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L’établissement de santé en crise. “ les éléments opérationnels de veille ” Dr Henda Chebbi/ Dr Naoufel Somrani UMU/MSP. De quelle crise parle-t-on?. Une crise venue de l’extérieur, à laquelle l’hôpital répond. Une crise qui nait au sein de l’hôpital. Le magement de la crise.

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Presentation Transcript
l tablissement de sant en crise
L’établissement de santé en crise

“les éléments opérationnels de veille”

Dr Henda Chebbi/ Dr Naoufel Somrani

UMU/MSP

de quelle crise parle t on
De quelle crise parle-t-on?
  • Une crise venue de l’extérieur, à laquelle l’hôpital répond.
  • Une crise qui nait au sein de l’hôpital.
le magement de la crise
Le magement de la crise
  • Le management de crise procède:

- d’une culture à acquérir et d’un état d’ésprit à renforcer,

- d’une vigilance sereine, documentée et opérationnelle

  • Une crise ne se détecte qu’en ayant une bonne connaissance:

- des lieux de travail,

- des collaborateurs,

- des réseaux techniques,…..

  • Les responsables doivent développer leurs aptitudes et leur disponibilité pour « détecter » les crises,...
  • La nécessité de tester et d’exercer les éléments du dispositif de gestion de crise ( alerte, cellule de crise, ressources techniques,…)
h pital en tension n cessit d un plan d action
Hôpital en tension: nécessité d’un plan d’action
  • La cellule de veille quotidienne
  • Les indicateurs de tension
  • La cellule de crise restreinte
  • Critères de déclenchement du plan d’afflux massif de victimes (plan AMV)
  • La levée du dispositif du plan
  • La communication avec les médias
la cellule de veille quotidienne 1
La cellule de veille quotidienne (1)

La survenue d’une situation exceptionnelle : impact différent selon la préparation à la gestion d’un événement inattendu

Des questions à se poser:

  • Existe t-il une procédure de veille et d’analyse au quotidien des principales informations (lits disponibles, entrées, sorties, pathologies dominantes, passage aux urgences, …) ?
  • Quelles informations minimales indisponsables à collecter ? Selon quel protocole? Comment et par qui sont-elles analysées?
  • Existe-t-il un cheminement clair et formalisé de l’alerte en cas de tension ressentie?
la cellule de veille quotidienne 2
La cellule de veille quotidienne (2)

Des pistes de travail:

    • Les participants à cette cellule sont Le directeur ou son représentant et le chef de service des urgences
  • Ces participants évaluent le tableau de bord établi quotidiennement : permettant de mesurer les écarts et de préciser la situation de tension au sein de l’établissement grâce à des indicateurs sélectionnés
  • Si confirmation de situation de tension, la cellule de veille se transforme en cellule de crise restreinte.

Etablir un diagnostic de la situation

implique d’être en capacité:

  • D’évaluer les prévisions de flux au cours des prochains jours (entrées, sorties ...)
  • D’évaluer les capacités d’adaptation de l’établissement pour les jours qui suivent
les indicateurs de tension 1
Les indicateurs de tension (1)

Afin de pouvoir être opérationnel lors d’une situation, il convient de recueillir des indicateurs fiables et solides, nécessaires à son analyse.

Des questions à se poser:

  • L’établissement dispose t-il d’ indicateurs de tension?
  • L’information cicule-t-elle dans la continuité?
  • Ces données sont-elles quotidiennement portées à la connaissance et analysées par la cellule de veille?
les indicateurs de tension 2
Les indicateurs de tension (2)

Des pistes de travail:

  • Disposer d’informations fiables suppose:
    • Des indicateurs simples, faciles à collecter …;
    • Une stabilité du recueil dans le temps;
    • Un circuit court de remontée de l’information.
  • Des indicateurs à titre d’exemple:
    • Nombre total de passage aux urgences;
    • Nombre de patients en attente d’un lit d’hospitalisation (délais,..)
    • Taux d’occupation par service, nombre de lits disponibles ou « libérables »
  • Une situation de tension ressentie par la cellule de veille repose sur des indicateurs qui vont permettre de valider cette situation et de permettre la succession de mesures pour la limiter et la résorber
la cellule de crise restreinte 1
La cellule de crise restreinte (1)

Questions à se poser:

  • Composition et activation de cette cellule?
  • Quelles actions doit-elle piloter et/ou mettre en oeuvre?
  • A quel moment prévenir la tutelle?
  • Quel niveau de déprogrammation peut on envisager sans déclencher le plan d’afflux massif de victimes?

Pistes de travail:

  • Modulation de la composition de la cellule selon la nature et durée prévisible de la crise;
  • Emanation de:
    • cellule de veille
    • commission des admissions
    • cellule de crise du plan d’afflux massif de victimes,...
la cellule de crise restreinte 2
La cellule de crise restreinte (2)

Son rôle:

  • confirme la situation dans l’établissement et la communique
  • informe la tutelle
  • la communication avec les médias fait l’objet d’un protocole particulier
  • La déprogrammation de tout ou une partie des activités de soins de manière ponctuelle en dehors du déclenchement du plan d’afflux massif de victimes (chirurgie fonctionnelle, explorations fonc...)
  • la fin de la crise implique un plan concerté en interne de reprogrammation pour éviter un effet rebond de suractivité.
crit res de d clenchement du plan d afflux massif de victimes 1
Critères de déclenchement du plan d’afflux massif de victimes (1)

Le plan AMV:

  • C’est un plan d’urgence adapté à chaque établissement de santé, destiné à faire face à un événement à conséquences sanitaires graves dépassant les capacités immédiatesde réponse;
  • Il permet la mise en œuvre d’une organisation spécifique et la mobilisation exceptionnelle de moyens humains et logistiques;
  • L’objectif est de permettre à tout établissement de faire face à une crise, en maintenant une continuité des soins et en préservant la sécurité des patients et du personnel;
crit res de d clenchement du plan d afflux massif de victimes 2
Critères de déclenchement du plan d’afflux massif de victimes (2)

Les actions déclinées dans le plan prévoient:

  • La prise en charge de victimes en nombre;
  • Le maintien du personnel en place, avant de faire le rappel ;
  • Sensibilisation du personnel sur les CAT et sur les risques;
  • De produire, pendant la crise, l’information pertinente aux personnels, de façon régulière et explicite
  • L’évacuation ou le confinement de tout ou une partie de l’établissement;
  • Le fonctionnement en cas de défaillance de réseaux vitaux (énergie, fluides, télécommunication,….)
  • le Directeur de l’établissement déclenche le plan
  • s’assure de la coordination opérationnelle (avec le SAMU,…)
  • informe la tutelle, assure le pilotage de l’opération et la levée du dispositif
lev e du dispositif ou du plan d afflux massif de victimes
Levée du dispositif ou du plan d’afflux massif de victimes

Des questions à se poser:

  • Les dispositions prises ont-elles permis de juguler l’épisode?
  • Comment impliquer l’institution dans la levée du dispositif?

Pistes de réflexions:

  • Prévenir le personnel, les collaborateurs, la tutelle et la population de la levée du dispositif et de l’évolution de la situation,
  • Faire un débriefing « à chaud » et remercier le personnel pour sa coopération,
  • Evaluer la perte d’activité, conséquente du déclenchement du plan AMV et le coût des mesures prises,
  • Evaluer les forces et les faiblesses afin de procéder aux réajustements qui s’imposent.
la communication avec les m dias 1
La Communication avec les médias (1)

Quelle est la sémantique à utiliser:

mots clès, phrases clés, que dire/ne pas dire?

  • Les médias cherchent des causes, des responsabilités, des faits, des témoignages pour leur public;

Immédiatement:

  • Réduire les points d’incertitude (ce qui ne veut pas dire rassurer à tout prix) mais expliquer ce qui se passe, le plan d’action,..
  • Expliquez pour rassurer et non l’inverse (maitrise de la situation!!)
  • Privilégiez toujours l’humain sur le technique
la communication avec les m dias 2
La Communication avec les médias (2)

Comment procéder?

  • Communiquer essentiellement sur ce que l’on va faire et sur ce que l’on fait, répondre sur le  «comment » et non sur le « pourquoi »
  • Donner des « rendez-vous » à échéances régulières, pour communiquer un état de la situation et s’y tenir,
  • Ne pas refuser de communiquer, mais se donner une marge de temps pour répondre en fonction des priorités,
  • Préparer des communiqués de presse synthétiques, explicites, officiels: le message essentiel doit tenir dans les premières lignes
consid rer le plan amv r f rentiel guide d aide la d cision
Considérer le plan AMV : référentiel, guide d'aide à la décision…
  • Le plan AMV n’est pas une fin en soi…
  • La crise ne se passe jamais comme dans les livres : chaquecrise estparticulière (accident d’autoroute, fuite de gaz…)
  • Il faut renoncer à l’idée que c’est l’affaire de spécialistes : c’estl’affaire de tout le monde.
  • L’expérience des autres ne fait pas ma propre expérience,
    • Pour bien faire en situation de crise, il faut déjà bien faire dans le cadre du fonctionnement normal de la structure.
    • le raccourci qui consiste à faire un « copier/coller » à partir du plan AMV de l’hopital voisin se révèle un mauvaischoix
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Conclusion

  • Importance de la culture de prévention et de gestion de crises : à construire
  • Importance de la formation: pluridiciplinaire et pluriannuelle
    • de l’équipe de direction, du corps médical, des personnels des urgences,
    • Sur des thématiques générales ou spécifiques...
  • Nécessité de tester le plan et ses différentes étapes