valeur ajoutée aux citoyens

27. Personnes de contact Nadine SOUGNE, Directrice, direction Ressources humaines et Egalité des Chances 02/800 36 74 - nsougne@mrbc.irisnet.be Irène RIABICHEFF, chef de projet 02/800 36 64 - iriabicheff@mrbc.irisnet.be Quentin LABARRE, assistant de projet 02/800 36 79 - qlabarre@mrbc.irisnet.be Caroline HERMANUS, responsable CAF 02/800 35 63 - chermanus@mrbc.irisnet.be Christine SERVATY, responsable tableaux de bord 02/800 36 15 - cservaty@mrbc.irisnet.be