autopsie de l affaire swissair l.
Download
Skip this Video
Download Presentation
Autopsie de l’affaire Swissair

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 50

Autopsie de l’affaire Swissair - PowerPoint PPT Presentation


  • 98 Views
  • Uploaded on

Autopsie de l’affaire Swissair. Présenté par: Alex Coad Thu Huyen Phan Roberto Balmer. Introduction. Le marché aérien Swissair et la stratégie « Hunter » Le « Corporate Governance » de Swissair Swissair – quel avenir? Conclusions . L’industrie de l’aviation .

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Autopsie de l’affaire Swissair' - mika


Download Now An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
autopsie de l affaire swissair

Autopsie de l’affaire Swissair

Présenté par:

Alex Coad

Thu Huyen Phan

Roberto Balmer

introduction
Introduction
  • Le marché aérien
  • Swissair et la stratégie « Hunter »
  • Le « Corporate Governance » de Swissair
  • Swissair – quel avenir?
  • Conclusions
l industrie de l aviation
L’industrie de l’aviation
  • 1986 960 mio. de passagers
  • 1991 1100 mio. de passagers
  • 1999 1600 mio. de passagers
le march r glement
Le marché réglementé

« International air transport is, by some measures, the most technologically advanced industry in the world. And yet, it is still ruled by an archaic patchwork of restrictive bilateral treaties that puts government negociators at the forefront of airline corporate planning. »

Neil Kinnock, ancien Commissaire des affaires de transport pour l’UE.

slide5
« What we have is the strangest of paradoxes: a global enterprise boasting some of the world’s most advanced science and engineering that operates according to a set of anachronistic, mercantilistic rules consciously crafted to impede efficiency and limit opportunity. »

Jeffrey Shane, secrétaire assistant député pour les affaires de transportation aux Etats-Unis

causes d chec du syst me de march dans l industrie de l aviation
Causes d’échec du système de marché dans l’industrie de l’aviation
  • Le cas du monopole naturel
  • Eviter la « cut-throat competition »
  • La présence d’externalités
  • Non exclusivité et non rivalité
  • Infrastructure coûteux, faisant appel à un énorme capital
  • Avantages liés à l’existence de «Hubs »
causes d chec du syst me du march dans l industrie de l aviation
Causes d’échec du système du marché dans l’industrie de l’aviation
  • La défense de droits de base
  • Coordination nationale
conf rence de chicago 1944
Conférence de Chicago, 1944
  • 1000 délégués de 54 pays
  • Peur d’une domination du marché de la part les Etats-Unis
  • Choix d’un système de négociation bilatérale
l re de protectionnisme
L’ère de protectionnisme
  • Justification du protectionnisme...
  • ...et l’abus du protectionnisme
  • Vols domestiques fait par des Boeing 747 remplis à 33%
l re de la lib ralisation
L’ère de la libéralisation
  • ‘Airline Deregulation Act’, 1978
  • British Airways coté en bourse, 1987
  • Privatisation en Australie, Chili, Malaisie, Philippines, Inde, Chine...
l accord open skies
L’accord ‘Open Skies’
  • Initiative prise par les Etats-Unis en 1992
  • Les Pays-Bas les premiers a se joindre
  • Les lois sur les fusions internationales pas modifiés
vers la lib ralisation
Vers la libéralisation
  • Le concept d’alliance
  • Economies d’échelle
  • Economies d’étendu
  • Economies de densité de trafic
  • Economies de la taille du réseau
  • Economies d’expérience et de réputation
vers la lib ralisation15
Vers la libéralisation
  • La Commission Européenne
  • Initiatives prises pour ouvrir le marché en 1987, 1990 et 1997
swissair
Swissair
  • « La banque volante »
  • Excellente performance jusqu’en 1980
  • Ensuite, la pourriture
swissair et ses alliances
Swissair et ses alliances
  • Global Excellence
  • European Quality Alliance
  • Alcazar
swissair et la strat gie hunter
Swissair et la stratégie « Hunter »
  • Philippe Bruggisser, 1996-2001
  • Participations dans des mauvaises compagnies
  • Participations en Sabena, Volare, Air Europe, South African, LTU, TAP Portugal, LOT, AOM, Air Littoral, Portugalia, Air Liberté.
la faillite de swissair
La faillite de Swissair
  • 22 milliards de francs de dette
  • Activité suspendu sans préavis le 2 et 3 Octobre 2001
  • 18’000 passagers « stranded »
slide20
« Switzerland has revealed itself, underneath its placid exterior, as a banana republic »

The Economist, 6/10/01

corporate governance
Corporate Governance
  • "Eine eigene Fluggesellschaft wird uns in den Stand setzten, unsere für unser Land spezifisch interessanten Flugpläne aufzustellen. Fliegen wir selbst, so zwingt das Gesetz der Konkurrenz die anderen Fluggesellschaften, zu uns zu kommen. Fliegen wir selber nicht, so sind wir darauf angewiesen, unsere Wünsche und Bitten vorzutragen, wobei unsere Bedürfnisse von den ausländischen Gesellschaften kaum und sicher ungenügend berücksichtigt würden...."(Rudolf Heberlein, 1951)
le d but
Le début

1950: Walter Berchtold devient président de la direction

1951: Rudolf Heberlein est nommé président du conseil d’administration

L’organisation s’est développée « organiquement »

Le temps des « pionniers »

l aide d ext rieur
L’aide d’extérieur
  • Introduction des règles et des principes opérationnels de la société scandinave SAS
  • Markus Wallenberg
  • 1957: La mort de Rudolf Heberlein

SAS: Scandinavian Airlines System

les changements
Les changements
  • 1972: Armin Baltersweiler est le président du conseil d’administration
  • La philosophie de Baltensweiler: Les avions comme centre des activités d'entreprise
  • Le monde presque parfait de Swissair
le d clin
Le déclin
  • Départ en 1980
  • Le milieu a changé
  • Transition de l’opération au management
qui est la swissair
Qui est la Swissair ?
  • Une suridentification
  • L’image de soi et la réalité
  • La centrale de propagande
retoucher les conflits
Retoucher les conflits 
  • 1980: une campagne de choc?
  • 1988: Otto Loepfe devient le chef de la Swissair
  • 1992: Hannes Goetz est le président du conseil d’administration
  • Rainer E.Gut
l re bruggisser
L’ère Bruggisser
  • 1997: Bruggisser est officiellement chef de la direction
  • La Swissair devient un Holding
  • Les intrigues
260 soci t s
260 sociétés 
  • Un labyrinthe
  • Shareholder-Value
  • Le « shopping » de P.Bruggisser
  • Le conseil d’administration
  • « Viererbande »
changements des postes
Changements des postes
  • 1996: Paul Reutlinger est le chef de Sabena
  • 1997: Jeffrey Katz devient le chef opérationnel de Swissair
  • Le mécanisme de pouvoir
les v nements se suivent rapidement
Les évènements se suivent rapidement
  • 2000: Eric Honegger remplace Goetz comme président du conseil d’administration
  • 2001: Philippe Bruggisser est finalement licencié (23 janvier)
  • L’affaire Suter-Honegger
  • 2001: La retraite en bloc de conseil d’administration (9 mars)
c est le haut temps
C’est le haut temps
  • Le 16 mars 2001: Mario Corti CEO et président du conseil d’administration
  • Les intrigues continuent
la structure de swissairgroup 2002
La structure de SwissairGroup 2002

Dans l’administration de « Nachlassstundung »

«business as usual »

the board du swissairgroup 2002
The Board du SwissairGroup 2002
  • Chairman: Dr. Mario A. Corti
executive management du swissairgroup 2002
Executive Management du SwissairGroup 2002
  • CEO Swissair Group:
  • Dr. Mario A. Corti
  • Senior Corporate Officer:
  • Jacqualyn A.Fouse
  • President and CEO SR Technics:
  • H-U. Beyeler
la sairgroup se d truisait lentement de l int rieur
La SairGroup se détruisait lentement de l’intérieur
  • "...So oder so ist nicht abzustreiten, dass der Untergang der einst so stolzen Swissair nicht ein Akt des Schicksals ist, sondern die Konsequenz einer praktisch von A bis Z verfehlten Unternehmensstrategie. Die Swissair ist nicht untergegangen, sie ist in den Untergang gemanagt worden..." (Moser)
corporate governance un probl me des seuls entreprises

« Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises?

Papier économétrique essayant d’expliquer la votation des parlementaires sur le « crédit » swissair, 16 novembre 2001

Décision rapide: on peut négliger les groupes de pression

Ce qui reste: intérêts privés?

corporate governance un probl me des seuls entreprises38

« Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises?

Le modèle:

Probit estimates Number of obs = 200

LR chi2(9) = 114.60

Prob > chi2 = 0.0000

Log likelihood = -80.326152 Pseudo R2 = 0.4164

------------------------------------------------------------------------------

vote | Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval]

---------+--------------------------------------------------------------------

alema | .7210715 .4691859 1.54 0.124 -.198516 1.640659

chom | .2363404 .3323792 0.71 0.477 -.4151109 .8877916

dettete | -.0000212 .0000296 -0.72 0.473 -.0000792 .0000367

emploi | .0000253 .0000257 0.98 0.325 -.0000251 .0000758

rad | 2.277602 .4362487 5.22 0.000 1.422571 3.132634

soc | 1.838166 .400961 4.58 0.000 1.052297 2.624036

pdc | 2.385935 .4507151 5.29 0.000 1.50255 3.26932

udc | -.3130469 .4482159 -0.70 0.485 -1.191534 .5654401

ca | 2.044716 .7615538 2.68 0.007 .5520983 3.537334

_cons | -2.12003 .8331924 -2.54 0.011 -3.753057 -.4870028

------------------------------------------------------------------------------

corporate governance un probl me des seuls entreprises39

« Corporate Governance »: Un problème des seuls entreprises?

Résultat: Ca = variable explicative hautement significative

Effet marginale = 47% !!

grounding where do we go

Grounding – Where do we go?

Mars 01: Corti vient.

Sair: Perte de 2,8 mrd. en 2000

Cap. propres/somme du bilan chute de 23% à 2% au cours de 2001. Swissair est pratiquement en faillite.

« Restructuration » de Corti (moyen terme):

- Personnel: -2%

- Avions: -6

- Vente de participations pour payer dettes

MAIS: pas d’assainissement profond. Les banques soutient SA de moins en moins.

grounding where do we go41

Grounding – Where do we go?

Swissair en situation catastrophique déjà avant 11.9.01

18.9.01: Corti demande de l’aide au CF- sans succès

Groupe de travail « Bremi », résultat: assainissement impossible. En plus redimensionnement de l’aviation civile suisse obligatoire.

30 septembre 01: SA, CA, CS, UBS et le CF arrivent définitivement à la conclusion qu’un assainissement de la SAirGroupe est impossible (car trop cher: 4 mrd. de francs)

grounding where do we go42

Grounding – Where do we go?

Conception de « phœnix »:

- détacher Crossair

- recapitaliser Crossair

- Reprise d’une partie des activités de Swissair par Crossair

- Financement purement privé (Rachat des actions CA de SA par les banques et prêt – mais à condition que l’argent n’est pas dépensé pour l’activité aérienne)

Problème: Qui assure la liquidité de Swissair?

- Personne n’est prêt, car c’est mettre de l’argent dans un trou noire.

grounding where do we go43

Grounding – Where do we go?

2/3 octobre 01: Le grounding

CF accorde toute de suite 450 mio. Fr. pour soutenir l’activité aérienne (Swissair).

5 octobre: Demande de sursis provisoires accordés pour SAirGroup, Swissair et deux autres Entreprises SAir.

Wüthrich prend le poste du « Sachwalter »

Confédération de mêle dans l’affaire, pour « assurer l’aviation nationale »

grounding where do we go44

Grounding – Where do we go?

Projet « phœnix + »:

- Même concept que phœnix, mais la confédération assure les activités aériennes dans la période de transition et participe à l’augmentation de capital de Crossair.

Création de la Task Force « Luftbrücke »:

- Dirigé par DFF et EFEC - Membres, Représentants de: DFE, banques, SAirGroup, CA, Aéroports, Associations de personnel, autres dept. féd.

- But: Échange rapide d’information, assurance de liquidité

grounding where do we go45

Grounding – Where do we go?

Création de la Task Force « Luftbrücke »:

- Sous-groupe: « Commission de contrôle pour la construction d’un nouvelle compagnie aérienne », président: Rainer E. Gut

Scénarios proposés par « Luftbrücke »

26/26/82: Cher, 70% des avions sont repris. Auteurs: pas de « dégâts économiques », -4000 Emplois

15/26/82: Moins cher, Auteurs: -6800 Emplois

0/0/82: Auteurs: -14’500 emplois directement, 35000 indirectement.

grounding where do we go46

Grounding – Where do we go?

Les auteurs pensent que 26/26/82 pourra être profitable dès 2004.

Ils recommandent alors 26/26/82, car selon eux « des destinations long courrier qui serait profitable dans le future seraient supprimées sinon »

Critique: Performance des autres compagnies, Alliances, marché, restructuration. Il n’y a pas des précisions.

grounding where do we go47

Grounding – Where do we go?

Le financement de phœnix +:

  • Confédération + Autres instit. publics + banques ont la majorité des vote à l‘assemblé générale – La Task Force peut donc directement prendre certains décisions.
conclusions facts and figures

Conclusions – Facts and figures

CA: Aujourd’hui: 3500 Employés. Devenir: Soc. partiellement étatique (35%), taille de flotte fixé par l’État, personnel à tripler dans les 5 mois.

Étatisation partielle: seule avec Néo-Zélande

Même URSS privatisait ses compagnies aériennes.

Pour repousser la mort de automne 01 à printemps 02: 1450 mio. Fr. ou 200.- Fr. par habitant Suisse à fonds perdu!

Si on additionne aux dépenses étatiques celles des banques pour le paquet d’aide, on arrive à 4 mrd. (Valeur boursière de British Airways!)

conclusions questions a aborder

Conclusions – QUESTIONS A ABORDER

Sujets proposés:

Swissair: Le symbole

Signification du Hub pour la Suisse – peut-il être tenu avec l’intervention?

Rôle des agents impliqués dans phœnix plus

Question d’emploi

Effets signaux pour le marché

compagnie nationale un concept d pass

Compagnie nationale – un concept dépassé

Conclusions finales:

politique d’information de SA a réussi.

Partie de SA selon des principes CA? La question des salaires.

Faut absolument tourner la machine autant qu’on peut encore.

ad