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Liderança em Ambientes Competitivos

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Liderança em Ambientes Competitivos. Paulo Pavarini Raj, PhD pauloraj@fgvmail.br março de 2009. Os Diferentes Papéis do Líder. Articulação e implementação de mudanças Administrador Construção de crenças, valores e símbolos Influenciar e organizar redes de trabalho.

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Liderança em Ambientes Competitivos


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  1. Liderança em Ambientes Competitivos Paulo Pavarini Raj, PhD pauloraj@fgvmail.br março de 2009

  2. Os Diferentes Papéis do Líder • Articulação e implementação de mudanças • Administrador • Construção de crenças, valores e símbolos • Influenciar e organizar redes de trabalho

  3. O Papel Estratégico do Líder Futuro Processos Pessoas Cotidiano Influenciar e organizar redes de trabalho Articulação e implementação de mudanças Administrador Construção de crenças, valores e símbolos

  4. A Sucessão no Grupo Pão de Açúcar • Que problemas você identifica no processo de sucessão • Quais as características desejadas para ser o Presidente do Grupo • O que, na sua opinião, tem sido as maiores dificuldades para se encontrar o sucessor ideal • Como deveria ser conduzido o processo de sucessão

  5. Agenda • Competitividade e Gestão de RH • Competências essenciais • O Gerente como gestor de pessoas • Otimização das competências humanas • Cultura organizacional

  6. Mudanças no Mundo do Trabalho • O mito de Sísifo, contado na Odisséia de Homero. • Tripalium, trabicula, termos latinos associados à tortura estão na origem da palavra trabalho. • Primeiro o trabalho depois o prazer • O trabalho como objeto de múltipla e ambígua atribuição de significados e/ou sentidos

  7. Trabalho como Sujeito • Poder nas organizações • Natureza do que fazemos • Contratos de trabalho • Formalidade do Contrato • Complexidade da tarefa • Tipo de esforço • Remuneração • Qualidade da remuneração • Forma de pagamento • Seres vivos

  8. Trabalho como Objeto • Motivação • Comprometimento • Envolvimento • Aprendizagem • Socialização • Satisfação • Treinamento • Aconselhamento • Estresse • Qualidade de vida no trabalho

  9. Desenvolvimento Histórico do Trabalho • Filosofia clássica • 1ª Revolução Industrial: Capitalismo • Concepção Marxista • 2ª Revolução Industrial: Taylorismo, Fordismo • Welfare state • 3ª Revolução Industrial: Toyotismo

  10. Trabalho moderno-1ª Concepção A sociedade dos tempos livres • Diminuição da dureza do trabalho mercantil. • Democratização do acesso a espaços de autonomia e o acesso ao trabalho mercantil. • Redução da jornada para permitir que todos possam se realizar em outras esferas de suas vidas por não ser mais possível ter um trabalho de qualidade e conteúdo para todos.

  11. Trabalho moderno-2ª Concepção A sociedade na qual todos têm acesso a um trabalho conforme suas potencialidades • Trabalho de qualidade para todos • Indivíduos se orgulham do que fazem e de seus resultados • Trabalhos desafiantes, interessante no conteúdo, plural e variado, estável, de relações de poder baseadas na eqüidade, estruturado horizontalmente nas organizações e participativo.

  12. Considerações finais • Sísifo é comparado ao operário moderno por Albert Camus: trabalha todos os dias de sua vida na mesma empreitada, destino não menos absurdo. • Sísifo é o protótipo do homem revoltado, consciente da sua miserável condição. • É ciente que o seu destino foi criado por ele mesmo, ao desejar um mundo sem mestres e sem deuses. • Como Sísifo, é preciso desafiar os deuses e assumir o controle do seu destino. • Queremos contribuir para a construção de qual mundo do Trabalho?

  13. A Corporação • Analise os tipos de empresas mostradas no filme e compare-as com empresas brasileiras. • O que você acha sobre aceitar um emprego numa dessas empresas? • Quais as características que devem ser buscadas nas lideranças dessas empresas? • Como agir para trabalhar em empresas que atuem em mercados muito competitivos?

  14. Flexibilidade do Trabalho da jornada, do tempo parcial, da duração máxima da jornada e da semana, da organização do ano, personalização dos horários e flex-time, eliminação das restrições ao trabalho noturno e aos períodos de repouso obrigatório. Visa a adaptar o tempo de trabalho ao volume de serviço necessário. liberdade dos empregadores de modificar seus efetivos de pessoal e contratar trabalhadores a título temporário ou tempo parcial • Numérica • Tempo de trabalho • Funcional • Gestão • Remuneração não-fragmentação, não-divisão da mão-de-obra, mobilidade interna. Preconiza a compatibilidade entre o quadro de pessoal efetivo e o volume de trabalho a ser realizado. Suscita a terceirização, trabalho em tempo parcial e a prestação de serviços. visa à adequação dos salários às condições econômicas dadas. Desindexação dos salários e ao atrelamento destes a índices de produtividade, a diminuição da parcela fixa dos salários e ao aumento correlativo da parcela variável. adoção de técnicas que permitem o uso mais eficiente dos recursos para alcançar os objetivos organizacionais de forma competitiva. Diz respeito à melhoria de processos, rotinas e técnicas de produção. Equipes autogestoras, formação de funcionários polivalentes, rodízio de tarefas entre os funcionários e os programas de aprimoramento em qualidade e produtividade etc.

  15. Organizações Flexíveis • Estimulam o crescimento pessoal. • Recompensam o desempenho e a iniciativa. • Formulam valores e visão organizacionais desafiadores. • Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares. • Incentivam a qualidade de vida. • Permitem flexibilidade de horários ou operações. • Apóiam o desenvolvimento de escolas locais. • Estimulam a participação e o relacionamento informal. • Proporcionam treinamento e educação para toda a vida. • Buscam comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes.

  16. Desafios para os Gerentes • Globalizar as operações da organização para competir na aldeia global • Gerenciar a diversidade nas equipes • Encorajar o comportamento ético, atitudes positivas e integridade pessoal • Avançar e implementar inovações tecnológicas no ambiente de trabalho

  17. Desafios para a Gestão Flexibilizada de RH • Globalização • Cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH • Lucratividade entre custo e crescimento • O foco na capacidade • Mudança de parâmetros • Tecnologia • Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual • Reversão não é transformação

  18. Papéis de RH para a GRH Futuro/Estratégico Foco Talentos Competitividade Projetos Motivação Processos Pessoas Cotidiano/Operacional Foco Administração da Transformação e Mudança Administração Estratégica de RH Administração da Infra-estrutura da empresa Administração da Contribuição dos funcionários

  19. Caso da HP: Aplicação dos Papéis de RH Estratégico/Longo prazo Autoridade: 85 % linha; 15 % RH Função de RH: alinhamento Autoridade:51 % linha; 49 % RH Função de RH: gestão da mudança Processo Autoridade: 5 % linha; 95 % RH Função de RH:execução dos serviços Autoridade:98 % linha; 2 % RH Função de RH:apoio administrativo Pessoal Operacional/Dia-a-Dia

  20. Agenda • Competitividade e Gestão de RH • Competências essenciais • O Gerente como gestor de pessoas • Otimização das competências humanas • Cultura organizacional

  21. O que é Competência • Vem do latim competere;com – conjunto e petere – esforço. • Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento

  22. DESDOBRAMENTO • HABILIDADES (copa) - ações de entrega • CONHECIMENTOS (tronco) - informações, procedimentos,processos. • ATITUDES (raiz) - elemento de sustentação da competência. Sinaliza o nível de motivação, comprometimento e interesse. Envolve valores, crenças, expectativas e visão de mundo. ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS

  23. Condições Necessárias ao Desempenho Competente Condições ambientais Poder fazer Saber o que e como, saber fazer, saber ser Desempenho competente CHA’s Motivações, metas, aspirações Querer fazer

  24. Exemplo • A tarefa: “Digitar ou datilografar correspondências, observando padrões estéticos usuais em sua unidade de trabalho e apresentar o trabalho sem erros”. • Para que o desempenho ocorra a contento são necessários: • Suporte organizacional(máquina de escrever ou microcomputador com processador de textos em condições de uso, endereços de destinatários, prazo realista para a execução do trabalho, clima propício, apoio gerencial) • Domínio da tarefa (treinamento em datilografia, editoração de texto, digitação de textos) • Motivação para realizá-la de acordo com as exigências da organização

  25. Algumas visões

  26. Articulação entre diretrizes e níveis Interação entre as pessoas Significado de competências Legitimação de competências Pessoal Experiência Formação Educação Profissão COMPETÊNCIA Concepção Recursos de competência Redes de trabalho

  27. Capacidade de adaptação e flexibilidade Capacidade de trabalhar sob pressão Capacidade empreendedora Capacidade negocial Comunicação e interação Criatividade e inovação Cultura da qualidade Gerenciamento de talentos Iniciativa e dinamismo Liderança Motivação e energia para o trabalho Organização Orientação para resultados Planejamento Relacionamento interpessoal Tomada de decisão Trabalho em equipe Visão sistêmica Visão do negócio Competências em Negócios no Brasil

  28. Desdobramento das competências

  29. Dinâmica das Competências Competências organizacionais Estratégia empresarial Mudanças no mercado Competências básicas Competências essenciais Competências funcionais Conhecimentos fundamentais CHAs adequadas às atividades

  30. Para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras. A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes. A nova lógica da estratégia é tornar a concorrência irrelevante.

  31. Mapear competências funcionais • Descrever as atividades diárias e eventuais a serem executadas • Definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à função(incluindo recursos materiais e tecnológicos) • Identificar e analisar os conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis para o desempenho funcional atual e futuro • Avaliar o nível de competências

  32. Agenda • Competitividade e Gestão de RH • Competências essenciais • O Gerente como gestor de pessoas • Otimização das competências humanas • Cultura organizacional

  33. Talento • substantivo masculino • 1Rubrica: numismática. moeda antiga da Grécia e de Roma • 2Rubrica: metrologia. antiga medida de peso greco-romana • 3 (sXVI) Derivação: por metáfora. intelecto notável, que se afirma por méritos excepcionais Ex.: foi o brilho de seu t. de advogado que salvou o réu • 4 (sXVII) Derivação: por extensão de sentido. aptidão, capacidade inata ou adquirida Ex.: tem muito t. para os negócios • 5Derivação: por metonímia. indivíduo talentoso Ex.: ele é, sem dúvida, um t. excepcional • 6 (sXIV) Diacronismo: antigo. m.q. talante • 7Regionalismo: Portugal (dialetismo). Uso: informal. força física; vigor, alento

  34. Sete Talentos Humanos • É autovigilante ou tem autoconhecimento. • É imaginativo e consciente. • Tem poder de querer. • Possui mente aberta. • Tem coragem com consideração. • É criativo. • Possui capacidade de auto-renovação.

  35. Hábito • substantivo masculino • 1 maneira usual de ser, fazer, sentir, individual ou coletivamente; costume, regra, modo Ex.: <h. burgueses> <um velho de h. rígidos> • 2 maneira permanente ou freqüente, regular ou esperada de agir, sentir, comportar-se; mania Ex.: abandonar velhos h. • 3 ação ou uso repetido que leva a um conhecimento ou prática Ex.: o h. de escrever • 4Diacronismo: antigo. vestuário, indumentária, trajo Ex.: usava h. de luto • 5 indumentária de um religioso ou religiosa Ex.: <h. sacerdotal> <o h. das vicentinas>

  36. Os Sete Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes • É proativa • Começa o trabalho com objetivo na mente • Faz primeiro as primeiras coisas • Pensa no ganha/ganha • Busca primeiro entender depois ser entendida • Procura a sinergia • “Afia o corte” Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People

  37. Os Sete Hábitos de Pessoas Ineficazes • É reativa: duvida de si mesma e culpa os outros. • Trabalha sem algum objetivo claro na mente. • Faz primeiro as coisas urgentes. • Pensa no ganha/perde. • Busca primeiro ser entendida. • Se não pode ganhar, faz concessões. • Tem medo de mudanças e não se esforça em melhorar.

  38. Relação entre TalentoseHábitos Talentos Hábitos 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 ?

  39. Relações entre os Talentos Interdependência 6 5 7 4 Independência 3 1 2 Dependência

  40. Processos para Retenção de Talentos • Captação e Seleção • Manutenção (Remuneração e Reconhecimento) • Avaliação de Desempenho • Certificação de Competências

  41. Exemplo de um Processo de Seleção Requisitar pessoal Definir estratégia Buscar candidatos Triar candidatos Entrevistar candidatos Escolher candidato Efetivar oferta ao candidato Comunicar resultados

  42. Modelo input-output Input Processos intragrupo Output • Atributos das pessoas (habilidades e personalidade) • Estrutura e tamanho da equipe • Características das tarefas e remuneração • Comunicação entre os membros • Conflitos pessoais e seu afloramento • Esforços da liderança e outras influências • Produtividade • Capacidade da equipe continuar a trabalhar junta

  43. Cinco Dimensões da Personalidade • Extroversão • Sociável, gregário, decidido, assertivo, falante, expressivo • Ajustamento emocional • Emocionalmente estável e equilibrado, seguro, feliz, satisfeito, tranqüilo e não deprimido • Afabilidade (simpatia) • Cordial, confiante, de boa índole, tolerante, colaborador e cooperador, complacente • Senso de responsabilidade • Responsável, digno de confiança, organizado, perseverante, autodisciplinado, íntegro, empreendedor • Abertura e interesse • Curioso, imaginativo, criativo, sensível, flexível, aberto, brincalhão

  44. Habilidades e testes de personalidade Ajustamento emocional Senso de responsabilidade Extroversão Afabilidade Domínio das tarefas Motivação Capacitação geral para o cargo Experiência no cargo Desempenho Aprendizado e improvisação Aptidões cognitivas Abertura e Interesse

  45. Baixo grau de Precisão Extroversão Ajustamento emocional Afabilidade Senso de responsabilidade Abertura Interesses culturais Interesses científicos Interesses mecânicos Aptidões mecânicas Aptidões burocráticas Inteligência Habilidade verbal Habilidade matemática Destreza manual Audição Acuidade visual Altura Peso Traços de personalidade Interesses Precisão e medição objetiva Aptidões Características físicas Alto grau de Precisão Testes de Aptidão

  46. Críticas aos Testes • Senso de responsabilidade é a única dimensão da personalidade que apresenta alguma validade como indicador de sucesso para várias categorias de cargos. • A extroversão é relevante para alguns tipos de cargos, como vendas e posições gerenciais, mas o nível de previsibilidade é baixo e contingente em relação a outro fatores como o grau de liberdade inerente ao cargo. • O nível de evidência da validade e suas possibilidades de generalização são baixos. • O baixo nível de validade nos critérios de mensuração da personalidade é mais evidente quando se comparam suas medidas com os testes de aptidão cognitiva ou física necessárias ao desenvolvimento de um determinado cargo.

  47. Dimensões e indicadores de Meyers-Briggs • Extroversivo (E) • Sociável • Gregário • Interativo • Fala para então pensar • Introversivo (I) • Quieto • Concentrado • Reflexivo • Pensa para então falar De onde a pessoa obtém sua energia? • Julgamental (J) • Estruturado • Orientado para o tempo • Decisivo • Organizado • Perceptivo (P) • Flexível • Aberto • Explorador • Espontâneo Como a pessoa se orienta em relação ao mundo exterior? • Sensitivo (S) • Prático • Detalhista • Concreto • Específico • Intuitivo (N) • Teórico • Genérico • Abstrato • Possibilidades Como a pessoas presta atenção e colige informação do mundo? • Pensador (T) • Analítico • Cerebral • Orientado por regras • Justiça • Sentimental (F) • Subjetivo • Coração • Circunstâncias • Piedade Como a pessoa avalia e toma decisões?

  48. O Que Você Faria? • Quais as características do método utilizado para a seleção de pessoas? • O que se busca nesse tipo de dinâmica de grupo? • Quais as características das lideranças em mercados competitivos? • Para você, quem no filme apresentou o perfil adequado ao cargo oferecido? Por quê?

  49. Carreira • Trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo de sua vida. Pode ser realizada em uma empresa, várias empresas, ou mesmo alternando empresas e projetos pessoais. • Até pouco tempo implicava constância e linearidade; hoje são cada vez mais comuns rupturas e mudanças. • Nos sistemas tradicionais está ligado a uma evolução vertical na hierarquia. • Em um SRCH a progressão tende a ser horizontal; o funcionário evolui por intermédio da conquista da certificação de habilidades.

  50. Planos de Carreira • Consultor X Empregado permanente • Gerência X Mão na massa • Escolhendo o seu plano de desenvolvimento de carreira • Quais são suas habilidades • Que tipos de trabalho você mais gosta de fazer • Quais são seus objetivos pessoais