Leveranciersrelatie management

1. Leveranciersrelatie management Prestatie & relatiemeting, vanuit inkoopperspectief Koen Jansen Programma manager Purspective 17 september 2009 Purspective 2009

2. Beginnen bij het begin: De Waardeketen De Waardeketen Purspective 2009

3. Van traditioneel Supply Chain Management ….. Tussenhandel Leveranciers Uw organisatie EIN DKLANT 2e lijn distributeurs & detailhandel PRODUC- TIE I N KOOP D ISTRIB UTIE PRODUC-TIE 1e lijn PRODUC-TIE logistieke dienstverleners logistieke dienstverleners Ontkoppelpunten (voorraden, capaciteit, doorlooptijden)

4. Naar geïntegreerd Supply Chain Management E I N D KLANT BASISBRONNEN Waardecreatie Proces(Product/Proces Ontwikkeling) UW ORGANISATIE LEVERANCIERS TUSSENHANDEL informatie & vraag stromen Waarde Leverings Proces(Order Realisatie)

5. Leveranciersrelaties..Tough love Purspective 2009

6. Supplier Relationship Management (SRM) wordt een kritisch aandachtsgebied van de CPO 2007 Consolidatie leveranciersbestand Leveranciersrelatie Management (SRM) Vertrouwen, transparantie & delen van strategische plannen Leverings focus Prijs reductie Strategisch Kosten Management TCO in de keten Competitieve waardeketen Kostenbesparingen Waardecreatie Strategische focus

7. Purchasing Excellence 2 • 2-jarig onderzoeksprogramma van NEVI • Doelstellingen • Voortbouwen op het succesvolle NEVI programma “Purchasing Excellence” • Operationaliseren van enkele sleutelprocessen binnen het MSU model • Invoeren in praktijk: MSU scores per proces aantoonbaar verbeteren • Toegankelijk maken voor volledige NEVI ledenkring • SRM project • Best practice cases • Methodologie (toolkit) : direct in praktijk te brengen • Pilot workshops om methodologie te testen  Toolkit voor SRM en Strategic Cost Management beschikbaar op cd-rom

8. Inkoop & Waardeketen, Wereld Klasse Perfectie III Ontwikkelen van ’çommodity’ artikelgroep-strategieën II Opzetten van een ‘world-class’ leveranciersbestand IV Ontwikkelen en managen van leveranciers-relaties I GEÏNTEGREERD, UITGEBALANCEERD EN GLOBAAL Insourcing/ Outsourcing V Integreren van leveranciers in het product/dienst ontwikkelingsproces VI VIII Strategisch kosten management Integreren van leveranciers in het order realisatie proces VII Leveranciers- ontwikkeling en kwaliteits-mgt Kritische geïntegreerde ‘supply chain’ processen Bron: Robert.M . Monczka, Ph.D.

9. Leveranciersrelatie management Supply Base Optimization Basis needed for supplier management Segmentation & Positioning Voor welke categorieën / leveranciers wil ik relatiemanagement doen? Supplier Performance Benefits tracking Wat ga ik meten? Hoe ga ik meten?? Wat ga ik ermee doen??? Allsuppliers Relationship performance Performance Measurement Develop working relations Key suppliers Continuous Improvement& Implementation

10. STRATEGIC LEVERAGE ROUTINE BOTTLENECK Niet alle relaties zijn gelijk Combineer Kraljic met de manier waarop de leverancier naar jou kijkt! • EXPLOITABLE CORE • EXPLOITABLE CORE Relative value NUISANCE • DEVELOPMENT • NUISANCE • DEVELOPMENT Your Company’s attractiveness Relative cost • EXPLOITABLE • CORE • EXPLOITABLE CORE Supply risk • NUISANCE • DEVELOPMENT • NUISANCE • DEVELOPMENT

11. Innovatie-partners Groeipartners Steunpilaren Segmentatie • Criteria: • Business betrokkenheid • Belang voor organisatie • Inkooppotentieel Voorbeelden • Criteria: • Belang voor organisatie • Business betrokkenheid Leveranciers-management Leveranciers Leveranciers Top 6 management management Contract management Intern kritisch Prestatie-meting - Extern kritisch Contractbeheer - Overig • Criteria: • Belang voor organisatie • Samenwerkingspotentieel • Inkooppotentieel

12. Prestatie vs Relatie performance Leveranciers performance versus relatie performance Leverancier Eigen organisatie Klant Leveranciers-prestatie KPI’s Relatie KPI’s Leveranciers performance Hoe presteren alle leverancier in de waardeketen processen om klanttevredenheid te bereiken? Relatie performance Presteren van de relatie met uw ‘key’ leveranciers

13. Demand Chain Navigator??

14. DCN is ontwikkeld door Berenschot in opdracht van T&U in samenwerking met

15. De Demand – Chain Navigator • Connectiviteit • Complementariteit • Competenties • ‘Parts supplier’ • ‘System supplier’ • Relatie Toeleverancier Uitbesteder Quality Quality Technology Logistics Technology Logistics Eisen vanuit de markt voor de waardeketen Cost Cost

16. Opzet DCN : 3 assessments Purspective 2009

17. Passen we bij elkaar ? 1 Drie vragen beantwoorden: 1. Is de combinatie in aanleg een goede combinatie: complementariteitmatrix 2. Zo ja: sluiten de competentieniveaus ook op elkaar aan: competentiematrix 3. is de relatie goed georganiseerd: relatie-assessment 2 Beoordelen aansluiting uitbesteder en toeleverancier 3

18. Complementariteits-fit Geeft de essentiële elementen weer die de basis voor de samenwerking vormen. Nieuwe relatie Een lage score geeft een kleine kans op succes aan op deze relatie. Geen reden om verder te investeren. Bestaande relatie Door periodiek deze assessment uit te voeren kan in een vroegtijdig stadium naar voren komen dat organisaties uit elkaar (dreigen te) groeien.

19. Competentie-fit • Geeft weer in welke mate de competenties van de partijen in de relatie op elkaar zijn afgestemd • Assessment kan worden uitgevoerd kijkend naar: • Huidige / toekomstige competenties • Gezichtspunt eigen organisatie / andere organisatie • Assessments voor twee verschillende typen leveranciers: • Leveranciers van systemen / complexe diensten • Leveranciers van enkelvoudige producten / diensten Let op:De beste uitkomst is niet de hoogst mogelijke score, maar een score in lijn met de verwachtingen van de andere partij!

20. Relatie-fit Beoordeel het niveau van professionaliteit van de relatie zelf. Voornaamste doelstelling is om relatie-issues / mogelijke problemen naar voren te brengen, zodat deze concreet worden en kunnen worden besproken. Van toepassing nadat de complementariteits-fit en de competentie-fit zijn gecomplementeerd naar tevredenheid van beide partijen

21. Resultaat zichtbaar  discussie

22. Wat levert het op?? Purspective 2009

23. ResultatenBloemlezing uit gerapporteerde resultaten • Reductie doorlooptijd van het productieproces van een complexe high-tech machine van 150 naar 15 dagen • Reductie van voorraden in de keten van 50% • Reductie van de jaarlijkse gezamenlijke logistieke activiteiten van 60% • Vaststellen van een gebrek aan professionaliteit als belangrijkste reden voor het achterblijven van toegevoegde waarde • €1.5 mln aan kostenbesparingen • Conclusie trekken dat een 2e-lijns leverancier niet in staat was aan een aankomende productiestijging tegemoet te komen

24. Wat kunt u leren?Als u uw eigen performance beoordeelt • Inzichtelijk maken van actuele competentie-scores en identificeren van verbetergebieden • Een duidelijk overzicht van uw sterke competenties en welke achterblijven • Realiteitscheck voor toekomstplannen (door discussie met leverancier of 3e partij) • Interne discussie over te ondernemen acties om verbeteringen te realiseren

25. Wat kunt u leren?Als de leverancier u beoordeelt • Identificeren van ‘gaps’ in de huidige situatie • Aandachtig bekijken van uw toekomstvisie • Discussie over verbeterkansen • Grote veranderingen kunnen leiden tot implementatieproblemen. Verbetertrajecten op aandachtsgebieden kunnen worden geïdentificeerd

26. Wat kunt u leren?Als u de leverancier beoordeelt • Identificeren van ‘gaps’ in de huidige situatie; discussie over (potentiële) problemen • Vergelijken van verwachtingen; discussie over verschil in (toekomstige) verwachtingen • Grote veranderingen kunnen leiden tot implementatieproblemen. Verbetertrajecten op aandachtsgebieden kunnen worden geïdentificeerd

27. Lessons Learned Purspective 2009

28. Lessons LearnedReacties van gebruikers • De DCN methode sterkt de relatie (samenwerking op meerdere niveau’s) • DCN kan worden gebruikt om meer inzicht in elkaars processen te krijgen --> kennisdeling / gezamenlijke ontwikkelingen • Bestaande problemen zorgen voor ‘sense of urgency’; het is lastig gebleken om dit te creëren voor reguliere relatie-reviews • DCN kan worden gebruikt als improvement tool --> Maar…. Snelle follow-up is nodig om het momentum vast te houden

29. Pas op… Factoren kunnen leiden tot een vertekend beeld • Leverancier moet zichzelf bewijzen Leverancier scoort de uitbesteder relatief hoog en probeert om dezelfde score te krijgen als de uitbesteder • Indien de relatie is verstoord scores kunnen extreem zijn, als emotie (te veel) invloed heeft • Leverancier is defensief leverancier zal zijn eigen competenties hoog scoren • Uitbesteder is defensief uitbesteder zal zijn eigen competenties hoog scoren

30. Werkwijze Drie mogelijke werkwijzes om de relatie te beoordelen • DCN ToolPraktische aanpak, waarbij met behulp van de DCN tool door beide partijen de relatie wordt beoordeeld. Kan worden gebruikt om een overzicht van een relatie te krijgen (potentie, belemmeringen) of om specifieke problemen aan te pakken • Quick ScanBeperkte aanpak, waarbij met behulp van templates de relatie in kaart wordt gebracht. Kan worden gebruikt om een overzicht te krijgen van de status van een bestaande relatie (basis voor discussie) • In-depth workshopUitgebreide DCN aanpak, waarbij met behulp van een derde partij de relatie ‘in-depth’ wordt beoordeeld en bediscussieerd.

31. Ga naar : www.purspective.comOf neem contact op: kj@purspective.com