Questions de finance

1. Questions de finance Présentation du trésorier national à l’assemblée générale annuelle de la Division de l’Alberta de la Ligue navale du Canada 15 septembre 2007

2. À titre de président de succursale… • Vous aurez beaucoup à faire. • Vous vous concentrerez sur les jeunes. • Vous savez que les finances sont importantes, mais que ce n’est pas tout!

3. Mais la vie pourrait être mouvementée…

4. Donc, en attendant… • Quel est l’état du système de contrôles internes de votre succursale du point de vue financier? En d’autres mots, • Est-ce que vous vous y prenez bien pour gérer l’argent?

5. Pourquoi se préoccuper des finances? • Nous avons plus de 250 organisations. • La plupart se portent bien, mais nous avons des problèmes. • Cowichan : un couple a volé de l’argent • Calgary : 2500 $ volés • Edmonton : 100 000 $ volés • Thunder Bay : 10 000 $ volés • Division de l’Ontario : 15 000 $ volés • Nord de la Saskatchewan : 30 000 $ volés • Et ce ne sont que les gros problèmes.

6. Obligations légales Un administrateur doit • agir en toute honnêteté et avec bonne foi dans l’intérêt supérieur de la Ligue navale du Canada; • agir avec le degré de précaution, de diligence et d’habileté d’une personne raisonnablement prudente lorsqu’il accomplit ses tâches. C’est la norme qu’un administrateur doit respecter dans le cadre de ses fonctions.

7. Responsabilités du président • Responsabilité ultime du rendement général d’une succursale 1. Gérance : Superviser la conduite des affaires et protéger les ressources. 2. Mesure : Mesurer le rendement organisationnel. 3. Leadership : Établir une orientation stratégique. 4. Surveillance : Recruter les membres du conseil et du personnel, s’il y a lieu, et évaluer leur rendement. • Ces quatre éléments ont une composante financière.

8. Composante financière 1. Gérance : Signer les chèques et autoriser les dépenses. 2. Mesure : Assurer la tenue de livres et la production d’états financiers et de rapports. 3. Leadership : Élaborer et mettre en œuvre un plan financier (budget). 4. Surveillance : Effectuer les vérifications et autres.

9. Allons directement au but… Comment éviter la prison?

10. 1. Gérance financière • Gérance générale : Superviser la conduite des affaires et protéger les ressources. • Gérance financière : Signer les chèques et autoriser les dépenses.

11. Première étape • Ne signez jamais un chèque en blanc! • Jamais quand les vacances arrivent. • Jamais quand vous partez en voyage d’affaires. • Jamais quand vous avez pleine confiance au trésorier. • Quelles que soient les circonstances, ne signez jamais un chèque en blanc. • Vous n’agissez pas avec la précaution et la diligence nécessaires quand vous signez un chèque en blanc.

12. Au sujet des chèques… • Vérifiez votre pouvoir de signer. • La personne qui prépare le chèque ne devrait pas le signer. • Le bénéficiaire du chèque ne devrait jamais le signer. • Ce n’est pas une question de confiance, mais de diligence raisonnable.

13. Deuxième étape • Toujours demander de voir un document à l’appui du chèque que vous signez. • Ce peut être une facture. • Ce peut être un reçu pour remboursement. • Ce peut être un relevé de frais de déplacement. • Même si le trésorier est votre mère et qu’elle a un bras cassé, demandez à voir les documents à l’appui. Signe maman!

14. Troisième étape : rapprochement bancaire • Assurez-vous que votre organisation reçoit un relevé bancaire chaque mois. • Faites en sorte qu’un rapprochement soit préparé; comparez le solde de banque de vos livres avec celui du relevé. • Vous devez comprendre la différence entre les deux chiffres. • Surveillez les chèques en circulation depuis plus d’un mois.

15. Relevé bancaire Solde d’ouverture 350,00 $ No 304 53,75 Dépôt 250,00 No 306 25,10 No 309 100,00 Solde de clôture 421,15 $ Transactions de la succursale Solde le premier jour du mois 475,23 $ No 304 53,75 No 305 125,00 Dépôt 250,00 No 306 25,10 No 307 254,76 No 308 15,00 No 309 100,00 Dépôt 500,00 Solde de clôture 651,62 $ Rapprochement bancaire

16. 1. Gérance financière • Ne signez jamais de chèques en blanc. • Demandez toujours de voir les documents à l’appui. • Faites le rapprochement bancaire. Vous agissez ainsi avec la précaution et la diligence nécessaires!

17. Si vous soupçonnez des problèmes… • Informez la prochaine personne de la chaîne de commandement. • Soyez discret jusqu’à ce que vous ayez parlé à quelqu’un ayant de l’expérience. • La succursale informe la division, qui à son tour informe le bureau national. • Si vous pensez qu’il y a quelque chose qui sent mauvais, une autre personne le pensera aussi.

18. 2. Mesure financière • Mesure générale : Mesurer le rendement organisationnel. • Mesure financière : Mesurer le rendement financier • Tenue de dossiers • Rapport sur les résultats

19. Tenue de dossiers • Grand livre sur papier • Journal synoptique (chiffrier électronique Excel) • Logiciels • Simply Accounting • Quicken • Quelle que soit la façon dont vous vous y prenez, veillez à ce que les comptes reflètent les rapports.

20. Suivi (journal) Encaisse En banque Description Date 1er janv. 123,00 1543,76 Encaisse au début de l’année 12 janv. 251,25 Retombées de la journée de collecte 17 janv. - 374,25 + 374,25 Encaisse déposée 21 janv. - 102,00 Frais de déplacement du président (no 123) 21 janv. - 231,75 Paiement de division à la Ligue navale (no 124) 25 janv. 56,00 Cotisations des membres de succursale 31 janv. 575,00 Don de J.B. Smith Inc. 31 janv. - 631,00 + 631,00 Encaisse déposée

21. Suivi (chiffrierExcel) • Première colonne : Date • Deuxième colonne : Encaisse • Troisième colonne : Banque • Une colonne pour chaque type de reçu • Une colonne pour chaque type de débours • Une colonne pour la description

22. Tenue de dossiers (logiciels) • Quicken, Simple Accounting • Journaux synoptiques glorifiés • Avantage : Peuvent être utilisés pour préparer des états financiers et autres. • Désavantage : Vous devez apprendre comment le système fonctionne et investir dans son application. • Ces logiciels sont recommandés pour les plus grandes succursales (ou les trésoriers qui savent déjà comment les utiliser).

23. Vous avez maintenant des états financiers… • Décidez quelle information est requise (au moins, la même que pour les rapports annuels). • Gardez l’information à jour. • Préparez des rapports utiles à votre équipe.

24. Transformer des données en information • Quelle information devez-vous gérer? • Quelle est l’information requise par la loi? • De quelle information les gens sont-ils responsables? • Quelle information devez-vous signaler aux parents? Aux partenaires? Aux autres niveaux de la Ligue?

25. Vos rapports • Assurez-vous de produire des rapports utiles et significatifs; évitez la formule : « on a toujours fait comme ça ». • Faites un examen mensuel et un examen approfondi tous les trois mois. • Faites un suivi des encaissements et décaissements réels par rapport au budget. • Recommandez d’établir des rapports pour les mêmes comptes comme rapport annuel.

26. La comptabilité en toute simplicité • Ce que vous détenez • Moins ce que vous devez • Correspond à ce que vous valez • Argent reçu dans l’année • Moins argent dépensé dans l’année • Correspond à votre valeur accrue Bilan Résultats

27. État des encaissements et décaissements • Montant en banque au début de l’année • Plus les encaissements durant l’année • Moins les décaissements durant l’année • Montant qui devrait être en banque à la fin de l’année. • Formulaire : Ligue navale (62)F – 1er sept. 2005 • Directives : Ligue navale (61)F – 1er sept. 2003

28. Translation in notes.

29. État de l’actif et du passif • Actif (votre valeur) • Passif (vos dettes) • Formulaire : NL(62)F – 1er sept. 2005 • Directives : NL (61)F – 1er sept. 2003

30. Translation in notes.

31. 3. Leadership financier • Leadership général : Établir une orientation stratégique • Leadership financier : Assortir des objectifs financiers aux objectifs de l’orientation stratégique.

32. 3. Leadership financier (suite) • Élaborer et appliquer un plan financier (budget) • Votre programme annuel est à la base de votre budget. • Vous devez savoir ce que vous aurez pour votre argent. • Vous devez attribuer les responsabilités pour l’autorisation et la surveillance. • Vous devez procéder à un examen officiel, au moins à mi-année.

33. 3. Leadership financier (suite) • Rôle du président de division • Aider le trésorier de la succursale à appliquer de bons principes de gérance. • Passer du temps avec le trésorier • Créer des plans et des budgets associés. • Appliquer les principes de gérance. • S’imposer des vérifications. • Préparer des rapports sur les résultats des activités (y compris les finances).

34. 4. Surveillance financière • Surveillance générale : Recruter des membres du conseil et évaluer leur rendement. • Surveillance financière : Organiser les vérifications (entre autres).

35. C’est dans le livre! • Chaque succursale doit fournir ce qui suit à sa Division dans les 60 jours suivant la fin de l’exercice financier : • un état financier vérifié de toutes les sommes reçues et débourséesdurant l’exercice financier; • un budget estimant les recettes et dépenses du nouvel exercice (en cours). • Règlements de la Ligue navale, article 6.17

36. Vérifications professionnelles • Les missions de vérification coûtent cher. Les vérifications ne devraient être réalisées qu’en cas de besoin, par exemple : • Êtes-vous « incorporé » et une vérification est-elle obligatoire? • Avez-vous contracté un prêt auprès de la banque et cette dernière exige-t-elle une vérification? • Sinon, les missions d’examen coûtent moins cher et répondent habituellement aux besoins. • Quoi qu’il en soit, vous devez obtenir l’approbation du conseil d’administration.

37. Donc, que faire? • Déterminez si vous avez besoin d’une vérification. Sinon, il vous faut l’approbation du conseil d’administration pour effectuer un examen. • Premier choix : Est-ce qu’un des membres du conseil est comptable professionnel? Peut-il faire gratuitement une mission d’examen? Sinon, vous devez en trouver un. • Deuxième choix : Consultez le site web de votre province. CGA : comptable général licencié CMA : comptable en management accrédité CA : comptable agréé

38. Peut-on faire appel à un non-professionnel? • Certaines succursales le font. • Cette approche peut être acceptable dans certains cas. • Cependant, les administrateurs ont besoin d’une bonne vérification et les trésoriers devraient en vouloir une. • Par conséquent, assurez-vous que les vérificateurs connaissent leur travail. • N’oubliez pas…

39. 4. Surveillance financière (suite) • Une autre fonction : choisir la bonne personne pour chaque tâche financière. • Recommandez fortement quelqu’un qui a de l’expérience dans le domaine des finances. • Faites votre part pour que les contrôles financiers donnent les résultats escomptés. • Les trésoriers pleurent facilement!

40. D’autres éléments de surveillance • Enregistrement d’organismes de bienfaisance • Fonds des loteries de l’Alberta • Revenus de casinos • Nouveau modèle de financement du MDN • Fondation pour l’éducation

41. En quoi consiste la gouvernance financière? • Quatre responsabilités à titre de président de succursale : • Gérance • Leadership • Mesure • Surveillance • Bien qu’ils soient tous importants, la gérance est la clé!

42. Translation in notes.

43. À titre de président de succursale, vous êtes responsable d’établir une culture de gérance solide dans l’organisation. Gérance Gérance Gérance

44. Discussion • Comment se porte votre succursale? • Comment pouvez-vous améliorer les choses? • Comment votre division peut-elle vous aider à mieux faire? • Comment le bureau national peut aider la division à vous appuyer?