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Administración de la Mercadotecnia. Organización. Planificación estratégica. . Profesora: María Virginia Baptista. Organización de la mercadotecnia. Producción. Producción. Mercadeo. Finanzas. Mercadeo. Finanzas. R.R.H.H. R.R.H.H. R.R.H.H. Producción. Mercadeo. Finanzas.

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administraci n de la mercadotecnia organizaci n planificaci n estrat gica

Administración de la Mercadotecnia. Organización. Planificación estratégica.

Profesora: María Virginia Baptista

organizaci n de la mercadotecnia
Organización de la mercadotecnia

Producción

Producción

Mercadeo

Finanzas

Mercadeo

Finanzas

R.R.H.H

R.R.H.H

R.R.H.H

Producción

Mercadeo

Finanzas

organizaci n de la mercadotecnia1
Organización de la mercadotecnia

Producción

Cliente

R.R.H.H

Finanzas

Mercadeo

planificaci n estrat gica de la mercadotecnia
Planificación estratégica de la mercadotecnia
  • La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado.
  • Objetivo: modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía de forma que den beneficios y crecimiento satisfactorio. Para ello se dirige la empresa como si fuera una cartera de inversión, se valora el beneficio de cada área de negocio y se aplican estrategias.
niveles de planeaci n estrat gica
Niveles de Planeación estratégica

Nivel de unidades de negocio

Nivel Corporativo

Nivel de producto

Plan de marketing

Plan estratégico Corporativo

Plan del área de negocio

planeaci n estrat gica corporativa
Planeación estratégica corporativa
  • Misión de la empresa.
  • Identificación de las Unidades de negocio.
  • Análisis y valoración de la cartera de negocios.
  • Identificación de nuevas áreas de negocio.
planeaci n estrat gica corporativa1
Planeación estratégica corporativa

Misión del negocio ¿Cuál es nuestro negocio?

Definición de su campo de ubicación

Definición de productos y aplicaciones

Definición de la competencia

Definición de sus Clientes

Definición de sus valores y objetivos

Alcance geográfico

Talento humano

Tecnología

planeaci n estrat gica corporativa2
Planeación estratégica corporativa

Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio.

Una Unidad estratégica de Negocios tiene tres características

  • Es un negocio o conjunto de negocios que se pueden planificar separadamente del resto de los negocios de la empresa.
  • Tiene su propia competencia.
  • Tiene su propio director capaz de efectuar la planeación.
planeaci n estrat gica corporativa3
Planeación estratégica corporativa

Asignar recursos a las U.E.N

El objetivo de identificar las Unidades Estratégicas de Negocios es asignarles objetivos de planeación estratégicas y recursos apropiados. La corporación revisa los planes para decidir en qué negocios debe invertir.

Modelos matriciales

Modelos financieros

Modelos para la toma de decisiones

Modelos de valoración de las carteras de inversión

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
  • El modelo de la Boston Consulting Group (BCG):

El modelo de la BCG (Matriz de crecimiento participación) consiste en un esquema gráfico en el que sin perder la individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar de forma integrada el efecto conjunto de todos los productos de la cartera de inversión, a fin de ayudar en la distribución de los recursos entre estos.

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n1
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión

Fundamentos teóricos del enfoque BCG

Hipótesis fundamentales que sustentan la construcción

de la matriz:

Efecto experiencia

Ciclo de vida del producto

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n2
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
  • Curva de experiencia

% de participación de mercado

Producción

Costos

Rentabilidad

El competidor más poderoso tendrá la mayor rentabilidad y los mayores flujos de caja

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n3

Requerimientos de liquidez

Mercados en crecimiento

Intenciones de expansión

Mercados en etapa de madurez

Pocas intenciones de expansión

Bajos requerimientos de liquidez

Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
  • Ciclo de vida del producto

La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n4
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión

Movimientos financieros

de la empresa

Ingresos f (Participación relativa del mercado)

Desembolsos f (Crecimiento del mercado)

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n5
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
  • Descripción de la matriz BCG

Matriz de posicionamiento de doble entrada en la que queden representadas de un lado la dimensión atractivo de mercado (Tasa de crecimiento) y de la otracompetitividad de la empresa (Cuota de mercado).

El eje horizontal representa la cuota de mercado y toma la participación de mercado respecto al competidor más importante. El eje vertical se fundamenta en la media ponderada de la tasa de crecimiento de los productos.

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n6
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión

ALTA

Atractivo del mercado

BAJA

10x

1x

ALTA

BAJA

0,1x

Competitividad de la empresa

limitaciones de la bcg
Limitaciones de la BCG
  • Se limita a los mercados que se basan en la curva de experiencia y las economías de escala.
  • Sólo considera como estrategia de ventaja competitiva el liderazgo en costos.
  • Dificultad en la medición de las mediciones correspondientes a los ejes.
  • Marcado interés financiero
  • Las variables que conforman los ejes son muy limitativas.
modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n7
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión

Matriz atractivo competitividad (Mc. Kinsey y GE)

La matriz de GE posee los mismos objetivos que la matriz BCG pero para lograrlos incorpora en la determinación del atractivo del mercado y de su competitividad un conjunto amplio de variables que poseen gran incidencia en el comportamiento del mercado.

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n8
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
  • Metodología para el desarrollo de la matriz:
  • Identificación de los factores relevantes internos y externos.
  • Evaluación y ponderación de los factores.
  • Posicionamiento de los negocios en la matriz.
  • Recomendaciones estratégicas
modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n9
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión

1. Los factores externos son incontrolables por la empresa. Se incluyen el conjunto de características del mercado de la empresa, estructura competitiva, aspectos económicos, políticos, tecnológicos, entre otros.

  • Los factores internos son los medios que dispone una empresa para actuar en el mercado.

La selección de los factores externos e internos proviene de la opinión de profesionales expertos en el área.

factores para evaluar atractivo y competitividad2
Factores para evaluar atractivo y competitividad

Factores financieros y económicos:

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n10
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión

2. Evaluación y ponderación de los factores

Establecer el nivel al que queda representado cada factor para un mercado y sus productos. (Escalas)

Ponderar los factores en función a su importancia relativa

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n13
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión

3. Posicionamiento de los negocios en la matriz:

El eje horizontal de la matriz refleja la posición competitiva

(Fuerte, media o débil).

El eje vertical de la matriz representa el atractivo del mercado.

(Alto, medio o bajo).

El tamaño de la circunferencia es proporcional al volumen de ventas que representa cada producto en la empresa.

También se representa la cuota que tiene cada producto en el mercado.

matriz general electric
Matriz General Electric

5

Desodorantes

Alto

Shampus

Jabones

Atractivo del mercado

Medio

Bajo

1

5

Fuerte

Media

Débil

1

Posición Competitiva

modelos matriciales de valoraci n de las carteras de inversi n14
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión

4. Recomendaciones estratégicas de la GE

matriz de evoluci n producto mercado o enfoque arthur d little

Clasificación de los negocios en función al grado de madurez del sector.

Determinación de la posición competitiva.

Construcción de la matriz.

Elección de estrategias.

Matriz de evolución producto mercado o enfoque Arthur D. Little.

Esta matriz no sólo analiza la cartera de productos sino

la planificación global de la empresa.

Identificación de la Unidad de Análisis.

Etapas

matriz de evoluci n producto mercado o enfoque arthur d little1
Matriz de evolución producto mercado o enfoque Arthur D. Little.

Riesgo mínimo

Invertir

Consolidar

Mantener

Mejorar

Seleccionar

Liquidar

Riesgo máximo

Desinvertir

planeaci n estrat gica corporativa4
Planeación estratégica corporativa

Planificación de nuevos negocios y reducción de los antiguos

El GAP de la planeación estratégica se refiere a la distancia existente entre las ventas proyectadas de la empresa y las ventas deseadas. Esa distancia debe reducirse adquiriendo nuevos negocios.

Crecimiento intensivo

Crecimiento Diversificado

Crecimiento integrado

estrategias de crecimiento
Estrategias de Crecimiento
  • Crecimiento Intensivo: mejorar los resultados en los negocios actuales
estrategias de crecimiento1
Estrategias de Crecimiento

Desarrollo de estrategias de demanda primaria (Más uso, frecuencia, nuevos usos).

Aumento de la participación de mercado

Estrategia de penetración de mercado

Nuevos segmentos

Nuevos canales de distribución

Nuevas zonas geográficas

Estrategia de desarrollo de mercado

estrategias de crecimiento2
Estrategias de Crecimiento

Adiciones de características

Ampliar las líneas

Mejorar calidad

Mayor uso de tecnológico

Estrategia de desarrollo de productos

En el caso de que el GAP no haya sido cubierto luego de abordar las estrategias de crecimiento intensivo, se examinan las estrategias de crecimiento integrado.

estrategias de crecimiento3
Estrategias de Crecimiento
  • Estrategias de Crecimiento integrado: identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales.

Crecimiento Integrado Horizontal

Crecimiento Integrado Vertical

Dentro de la propia industria

Hacia Atrás

Hacia Adelante

estrategias de crecimiento4
Estrategias de Crecimiento
  • Crecimiento Diversificado: se encuentran buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Deben ser atractivas y la empresa debe contar con fortalezas para entrar.

Estrategias de diversificación concéntricas

Estrategias de diversificación horizontal

Estrategias de diversificación por conglomerados

estrategias de crecimiento5
Estrategias de Crecimiento
  • La estrategia de diversificación concéntrica maneja nuevos productos con sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas actuales dirigida a una nueva clase de consumidores.
  • La estrategia de diversificación horizontal maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas actuales dirigidos a los consumidores actuales.
  • La estrategia de diversificación por conglomerados maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas y van dirigidos a nuevos mercados.
planeaci n estrat gica de las unidades de negocio
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio

Misión del negocio

Análisis Foda

Formulación de objetivos

Formulación de estrategias

Formulación de programas de acción

Aplicación

planeaci n estrat gica de las unidades de negocio1
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
  • La misión de cada U.E.N debe enmarcarse en la misión corporativa.
  • El análisis FODA permite a la empresa conocer sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, producto del análisis de las fuerzas internas y externas del entorno.
planeaci n estrat gica de las unidades de negocio2
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
  • Una fortaleza es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones fuertes o muy fuertes con respecto a la competencia.
  • Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado específico en el que una compañía podrá desarrollar acciones de marketing disfrutando de una ventaja competitiva.
planeaci n estrat gica de las unidades de negocio3
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
  • Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia desfavorable que llevará si no se emprende una acción de marketing defensiva al empeoramiento de las ventas o beneficios.
  • Una debilidad es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones débiles o muy débiles con respecto a la competencia
planeaci n estrat gica de las unidades de negocio4
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
  • Integrando las oportunidades y amenazas se consiguen:
  • UEN ideales: grandes oportunidades y pocas amenazas.
  • UEN especulativas: grandes oportunidades y amenazas.
  • UEN madura: bajas oportunidades y bajas amenazas.
  • UEN problemáticas: bajas oportunidades y altas amenazas
planeaci n estrat gica de las unidades de negocio5
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio

Formulación de objetivos: rentabilidad, crecimiento,

cuotas de mercado, riesgo, innovación.

  • Deben ordenarse jerárquicamente
  • Formularse cuantitativamente de ser posible
  • Reales y factibles
  • Consistentes
planeaci n estrat gica de las unidades de negocio6
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio

Formulación de estrategias básicas

Liderazgo en costos

Foco

Diferenciación

planeaci n estrat gica de las unidades de negocio7
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
  • Formulación de programas de marketing adaptados a los objetivos y estrategias planteados en las etapas previas.
  • La aplicación incluye la integración de las estrategias, organización, sistemas, estilo, personal, habilidades, y cultura empresarial (7S de Mc.Kinsey).
  • Feedback y Control
planeaci n estrat gica de productos
Planeación estratégica de productos
  • La planificación estratégica empresarial define los objetivos que la empresa espera conseguir en cada unidad estratégica de negocio. La dirección de marketing de cada unidad de negocio debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto en el ámbito estratégico como operativo.
  • Para ello se realizan planes de marketing.
plan de marketing
Plan de marketing

Ventajas de un plan de marketing:

  • Permite a la dirección realizar una previsión del futuro para facilitar la gestión de las variables de marketing
  • Expresa el sistema de valores de la empresa.
  • Recoge el análisis de las situaciones del entorno.
  • Favorece la coordinación entre los objetivos empresariales.
  • Facilita el seguimiento de las acciones emprendidas
  • Permite una gestión más rigurosa.
plan de marketing1
Plan de marketing

Limitaciones del plan de marketing:

  • La falta de información previa del entorno puede causar una mala formulación de objetivos y estrategias.
  • En ocasiones los directivos se concentran en el análisis interno de la empresa y abandonan los aspectos del entorno.
  • Falta de compromiso de la gerencia en el establecimiento y seguimiento del plan.
  • Poca flexibilidad del plan.
plan de marketing2
Plan de marketing

Ejemplo de una estructura de un plan de marketing

  • Resumen ejecutivo
  • Situación actual de marketing
  • Análisis Foda
  • Objetivos
  • Estrategias
  • Programas de acción
  • Declaración de Ganancias y Pérdidas
  • Controles
an lisis de la competitividad de la empresa
Análisis de la competitividad de la empresa

Las ventajas competitivas se refieren a características o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores. Esta superioridad es relativa y debe ser sostenible en el tiempo, establecida en referencia al competidor mejor situado, debiendo ser valorada por el consumidor.

Unas de las principales ventajas competitivas existentes son: el efecto de experiencia y la diferenciación.

an lisis de la competitividad de la empresa1
Análisis de la competitividad de la empresa

El enunciado de la ley de la experiencia estipula:

“El costo unitario del valor añadido de un producto homogéneo medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica”.

Los costos de valor añadido son aquello sobre los que la empresa ejerce control

an lisis de la competitividad de la empresa2
Análisis de la competitividad de la empresa

Causas del efecto experiencia:

  • Eficacia del trabajo manual.
  • Especialización del trabajo y de los métodos.
  • Nuevos procedimientos de fabricación.
  • Mejora del equipo de producción.
  • Modificaciones de los recursos utilizados.
  • Nueva concepción del producto.
noci n de rivalidad amplificada de michael porter
Noción de Rivalidad Amplificada de Michael Porter

Este modelo se basa en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado depende no sólo de la competencia directa, sino también del papel ejercido por las fuerzas rivales: competidores potenciales, productos sustitutos, clientes y proveedores. Es el juego de estas fuerzas lo que determina el beneficio potencial de un producto mercado.

slide58

Competidores Potenciales

Amenazas

Competidores del sector

(Rivalidad entre empresas existentes)

Proveedores

Clientes

Poder de negociación

Poder de negociación

Amenazas

Productos Sustitutos

noci n de rivalidad amplificada de michael porter1
Noción de Rivalidad Amplificada de Michael Porter

Competidores potenciales

Empresas externas al mercado que superen las barreras de entrada.

Empresas cuya entrada es una prolongación de su estrategia.

Integraciones

Barreras de entrada: economías de escala, patentes, grandes capitales, altos costos de transferencia, dificultad en el acceso a los canales de distribución.

noci n de rivalidad amplificada de michael porter2
Noción de Rivalidad Amplificada de Michael Porter
  • Amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función para los consumidores pero se basan en una tecnología distinta. Se debe considerar la influencia de los cambios tecnológicos en la relación calidad precio y las estrategias de precios aplicadas sobre dichos productos.

noci n de rivalidad amplificada de michael porter3
Noción de Rivalidad Amplificada de Michael Porter

El Poder de negociación de los clientes frente a los proveedores y su influencia en las condiciones de la negociación dependen de:

  • El porcentaje de ventas que representa ese cliente para el proveedor.
  • El nivel de diferenciación del producto.
  • El valor de los costos de transferencia.
  • Los clientes representan una amenaza de integración.
  • Los clientes se encuentran muy informados
noci n de rivalidad amplificada de michael porter4
Noción de Rivalidad Amplificada de Michael Porter

El poder de negociación de los proveedores frente a sus clientes puede verse influenciado por los siguientes factores:

  • Concentración de los grupos de proveedores.
  • Cantidad y nivel de los productos sustitutos.
  • Importancia que el cliente tiene en la estructura de ventas del proveedor.
  • Niveles de diferenciación del producto.
  • Niveles de integración.
an lisis de la situaci n competitiva
Análisis de la situación competitiva
  • La situación competitiva describe el grado de interdependencia entre competidores, lo que suscita un comportamiento competitivo característico.

Competencia Perfecta

Oligopolio

Monopolio

Competencia Monopolística

an lisis de la situaci n competitiva1
Análisis de la situación competitiva
  • En los mercados con un sistema de competencia perfecta se da la presencia de un elevado número de compradores y de vendedores, no siendo ninguno de ellos lo suficientemente fuerte como para influir en el nivel de precios.
  • Los productos son sustituibles fácilmente y se venden a precio de mercado, por el libre juego de la oferta y la demanda.
an lisis de la situaci n competitiva2
Análisis de la situación competitiva
  • En situaciones de oligopolio en el mercado, la dependencia entre empresas rivales es muy fuerte, debido al reducido número de competidores. El resultado de las maniobras estratégicas depende de las actitudes reactivas de las empresas.
  • Los comportamientos competitivos suelen ser: Independientes, acomodantes (tácitos), adaptativos a las decisiones de la competencia, anticipativos o de guerra.
an lisis de la situaci n competitiva3
Análisis de la situación competitiva
  • La competencia imperfecta monopolística se encuentra entre la competencia perfecta y el monopolio. En este sistema, los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada pero los productos se encuentran muy diferenciados.
  • El Monopolio es el sistema donde el mercado se encuentra dominado por un único productor frente a un gran número de compradores. Es muy común el monopolio del Estado.
estrategias competitivas
Estrategias Competitivas

Estrategias del líder del mercado

Expansión de la cuota de mercado

Expansión de la demanda global del mercado

Posibilidad de provocar monopolio

Costo económico

Diseño de una mezcla de mercado inadecuada que provoque disminución en la rentabilidad.

Nuevos usuario Nuevos usos Más uso

estrategias del l der del mercado
Estrategias del líder del mercado

Defensa de la cuota de mercado

Defensa de Flancos

Posición fortificada

La empresa levanta flancos o defensas que protegen sus puntos débiles o que sirvan de punto de partida para un contra ataque

Construir una fortificación invulnerable alrededor de todo el territorio

Diversificar la inversión

estrategias del l der del mercado1
Estrategias del líder del mercado

Defensa de la cuota de mercado

Defensa Contraofensiva

Predefensa

La empresa responde con un contra ataque al ser atacada: ataque frontal o golpeando algún flanco

Lanzar un ataque al enemigo antes de que éste comience su ataque a la empresa

estrategias del l der del mercado2
Estrategias del líder del mercado

Defensa de la cuota de mercado

Defensa de contracción

Defensa Móvil

Ampliación de su territorio hacia nuevos mercados que puedan usarse en el futuro como centros defensivos y ofensivos

Contracción programada. Abandono de territorios más débiles

estrategias de empresas retadoras
Estrategias de empresas retadoras

1. Definición del objetivo estratégico e identificación del oponente:

  • Atacar al líder del mercado
  • Atacar a otras empresas de igual tamaño con debilidades de financiamiento.
  • Atacar a pequeñas empresas locales y regionales
estrategias de empresas retadoras1
Estrategias de empresas retadoras

2. Elección de la estrategia general de ataque:

  • Ataque frontal: la empresa atacante iguala la mezcla de mercado del líder. Ganará el más fuerte.
  • Ataque de flancos: concentración de fuerzas contra el punto débil del líder: segmentos u áreas geográficas.
  • Estrategia envolvente: ataque veloz e intenso por medio de una gran ofensiva en varios frentes.
  • Ataque bypass:olvidar inicialmente al líder, atacando otros mercados sencillos para ampliar su base inicial.
estrategias de empresas seguidoras
Estrategias de empresas seguidoras
  • Falsificación: duplica el producto y envasado del líder y lo vende a través del mercado negro.
  • Clónico: reproduce el producto, nombre y envasado del líder con ligeros matices.
  • Imitador: copia algunos aspectos del producto líder pero se diferencia en otros como: precio, publicidad, envasado.
  • Adaptador: se basa en los productos del líder, los adapta e incluso los mejora. Opera en mercados alternativos.
estrategias del especialista en nichos
Estrategias del especialista en nichos
  • Especialista en consumidores finales
  • Especialistas a nivel vertical
  • Especialistas en consumidores en función a su tamaño.
  • Especialistas en un consumidor concreto
  • Especialistas en una zona geográfica
  • Especialistas de una línea
  • Especialistas en un atributo
  • Especialistas en un servicio
el mercado de referencia
El mercado de referencia
  • El mercado de referencia o mercado es el conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla por medio de un intercambio.
  • Los límites del mercado de referencia desde el punto de vista del comprador están dados en tres dimensiones: Funciones o combinación de funciones a satisfacer, las diferentes tecnologías que la satisfacen para el total de compradores potenciales.
el mercado de referencia y el producto mercado
El mercado de referencia y el producto mercado
  • Un producto mercado es cada una de las uniones de una necesidad genérica, un comprador y una tecnología específica

Necesidades o funciones

Alternativas Tecnológicas

Compradores

Producto mercado

ampliaci n de los l mites del mercado de referencia
Ampliación de los límites del mercado de referencia

Nuevas necesidades genéricas

Cambio Tecnológico

Nuevos compradores

an lisis del mercado
Análisis del mercado
  • El objetivo del análisis del mercado es determinar cuales son las necesidades del comprador que la compañía desea satisfacer, así cómo el diseñar y dirigir la oferta.

Definir el mercado relevante

Analizar la demanda primaria

Pasos del análisis del mercado

Analizar la demanda selectiva

Definir los segmentos

Evaluar la competencia

definici n del mercado relevante
Definición del mercado relevante
  • El mercado relevante es el conjunto de productos y servicios (dentro de la estructura total del mercado) que la gerencia considera estratégicamente importantes.
  • Es aquella parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite.
definici n del mercado relevante1
Definición del mercado relevante

Descripción de la estructura del mercado relevante:

Una estructura de mercado de un producto o servicio es una representación de los niveles de sustitución que existen entre un conjunto de productos/servicios que pueden satisfacer necesidades similares.

Es muy útil en la determinación de los competidores en diferentes situaciones da satisfacción de necesidades.

definici n del mercado relevante2
Definición del mercado relevante

Clasificación de las alternativas de competencia:

  • Marcas en competencia dentro e una forma de productos.
  • Formas de productos en competencia dentro de una clase de productos.
  • Clase de productos en competencia que sirven a una necesidad genérica.
definici n del mercado relevante3
Definición del mercado relevante

Análisis de la estructura del mercado:

Es una herramienta de Investigación de mercado que se usa para determinar el grado al cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos.

La técnica busca descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores para dividir el conjunto total de marcas en subconjuntos mas pequeños que compiten entre si.

definici n de los limites del mercado relevante
Definición de los limites del mercado relevante
  • Definición de limites amplios del mercado relevante:

Se refiere a la definición del mercado en términos de clases o formas de productos. Se intenta identificar oportunidades de crecimiento a largo plazo y amenazas potenciales para el crecimiento de la firma.

  • Definición de limites estrechos del mercado relevante:

Se refiere a la definición del mercado en términos de marcas de productos. Perspectiva apropiada cuando se trata de decisiones a corto plazo.

definici n de los limites del mercado relevante1
Definición de los limites del mercado relevante

Condiciones que favorecen el establecimiento de

definiciones amplias del mercado:

  • Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas de productos en el mercado.
  • Cambios en el entorno tienen la posibilidad de cambiar el tipo de frecuencia de uso.
  • Los competidores no existen a nivel de formas de producto.
definici n de los limites del mercado relevante2
Definición de los limites del mercado relevante

Condiciones que favorecen el establecimiento de

definiciones estrechas del mercado:

  • La competencia de marca es mucho mas significativa que la de clase o forma de productos.
  • Los principales cambios en el entorno no se espera que lleven a cambios importantes en las formas alternativas o situaciones de uso.
  • No son productos fácilmente sustituibles.
an lisis de la demanda
Análisis de la demanda

Definición del mercado relevante

Demanda Primaria

Demanda Selectiva

Limites amplios

Limites estrechos

demanda primaria
Demanda primaria

La demanda primaria es la demanda por la forma o la clase de producto.

Disposición y capacidad de compra

Identificación del comprador

Características del comprador

Productos relacionados

Problemas de uso

Centro de compras

Compatibilidad con los valores

Capacidad de costos, empaque y espacio

Rotación de clientes

an lisis de la demanda selectiva
Análisis de la demanda selectiva
  • Demanda dirigida hacia una marca o un sustituto especifico dentro del mercado relevante. Se estudia como eligen los compradores a partir de las marcas.

Conjunto total Conjunto de conciencia Conjunto de consideración Compras complejas Compras variadas Compras rutinarias

Identificación de los tipos de procesos de decisión

an lisis de la demanda selectiva1
Análisis de la demanda selectiva

Determinación de atributos importantes.

Búsqueda de información de las marcas dentro de la categoría de productos.

Evaluar la calificación de cada marca en los diversos atributos. (Reglas de decisión compensatorias y no compensatorias)

Atributos determinantes

medici n del mercado
Medición del mercado

Tipos básicos de mediciones de mercado:

  • Ventas actuales:ventas de sus productos (demanda de la empresa) y ventas de todas las deas compañías del mercado (demanda de la industria).
  • Pronósticos de ventas: Indican el nivel de ventas que se espera alcanzar en un periodo futuro definido (la empresa y la industria).
  • Potencial de mercado: es el limite superior para la demanda o la máxima cantidad de ventas que puede alcanzar un producto dentro de un periodo definido por el total de todos los vendedores.
tipos b sicos de mediciones de mercado
Tipos básicos de mediciones de mercado

Ventas

Potencial de mercado

Brecha de demanda primaria

Ventas de la industria

Ventas de la empresa

Brecha de demanda selectiva

Tiempo

medici n de mercado
Medición de mercado

¿Por qué puede cambiar el potencial de mercado?

  • Mayor numero de usuarios
  • Los usuarios actuales compran con mayor frecuencia
  • Cambios demográficos

¿Por qué pueden cambiar las ventas de la industria?

  • Disminución de precios mejorando la capacidad de compra de los individuos.
  • Esfuerzos de marketing extensivos
  • Factores del entorno que estimulen la disposición y capacidad de compra
medici n de mercado1
Medición de mercado

¿Por qué pueden cambiar las ventas de la empresa?

  • Cambios en el potencial de mercado o en la demanda primaria manteniendo la participación de mercado.
  • A expensas de sus competidores al ofrecer y promover combinaciones de beneficios superiores.
brechas de mercado
Brechas de mercado
  • Brechas de demanda primaria: diferencia entre potencial de mercado y las ventas de la industria.
  • Brechas de demanda selectiva: Diferencia entre las ventas de la empresa y las ventas de la industria.
clases b sicas de medidas del mercado
Clases básicas de medidas del mercado
  • Potencial de mercado total del consumidor final:

Es un estimado de la demanda potencial máxima basado en dos factores: numero de usuarios potenciales y tasa de compra.

  • Potencial de mercado total de los mercados del comprador industrial:

Es un estimado de la demanda potencial máxima basado en dos factores: numero de organizaciones potenciales y tasa de compra.

clases b sicas de medidas del mercado1
Clases básicas de medidas del mercado

Estructura de la demanda

Q = n * q

Donde: Q = demanda global o potencial de mercado total.

n = numero de unidades de consumo.

q = demanda global en el mercado.

clases b sicas de medidas del mercado2
Clases básicas de medidas del mercado
  • Potencial de mercado relativo: Es la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado (áreas geográficas o grupos de clientes).
  • Estas medidas se emplean para ayudar a la gerencia a distribuir ciertos recursos de manera eficiente: promoción, asignacion de vendedores a territorios, ubicación de las instalaciones.
clases b sicas de medidas del mercado3
Clases básicas de medidas del mercado

Mediciones del potencial de mercado relativo:

  • Identificar los factores mensurables que probablemente se correlacionan con el potencial de mercado. (Factores Corolarios).
  • Factores corolarios únicos: factor relacionado directamente con el potencial del mercado, de fácil medición. Ejm. Numero de trabajadores de producción, numero de unidades de vivienda, niveles de ingreso.
clases b sicas de medidas del mercado4
Clases básicas de medidas del mercado

3. Índice de factores corolarios múltiples: cuando se utilizan mas de un factor corolario para estimar el potencial de mercado. Se deben estimar índices que reflejen la importancia relativa de los diversos factores.

Ejm: factores con un componente demográfico (población), un componente económico (ingresos) y uno de distribución (al detal)

pron sticos de ventas
Pronósticos de ventas
  • Los pronósticos de venta son estimaciones de los niveles de venta futuros.

Ventas de la empresa

Ventas de la industria

Ventas de la empresa clasificadas por artículos, marcas, líneas y mezclas de productos

Ventas totales que se lograran con todos los proveedores en el mercado relevante.

enfoques b sicos de pron sticos
Enfoques básicos de pronósticos
  • Modelos de series de tiempo:

Supuesto: las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos.

El rango probable de las desviaciones de las ventas se puede estimar estadísticamente.

Son útiles cuando la fuerza del mercado son relativamente estables.

enfoques b sicos de pron sticos1
Enfoques básicos de pronósticos

Modelos de series de tiempo:

  • Promedios móviles: se basa en el promedio de algún periodo histórico especifico para pronosticar el valor de un periodo futuro.
  • Suavización exponencial: permite darle a ciertos periodos de tiempo mayor importancia que a otros según lo considere el investigador.
  • Proyecciones lineales: se usa cuando no existen tendencias pronunciadas de fluctuaciones aleatorias y se desea pronosticar varios periodos de tiempo.
enfoques b sicos de pron sticos2
Enfoques básicos de pronósticos
  • Métodos de pronósticos con base en métodos descriptivos: se usan cuando se esperan cambios importantes en el entorno. Se deben considerar los factores que pudieran influir en las ventas.

Regresión múltiple: se utilizan cuando varios factores ejercen impacto sobre las ventas. Permiten evaluar la relación entre las ventas y las variables controlables.

enfoques b sicos de pron sticos3
Enfoques básicos de pronósticos
  • Enfoque de Juicio: se emplea cuando el mercado es altamente fluctuante y la identificación de las variables causales son difíciles de establecer.

Jurado de opinión de ejecutivos

Método Delphi

Pruebas de mercado

segmentaci n de mercados
Segmentación de mercados

La segmentación consiste en una estrategia de marketing que consiste en dividir el mercado en una serie de subgrupos o segmentos homogéneos respecto a una o varias variables con el fin de aplicar a cada uno de ellos programas específicos de marketing que permitan satisfacer de forma mas efectiva las necesidades de sus miembros y los objetivos de la empresa. (Eduardo Prado, 2004).

formas b sicas de segmentaci n
Formas básicas de segmentación
  • Segmentación a priori: tanto el número de segmentos como su tamaño o descripción se establece antes de que el estudio se lleve a cabo. El investigador elige la base a partir de la cual segmentar el mercado y luego clasifica a los compradores en segmentos de acuerdo con esa designación.
  • Segmentación post hoc: el número de segmentos, su tamaño y descripción, se conocen tras el análisis y no antes. Se realiza una exploración cualitativa y luego un análisis de conglomerados que agrupan a los individuos con similitud de sus perfiles.
segmentaci n de mercados1
Segmentación de mercados

Clasificación de la segmentación de mercado:

  • Macro segmentación: Es la fase del proceso de segmentación de mercados que descompondrá el mercado de referencia en subconjuntos homogéneos con la identificación de los grupos de compradores objetivo dentro del plan de expectativas y comportamientos de compra.
an lisis de la macro segmentaci n
Análisis de la Macro segmentación
  • Definir el mercado de referencia en términos de solución centrándose en la necesidad genérica.
  • Conceptualizar el mercado de referencia: funciones o necesidades a satisfacer, grupos de compradores y tecnologías para producir esas funciones.
  • Elaborar una matriz de segmentación con las combinaciones de las variables de segmentación identificadas.
an lisis de la macro segmentaci n1
Análisis de la Macro segmentación

Análisis de pertinencia de las variables de segmentación:

  • Rastrear todas las variables de segmentación que parezcan pertinentes.
  • Considerar solo las variablescon importancia estratégica.
  • Las variables correlacionadas entre si deben ser reagrupadas.
  • Las combinaciones imposibles de variables deben ser eliminadas.
estrategias de cobertura de mercado de referencia
Estrategias de cobertura de mercado de referencia
  • Estrategias de concentración:Campo de actividad restrictivo a un producto mercado. Estrategia de especialista.
  • Estrategia de especialista producto: La empresa se especializa en una función pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por esa función.
  • Estrategia de especialista cliente:La empresa se especializa en una categoría de clientes presentando una gama completa de productos con funciones complementarias.
estrategias de cobertura de mercado de referencia1
Estrategias de cobertura de mercado de referencia
  • Estrategia de especialización selectiva: se fundamenta en la introducción de varios productos en varios mercados sin vinculo entre ellos. Deseo de diversificación.
  • Estrategias de cobertura completa: consiste en proponer un surtido completo de productos para satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores.
micro segmentaci n de mercados
Micro segmentación de mercados

La micro segmentación se refiere al análisis de la diversidad de necesidades en el interior de cada producto mercado identificado en la etapa de macro segmentación. La segmentación esta definida como un proceso de desagregación del mercado o de agregación de compradores.

Etapas del proceso: análisis de la segmentación, elección de los mercados objetivos, elección del posicionamiento y programas de marketing objetivados.

m todos de segmentaci n para el mercado de los consumidores finales
Métodos de segmentación para el mercado de los consumidores finales

Segmentación comportamental

Segmentación geográfica

Segmentación psicográfica

Segmentación demográfica

Segmentación por ventajas buscadas: modelo multiatributos

Segmentación sociocultural

m todos de segmentaci n para el mercado de los consumidores finales1
Métodos de segmentación para el mercado de los consumidores finales

Segmentación por ventajas buscadas

Segmentación descriptiva

Localización geográfica, Tamaño, composición.

Segmentación por comportamiento

Centros de decisión, motivaciones, formalismos, estructura.

condiciones de eficacia de la segmentaci n
Condiciones de eficacia de la segmentación
  • Respuestas diferenciales ante las acciones de marketing de la empresa.
  • Tamaño suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de marketing específica.
  • Mensurabilidad para poder determinar el tamaño, la capacidad de compra y comportamientos de compra.
  • Accesibilidad.
selecci n del mercado objetivo
Selección del mercado objetivo
  • Marketing indiferenciado: se trata al mercado como un todo, poniendo acento en los aspectos comunes más que en lo que son diferentes. Economías de escala.
  • Marketing diferenciado: la empresa se acerca al mercado pero esta vez con productos adaptados a las necesidades específicas de cada segmento.
  • Marketing concentrado: la empresa se especializa en un segmento de mercado y renuncia a cubrir la totalidad del mercado.
posicionamiento
Posicionamiento
  • El posicionamiento se define como el uso que hace una empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la mente del mercado meta una imagen particular en relación con los productos de la competencia.
  • Para simplificar la toma de decisiones, los individuos formulan posiciones mentales para productos, marcas y organizaciones.
pasos para crear una estrategia de posicionamiento
Pasos para crear una estrategia de posicionamiento
  • Elegir el concepto de posicionamiento: determinar los aspectos importantes para el consumidor y estudiar como ven los consumidores a las empresas de la competencia en relación a dichos aspectos.
  • Diseñar la dimensión que mejor comunica su posición.
  • Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para comunicar una posición congruente.
estrategias de posicionamiento
Estrategias de Posicionamiento
  • Fortalecer su propia posición en la mente del consumidor.
  • Buscar una posición en el mercado que no esté ocupada.
  • Desposicionamiento o reposicionamiento de la competencia.
estrategias de posicionamiento1
Estrategias de Posicionamiento

Posicionamiento basado en:

  • Atributos.
  • Beneficios.
  • Uso/Aplicaciones.
  • Usuario.
  • Competidores
  • Categoría de productos
  • Calidad/precio
posicionamiento y diferenciaci n
Posicionamiento y Diferenciación
  • El posicionamiento es el acto de diseñar una oferta e imagen empresarial destinada a conseguir ocupar un lugar distinguible en la mente del cliente.

Criterios de diferenciación:

  • Importancia para el cliente.
  • Distinción frente a los competidores.
  • Superioridad.
  • No es fácilmente imitable.
  • Rentable
matriz de ventajas competitivas de la bcg
Matriz de ventajas competitivas de la BCG

IMPORTANCIA DE LA VENTAJA

Alta

Baja

Pocas

Muchas

NUMERO DE VENTAJAS COMPETITIVAS

formas para generar diferenciaci n
Formas para generar diferenciación
  • Producto (versiones, características, calidad, estilo, imagen).
  • Servicios (facilidad de encargo, entrega, asesoría, mantenimiento, reparaciones).
  • Personas (preparación, amabilidad, credibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta).
  • Canales (cobertura de los canales, experiencia, resultados).
  • Imagen (Símbolos, medios escritos, slogans)
proceso para generar una posici n relativa favorable
Proceso para generar una posición relativa favorable
  • Identificación del mercado meta.
  • Determinación de las necesidades, preferencias, gustos de los consumidores.
  • Analizar las características distintivas y el posicionamiento relativo de todos los competidores.
  • Comparar la posición de su oferta frente a la de los competidores.
  • Identificar una posición única que se enfoque en los beneficios para el cliente.
  • Desarrollo de un programa de marketing.
  • Evaluación contínua.