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Innovation. Innovation und Controlling – ein Widerspruch?. Herwig R. Friedag. Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol. selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Dr. Walter Schmidt.

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Presentation Transcript
slide1

Innovation

Innovation und Controlling – ein Widerspruch?

herwig r friedag
Herwig R. Friedag

Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:

  • Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
  • praxisnahe Workshops zur BalancedScorecard
            • Dr. Walter Schmidt

Dr. Herwig R. Friedag

Friedag Consult

Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin

Fon +49 30 80 40 40 00

Fax +49 30 80 40 40 01

consult @ friedag.com

www.friedag.com

herwig r friedag1
Herwig R. Friedag

Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:

  • Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
  • praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
  • Internationaler Controller Verein eV
  • Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
  • Mitveranstalter Controlling Innovation Berlin / Controller Nachwuchspreis

Dr. Herwig R. Friedag

Friedag Consult

Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin

Fon +49 30 80 40 40 00

Fax +49 30 80 40 40 01

consult @ friedag.com

www.friedag.com

controller nachwuchspreis
Controller Nachwuchspreis

20061. Preis, dotiert mit 2.250 EUR: Peter Schentler,„BeyondBudgeting - Voraussetzungen und Konzeption für die Implementierung“

20083. Preis, dotiert mit 600 EUR: Sabine Kohlmaier,„Entwicklung eines Konzeptgenerators zur Einführung von Controllinginstrumenten“

20103. Preis, dotiert mit 600 EUR: Martin Petschnig, „Controlling der Kundenintegration - Erstellung eines Controlling-Konzeptes im Rahmen von MassCustomization und Open Innovation“

herwig r friedag2
Herwig R. Friedag

Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:

  • Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
  • praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
  • Internationaler Controller Verein eV
  • Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
  • Mitveranstalter CIB / Controller Nachwuchspreis
  • Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin undDonau Universität Krems

Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Wandern,Fahrradtouren, Volleyball, Segeln

Dr. Herwig R. Friedag

Friedag Consult

Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin

Fon +49 30 80 40 40 00

Fax +49 30 80 40 40 01

consult @ friedag.com

www.friedag.com

ver ffentlichungen

2004

2003

2001

2002, 2003, 2005, 2011

1999, 2000, 2002

2005

Veröffentlichungen

2009

2000, 2002, 2004

Gesamtauflage > 75.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS

slide7

sollte niemals sein, reich zu werden, sondern etwas auf den Markt zu bringen, woran man glaubt und ein Unternehmen zu schaffen, das von Dauer sein würde.“1

1in: Isaacson, W: Steve Jobs, München 2011, S. 102

„Das Ziel ... einer Unternehmung ...

  • Vision – ein begeisterndes Ziel
  • Neues – Grenzen überschreitend  Innovationen
  • Kultur – Menschen integrierend  Unternehmenskultur
  • Schnelligkeit – wenig, dafür richtig  Controlling
agenda
Agenda

Management und Controlling von Innovation

  • Was ist Innovation
  • Unternehmenskultur als Basis von Innovationen
  • Wie schaffen wir Innovationen
  • Innovations-Controlling
  • Zusammenfassung

8

agenda1
Agenda

Management und Controlling von Innovation

  • Was ist Innovation
  • Unternehmenskultur als Basis von Innovationen
  • Wie schaffen wir Innovationen
  • Innovations-Controlling
  • Zusammenfassung

10

innovation

1. Was ist Innovation

Innovation
  • Innovation ist eine technischen oder organisatorischen Neuerung:
  • neue Produkte,
  • neue Märkte,
  • neue Verfahren,
  • neue Vorgehensweisen,
  • neue Prozesse,
  • neue Vertriebswege,
  • neue Werbeaussagen und vieles mehr.
    • Bei einer Innovation geht es grundsätzlich um etwas "Neues„
    • Diese Neuartigkeit muss wahrgenommen, muss bewusst werden.
    • Diese Verknüpfung muss sich auf dem Markt oder innerbetrieblich(wirtschaftlich) bewähren.
  • Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innovation

11

invention erneuerung innovation

1. Was ist Innovation

Invention – Erneuerung – Innovation

Invention

  • Beobachten
  • „Spinnen“
  • Testen
  • Entwickeln

Erneuerung

Innovation

Märkte(extern / intern)

invention

1. Was ist Innovation

Invention

Invention

  • Hervorbringen von Ideen zur Weiterentwicklung bestehender Lösungen als auch für bisher unbekannte Lösungen
  • Verbesserung bestehender und Schaffung neuartiger Kombinationen von Produktionsfaktoren
  • Beobachten
  • „Spinnen“
  • Testen
  • Entwickeln
  • Inventionen schaffen die Grundlagen für Erneuerung und Innovation
  • Inventionen können sehr schnell Anwendung finden, wenn „ihre Zeit gekommen ist“  Kodak: Maus, Windows, Laserdrucker etc.
  • Invention ohne Schaffung marktfähiger Anwendungen ist nicht wirtschaftlich
beispiele f r teils nicht erfolgreiche inventionen
Beispiele für (teils nicht) erfolgreiche Inventionen
  • Helikopter von da Vinci
  • Transrapid
  • Fax
  • See-Container
erneuerung

1. Was ist Innovation

Erneuerung
  • Es geht hier um den Austausch oder das Auswechseln von Produkten / Leistungen, beispielsweise ein neues Automodell, dass auf den Markt gebracht wird.
  • planmäßige Weiterentwicklung bestehender Lösungen,
  • häufig als kontinuierlicher Verbesserungsprozess über ein
  • betriebliches (bzw. überbetriebliches) Vorschlagswesen
  • Erneuerung dient der für die Kunden spürbaren Regeneration bestehender Sortimente und Technologien sowie vorhandener Organisations- und Führungsprozesse
  • Erneuerung stärkt die bestehenden Strukturen und Prozesse
  • Erneuerung erfordert Freiräume für zielgerichtete Verbesserungen
beispiele f r erneuerung

1. Was ist Innovation

Beispiele für Erneuerung
  • ICE 3
  • Minicontainer
  • Joghurt mit der Ecke
  • Plattform-Strategie bei VW
innovation1

1. Was ist Innovation

Innovation

Bewusst entscheidende Wettbewerbsvorteile erlangen, die aus Sicht entscheidender Kunden (Stakeholdern) bei entscheidenden Kunden- (Stakeholdern)-Bedürfnissen einen entscheidenden Vorteil bringen.

  • Innovation führt zu
  • einer kurzfristigen Monopolstellung und damit zu
  • geldwerten Vorteilen (Pionierrente)

18

beispiele f r innovation

1. Was ist Innovation

Beispiele für Innovation
  • Walkman
  • Nespresso
  • i-phone
  • Pack-Stationen
  • bofrost*
warum innovation

1. Was ist Innovation

Warum Innovation

Die wirtschaftliche Leistung und der Wohlstand eines Landes fußen in hohem Maße auf Wissen und Kompetenzen. Für Wachstum und Innovation benötigen wir wissenschaftliche Durchbrüche, die in wirtschaftliche Leistungskraft verwandelt werden.Quelle: www.bmbf.de

20

slide20

„Nicht mit Erfindungen, sondern mit Erneuerungen macht man ein Vermögen."

___________________

Henry Ford

wirkung von erneuerung innovation 1

1. Was ist Innovation

Wirkung von Erneuerung / Innovation 1

1 aus: Kim / Mauborgne: der blaue Ozean, Hanser, S. 7

warum innovation1

1. Was ist Innovation

Warum Innovation

Quelle: Gleich et al.: Innovations-Controlling, 2011, S. 32

23

slide23

„IfYoualways do whatYoualwaysdid,

You will alwaysgetwhatYoualwaysgot."

___________________

Henry Ford

agenda2
Agenda

Management und Controlling von Innovation

  • Was ist Innovation
  • Unternehmenskultur als Basis von Innovationen
  • Wie schaffen wir Innovationen
  • Innovations-Controlling
  • Zusammenfassung

25

was ist unternehmenskultur

2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen

Was ist Unternehmenskultur?

Unternehmenskultur ist ein Begriff der Organisationstheorie und beschreibt die Entstehung, Entwicklung und den Einfluss kultureller Aspekte innerhalb von Organisationen.

Quelle: Wikipedia (http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationskultur)

Kultur ist die Summe der Selbstverständlichkeiten.

Die Unternehmenskultur steht in einem engen Zusammenhang mit den innerbetrieblichen Strukturen und hat zentrale Auswirkungen auf die Innovationsbereitschaft und Innovationsfähigkeit sowie die Risiko- und Experimentierfreudigkeit von Individuen, organisatorischen Einheiten und somit auf die Gesamtorganisation.

Quelle: Schein, Edgar: Unternehmenskultur, Frankfurt/Main, New York, 1995

26

rahmenbedingungen f r kreativit t und innovationen im unternehmen

2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen

Rahmenbedingungen für Kreativität und Innovationen im Unternehmen
  • Wichtigster Faktor ist ein positives Menschenbild:
  • Wir haben den Menschen gegenüber eine grundsätzlich positive, aufgeschlossene Einstellung.
  • Wir haben Verständnis für die Individualität der Mitarbeiter
  • Wir akzeptieren die Unterschiedlichkeit der Menschen
  • Wir haben die Bereitschaft, Konflikte aktiv und moderativ zu lösen
  • Wir sorgen für eine angemessene Förderung und Forderung
  • Wir vertrauenden den Einschätzungen der Mitarbeiter in Sachfragen
  • Wir haben Vertrauen in Leistungsfähigkeit und –bereitschaft
  • Wir wertschätzen unsere Mitarbeiter

27

innovationsf rderliche gute f hrung

2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen

Innovationsförderliche „gute Führung“
  • Eine gemeinsam erarbeitete / getragene Unternehmens-Vision
  • Gelebte Werte
  • Wir-Denken (Teamgeist)
  • Emotionale Intelligenz (Empathie, soziale Kompetenz)

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innovationsf rderliche gute f hrung2

2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen

Innovationsförderliche „gute Führung“
    • Wir brauchen Führung
    • Führungskräfte setzen wesentliche Rahmenbedingungen für das Handeln ihrer Mitarbeiter
    • Führungskräfte sind zentrale Kulturträger als auch Kulturgestalter
    • Eine innovationsförderliche Unternehmenskultur entsteht durch einen kooperativen und partizipativen(transformationalen1) Führungsstil.
  • Das Verhalten von Vorgesetzten signalisiert, welche Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen als angemessen gelten.
  • 1Heidbrink/Jenewein: High-Performance-Organisationen, Stuttgart 2011

30

weitere innovationsf rderliche aspekte

2. Unternehmenskultur als Basis von Innovationen

Weitere innovationsförderliche Aspekte
  • Zusammensetzung der Mitarbeiter / der Teams
  • Kompetenzentwicklung im Unternehmen
  • Anerkennung
  • Mitbestimmung und Beteiligung
  • Fehlerkultur
  • Freiraum

31

agenda3
Agenda

Management und Controlling von Innovation

  • Was ist Innovation
  • Unternehmenskultur als Basis von Innovationen
  • Wie schaffen wir Innovationen
  • Innovations-Controlling
  • Zusammenfassung

33

innovationsf rderliche unternehmenskultur

3. Wie schaffen wir Innovationen

Innovationsförderliche Unternehmenskultur

Menschen handeln innovativ, wenn sie es können, wollen und dürfen – wenn Fähigkeiten, Motivation, Kommunikation, Beteiligungsmöglich-keiten und Freiräume stimmen 1. 1 Abel, R.; Bass, H. et.al.: kleine und mittelgroße Unternehmen im globalen Innovationswettbewerb, S. 2

  • „Gute“ Führung, Ideen zur Umsetzung:
  • Ziele und Visionen des Unternehmens sollten vorhanden sein, besser: gemeinsam erarbeitet und kommuniziert werden
    • Die Vision als Bild von unserer Zukunft, für das wir uns und dann auch Mitarbeiter begeistern können:
      • Visionen bringen Klarheit und Richtung in das Handeln und Denken
      • wir wissen, in welche Richtung wir unser Unternehmen entwickeln
      • wir wissen, was wir anstreben, wofür wir etwas tun und wollen.
  • Übereinstimmung zwischen Verantwortung und Kompetenz herstellen

34

innovationsf rderliche unternehmenskultur1

3. Wie schaffen wir Innovationen

Innovationsförderliche Unternehmenskultur
  • Ideen zur Umsetzung „guter“ Führung:
  • Controlling statt Kontrolle
  • Weitergabe von Verantwortung, Loslassen von Kontrolle
  • allen Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit des TUNS und Leidenschaft für das TUN vermitteln  Visionen vermitteln
  • viele beteiligen Mitarbeiter mitnehmen, am Arbeitsplatz "besuchen"
  • offene Diskussionskultur über mehrere Hierarchieebenen leben
  • Bereitschaft schaffen, unnötiges TUN zu eliminieren
  • Konflikte aufdecken und lösen
  • Vorleben

35

innovationsf rderliche unternehmenskultur2

3. Wie schaffen wir Innovationen

innovationsförderliche Unternehmenskultur
  • Weitere Ideen zur Umsetzung „guter“ Führung:
  • Weiterbildung des Managements / der Mitarbeiter
  • Job-Rotation
  • Verantwortung delegieren
  • Organisation Richtung Teams umbauen  "Ab-teilungs"-Grenzen abbauen
  • Ideenbörsen (Bewertungsverfahren für Ideen)  Ideenhandel zur Ideenumsetzung 1
  • Zeit geben
  • 1 http://www.inknowaction.com/blog/?p=923

Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt

Albert Einstein

36

innovationsf rderliche unternehmenskultur3

3. Wie schaffen wir Innovationen

Innovationsförderliche Unternehmenskultur
  • Ideen zur Anerkennung für Mut zu Veränderungen:
  • Weiterbildung des Managements
  • Teamprämien (Geld, Incentives)
    • Die Höhe der Teamentlohnung wirkt positiv, die Höhe der Einzelleistungsentlohnung dagegen negativ direkte Beeinflussbarkeit der Innovations-Kultur durch Anreizsysteme.
    • Das materielle Anreizsystemhat einen direkten, positiven Effekt auf die Effektivität (die richtigen Dinge tun), das immaterielle Anreizsystem auf die Effizienz (die Dinge richtig tun) des Projektes.
  • öffentliches Team-"Lob"
  • Aufstiegschancen
  • Verantwortungsübergabe

37

zum thema unternehmenskultur
Zum Thema Unternehmenskultur

52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:

"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"

Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2

fehlerkultur als teil der unternehmenskultur

3. Wie schaffen wir Innovationen

Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur
  •  Fehler „als Chance zu lernen“ sehen – das Ziel der Fehlerkultur ist innovatives Lernen
  • Fehlerkultur hat maßgeblichen und direkten Einfluss auf das Innovations- potenzial sowie die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmens. Produktive Fehlerstrategien sind ein zentraler Wettbewerbsfaktor, denn die Art und Weise, wie Fehler betrachtet und bewertet werden und wie mit Fehlern im Alltag umgegangen wird, wirkt zentral auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
  • Wer Fehler regelmäßig aufarbeitet, verhindert ihre Wiederholung. Die wertvollsten Lektionen sind die, die unmittelbar nach einem Fehler ein Selbstlernen initiieren, damit zumindest derselbe Fehler nicht noch einmal passiert.
  • kein Fehler ist der größte Fehler

39

fehlerkultur als teil der unternehmenskultur1

3. Wie schaffen wir Innovationen

Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur
  • Tipps
  • Erkennen Sie in Fehlern das Positive, das Sie weiterbringen kann und Veränderungen auslöst
  • Haben Sie keine Angst davor, Fehler zu machen, sondern gehen Sie ruhig das Risiko ein

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fehlerkultur als teil der unternehmenskultur2

3. Wie schaffen wir Innovationen

Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur

Fehler / Risiko oder Leichtsinn ? Costa Concordia ...

41

fehlerkultur als teil der unternehmenskultur3

3. Wie schaffen wir Innovationen

Fehlerkultur als Teil der Unternehmenskultur
  • Tipps
  • Erkennen Sie in Fehlern das Positive, das Sie weiterbringen kann und Veränderungen auslöst
  • Haben Sie keine Angst davor, Fehler zu machen, sondern gehen Sie ruhig das Risiko ein
  • Versuchen Sie nicht, alles perfekt zu machen
  • Stehen Sie zu Ihren Fehlern und seien Sie um schnelle Schadensbegrenzung bemüht
  • Ist etwas schief gegangen, suchen Sie Lösungen statt Schuldige.
  • Lernen Sie aus Fehlern durch Analyse dessen, was zu dem Fehler geführt hat – und kommunizieren Sie diese Erfahrung
  • Honorieren Sie Fehlerhinweise und -eingeständnisse, besonders wenn dadurch weitergehende Schäden vermieden werden können
  • ...
  • Und: Legen Sie – wenige – Bereiche fest, in denen absolut keine Fehler gemacht werden dürfen (z.B. Luftfahrt, Bahnstrecken etc.)

42

innovations f rderliche unternehmens kultur

3. Wie schaffen wir Innovationen

Innovations-förderliche Unternehmens-kultur ?
  • mutig genug, um anders zu denken
  • verwegen genug, um zu glauben, er könne die Welt verändern
  • talentiert genug, es tatsächlich zu tunBarack Obama

Steve Jobs

43

berspringen innovationshinderlicher unternehmenskulturen

3. Wie schaffen wir Innovationen

Überspringen innovationshinderlicher Unternehmenskulturen
  • Aufbau zumindest „unabhängiger“ oder sogar externer Strukturen
  • Feste „freie Zeiten“ / Zeitbudget für Mitarbeiter
  • „Denkwochen“ oder Zeit für „culturalclash“ um richtig neue Ideen zu generieren
  • Selbständige Entwicklungseinheiten (Inkubator-Modell)
  • Crowdsourcing – Nutzen Sie das Wissen vieler
  • Nutzen extern gewonnener innovativer Ideen über Corporate Venture-Capital Gesellschaften (CVC)
  • Innovations-Kooperation mit Universitäten, Lieferanten etc.

44

zus tzlicher aspekt beobachten spinnen

3. Wie schaffen wir Innovationen

Zusätzlicher Aspekt: beobachten – „Spinnen“
  • „ziellos“ die Umwelt beobachten, um Anregungen für Ideen zu erlangen
  • Scouting: Jugendclubs/Szenetreffs besuchen
  • Messebesuche
  • Ausstellungsbesuche
  • Technologie-Szene beobachten
  • Ideenwettbewerbe für neuartige Lösungen (auch unter Einbeziehung bisher "artfremder" Ansätze => z.B. Organisationsformen in anderen Branchen, Kooperations-Lösungen z.B. von Hochleistungsteams im Sport, bei der Feuerwehr o.ä.)
slide45
Herwig Friedag 2012

„... Neue Ideen sind immer nur ein Teil der Gleichung. Die Umsetzung ist genauso wichtig.“ 1

___________________

1 in: Isaacson, W: Steve Jobs, München 2011, S. 125

agenda4
Agenda

Management und Controlling von Innovation

  • Was ist Innovation
  • Unternehmenskultur als Basis von Innovationen
  • Wie schaffen wir Innovationen
  • Innovations-Controlling
  • Zusammenfassung

47

interdisziplin re arbeit

4. Innovations-Controlling

Interdisziplinäre Arbeit
  • Der Innovations- und Produkteinführungsprozess ist ein zeitlich befristet aufgesetzter Prozess, der das Ziel verfolgt, das definierte Produkt so weit fertig zu stellen, dass es dem Vertrieb zur Vermarktung übergeben werden kann.
  • Beteiligt sind:
  • Entwicklung
  • Produktion
  • Controlling
  • Vertrieb
  • Marketing
  • Kommunikation
  • Werbung
  • Einkauf
  • Zur Steuerung des Prozesses sollte ein Projektmanager ernannt werden

48

zu betrachtende phasen der innovation

4. Innovations-Controlling

Zu betrachtende Phasen der Innovation

Ideengenerierung

Konkretisierung

Forschung

Entwicklung

Markteinführung

Quelle: ControllingWiki

49

controlling in allen phasen der innovation

4. Innovations-Controlling

Controlling in allen Phasen der Innovation
  • Ideengenerierung
  • „The best way to have a good idea is to have a lot of ideas.“(Linus Pauling)
  • Ideenfindung und –entwicklung durch
  • Querdenker-Funktionen
  • Externe Entwicklungsorganisationen
  • Internes Innovationsmanagement
  • Systematisches Verbesserungswesen
  • Frühes Messen öffnet die Augen, zeigt Tendenzen, z.B. mit:
  • Messen des kulturellenUmfeldes
  • Messen der Anzahl der erarbeitetenbzw. umgesetztenIdeen etc.
  • Innovationsaufwand

50

controlling in allen phasen der innovation1

4. Innovations-Controlling

Controlling in allen Phasen der Innovation
  • 2. Konkretisierung
  • Gemeinsame Projektportfolio-Planung mit jeweils
  • Entwicklungsaufwand
  • Entwicklungsdauer
  • Preiserwartung
  • Erwartete Stückzahl
  • Anschließend natürlich Nachhalten und aus Abweichungen lernen

51

controlling in allen phasen der innovation2

4. Innovations-Controlling

Controlling in allen Phasen der Innovation
  • 3. Forschung und 4. Entwicklung:
  • Der Markt bestimmt somit die Zielgrößen des F&E-Bereiches. Es ist oberste Priorität des F&E- Controllings, den Zeitfaktor genau zu analysieren. Fehlendes Zeitmanagement und mangelnde Kommunikation zwischen den einzelnen F&E- Abteilungen ist Grund für zeitliche Ressourcenverschwendung.Zu den wichtigsten Instrumenten zählen:
  • Life Cycle Costing
  • Target Costing
  • Portfolio- Analyse
  • Just-In-Time (JIT)-Konzept

52

controlling in allen phasen der innovation3

4. Innovations-Controlling

Controlling in allen Phasen der Innovation
  • 3. / 4. Forschung & Entwicklung:
  • F+E- Kennzahlen:
  • Innovationsrate = (Umsatz eigenentwickelter Neuprodukte x100%) / Gesamtumsatz
  • Forschungsintensität = (F&E- Aufwand x 100%) / Umsatz
  • F&E- Anteile an den Gesamtkosten = (F&E- Kosten x 100%) / Gesamtkosten
  • Einhaltung der Entwicklungszeiten / Innovationskosten
  • Quelle: ControllingWiki

53

controlling in allen phasen der innovation 5 markteinf hrung

4. Innovations-Controlling

Controlling in allen Phasen der Innovation5. Markteinführung
  • Die Idee kostet 1, die Entwicklung 10 und das Marketing 100
  • Viele Entwicklungen (gerade im Mittelstand) bleiben irgendwo zwischen Idee und Entwicklung, die meisten Entwicklungen jedoch zwischen der Entwicklung und der Vermarktung stecken;
  • Bis zu 80 Prozent der Einführungen neuer Produkte am Markt floppen!
  • Hauptursache: unzureichende Kenntnis der Kundenbedürfnisse!

54

kenntnis der kundenbed rfnisse 1

4. Innovations-Controlling

Kenntnis der Kundenbedürfnisse 1
  • Welche Produkteigenschaften sind für den Markt wichtig ?
  • Was sind Muss-Kriterien, was sind Soll- oder Kann-Kriterien ?
  • Mit welchen Leistungen oder Funktionen kann ein Vorteil für den Kunden geschaffen werden ?
  • Wie kann das Produkt vom Wettbewerb so differenziert werden, dass der Kunde einen klaren Vorteil für sich erkennt ?
  • Welche Leistungen und Zusatzprodukte müssen angeboten werden, damit das Produkt vom Kunden gekauft wird ?
  • 1 nach: http://www.innovendo.net/pdf/InnovationspiritInnovendo%20Sept05Teil1.pdf

 Frühe Einbeziehung des Marketings in den Innovationsprozess

Nur: für richtig innovative Produkte gibt es noch kein Bedürfnis!

55

controlling in allen phasen der innovation4

4. Innovations-Controlling

Controlling in allen Phasen der Innovation
  • 5. Markteinführung
  • Instrumente erfolgreichen Marketingcontrollings
  • a) Strategische Instrumente
  • Stärken-Schwächen-Profil
  • Portfolios
  • Kunden- und Marktwertberechnungen
  • Markenstärkeanalysen
  • Investitionsrechnungen
  • b) Operative Instrumente für Planung und Überwachung
  • Marketing-Mixes (bekannt – beliebt – gekauft [relevant set])
  • Preisgestaltung
  • Distribution
  • Beschwerdeanalysen
  • Quelle: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Marketing-Controlling.html

56

entscheidungsfindung in den innovationsphasen

4. Innovations-Controlling

Entscheidungsfindung in den Innovationsphasen
  • Stage Gate Prozess
  • Das Stage-Gate-Modell wurde von Robert Cooper entwickelt, um Innovations- und Entwicklungsprozesse maßgeblich zu optimieren. Das Modell verfolgt folgende Zielsetzungen:
  • Qualitätsverbesserung der Prozessdurchführung
  • Schärfere Fokussierung und bessere Prioritätssetzung
  • Parallele Prozessabwicklung mit höherem Tempo
  • Einsatz eines bereichsübergreifenden Teams
  • Expliziter Einbezug von Marktorientierung und Marktbeurteilung
  • Detaillierte Informationsgewinnung und Prognosen im Entwicklungsvorfeld
  • Kreieren von Produkten mit Wettbewerbsvorteilen vorher festlegen, nach welchen Kriterien entschieden wird
  • aus http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell

57

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„Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts."

___________________

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

Die Quelle aller Innovationen ist und bleibt der Mensch,das Controlling kann die Innovationsfähigkeit unterstützen.

agenda5
Agenda

Management und Controlling von Innovation

  • Was ist Innovation
  • Unternehmenskultur als Basis von Innovationen
  • Wie schaffen wir Innovationen
  • Innovations-Controlling
  • Zusammenfassung

61

innovationen sind das salz in der suppe

5. Zusammenfassung

Innovationen sind das Salz in der Suppe

Basis jeder Erneuerung und jeder Innovation ist die Invention – aber: jede Invention braucht ihren Markt.

Erneuerungen sind wichtig – aber:Innovationen bringen relevante geldwerte Vorteile.

Innovationen sind die Grundlage nachhaltiger Unternehmens-Entwicklung

62

grundlage einer innovativen unternehmenskultur

5. Zusammenfassung

Grundlage einer innovativen Unternehmenskultur

Ein positives Menschenbild als Grundlage der Unternehmenskultur ist die beste Grundlage für Innovationen: Wertschätzung der Mitarbeiter.

Folgende Bedingungen sind zu schaffen, damit Menschen sich selbst motivieren: Selbstbestimmung, eigene Verantwortungsbereiche und flexible Organisationsstrukturen.

„Gute“ Führung.

63

gute f hrung

5. Zusammenfassung

Gute Führung

Eine gemeinsam erarbeitete Vision als Bild unserer Zukunft: Sinnhaftigkeit des TUNS und Leidenschaft für das TUN

Anerkennung für Mut zu Neuem

Fehlerkultur

Flexibilität in unabhängigen / externen Strukturen

Zeit zum „Spinnen“

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controlling

5. Zusammenfassung

Controlling

Begleiten der Umsetzung von Innovationen in allen Phasen:

Ideengenerierung

Konkretisierung

Forschung

Entwicklung

Markteinführung

Strukturieren und Beschleunigen des Innovationsprozesses durch standardisierte Verfahren / Entscheidungsstrukturen: stage-gate-Prozess.

Aber: „Ver-rücktes“ lässt sich nicht messen !

65

slide65

„People withpassioncanchangetheworld.“ 1

1 Steve Jobs, http://www.youtube.com/watch?v=c2cDQw-Cmd4

passion f r innovationsmanagement eigentlich gar nicht so schwierig

5. Zusammenfassung

Passion für Innovationsmanagement – eigentlich gar nicht so schwierig!
  • Vision – ein begeisterndes Unternehmensziel
  • Neues – Grenzen überschreitend  Innovationen
  • Kultur – Menschen integrierend  Unternehmenskultur
  • Schnelligkeit – wenig, dafür richtig  Controlling

67

slide67

Ende?

Nein: Anfang Ihres konsequenten Innovationsmanagements

Was immer Du tun kannst oder träumst es zu können, fang damit an.Johann Wolfgang von Goethe

Danke