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UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Ingeniero Carlos Alfonso Cortés Amador (IQ, Mis, Msc, Phd) Director del Instituto de Extensión e Investigación de la Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial. Herramientas de gestión.

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universidad nacional de colombia

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

Ingeniero Carlos Alfonso Cortés Amador (IQ, Mis, Msc, Phd)

Director del Instituto de Extensión e Investigación de la Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial

herramientas de gesti n

Herramientas de gestión

CMI, Benchmarking, Pest, TRM-Technology Road Mapping-, DOFA.

cuadro de mando integral
Cuadro de Mando Integral
  • Permite medir el rendimiento facilitando

el pilotaje de la organización. Desde la

perspectiva económica, interna, clientes

y aprendizaje organizacional.

  • Contribuye a reducir la incertidumbre

en la toma de decisiones, así como

la toma de riesgos que son

inherentes a toda decisión.

El CMI es una herramienta administrativa que traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

Cuadro de Mando Integral; Balance Scorecard; Tableau de Bord

cuadro de mando integral1
Cuadro de Mando integral

Perspectiva de la estrategia corporativa

cuadro de mando integral2
Cuadro de Mando Integral

5 roles fundamentales:

  • Reductor de la incertidumbre
  • Estabiliza la información en un momento determinado de manera coherente.
  • Contribuye a una toma de riesgo “reflexiva”.
  • Facilita la comunicación
  • Dinamiza la reflexión.
cuadro de mando integral3
Cuadro de Mando Integral

Concepción

“La pertinencia de la información y no la cantidad de datos puestos a disposición”

Se compone de una cantidad limitada de indicadores. Entre 5 y 10 indicadores normalmente.

Estos indicadores son de naturaleza diferente:

  • Alertas;
  • Decisorios y
  • Anticipación
cuadro de mando integral4
Cuadro de Mando Integral

Concepción

Principios

  • Utilidad
  • No perder el rumbo
  • Simplicidad
  • Representatividad
cuadro de mando integral5
Cuadro de Mando Integral

Indicadores más comunes

Comerciales: Ventas, margen, valor agregado.

Seguridad: # de accidentes, # de días de ausentismo, costos.

Producción: Productividad, # de paradas de producción, tasa de rendimiento de maquinaria.

Contabilidad: Tiempo de cobro, Resultado mes a mes.

cuadro de mando integral6
Cuadro de Mando Integral

Encabezado del indicador

Análisis gráfico y comparación frente a la meta del indicador

Datos periódicos del indicador y meta

Plan de mejora y seguimiento del indicador

benchmarking
Benchmarking
  • Compara el rendimiento entre la compañía y sus competidores.
  • Permite comprender e implementar los procesos y prácticas que conducen al incremento del rendimiento de la organización.
  • Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se “asocian” para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro.
  • Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

http://www.bain.com/management_tools/home.asp

benchmarking1
Benchmarking

Objetivos:

  • Definición de productos y/o servicios.
  • Determinación de las áreas funcionales de negocios.
  • Determinación de procesos o sistemas de operación.
  • Definición de estrategias competitivas de mercadeo.

Comparación con:

  • Sustitutos.
  • Equivalentes.
  • Similares.
slide12

Benchmarking ¿Qué es?

3. Comparación

4. Segundo aprendizaje

5. Rediseño

2. Primer aprendizaje

1. Percepción

6. Implementación

7. Verificar el

cambio ventajoso

benchmarking2
Benchmarking
  • Aspectos clave:
    • Valor agregado de mi compañía y de la competencia.
    • La productividad
    • El tiempo
  • Lo que es:
    • Una herramienta para el intercambio de competencias de manera que se progrese transversalmente.
    • Una herramienta de gestión del cambio
    • Un método de autoevaluación permanente.

http://www.doucetconseil.fr/SISQUAL2006/Planches/2C_Gautron.pdf

benchmarking3
Benchmarking

Tipos

Enfoque uno:

  • INTERNO: Estándares de desarrollo interno de una organización.
  • COMPETITIVO: Identificación de información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.
  • FUNCIONAL: Identificación las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté realizando el benchmarking.

Enfoque dos: INTERNO; SECUNDARIO (análisis sectorial), COOPERATIVO (competidores).

benchmarking4
Benchmarking

Enfoque 3

Adaptado de: http://erwan.neau.free.fr/innovation_benchmarking.htm

benchmarking5
Benchmarking

Ventajas a nivel interno

  • Satisfacer necesidades de los clientes.
  • Establecer metas y objetivos efectivos.
  • Medición verdadera de la productividad.
  • Hacerse competitivos.
  • Las mejores prácticas de la industria.
benchmarking6
Benchmarking

Ventajas a nivel de mercado exteriores

  • Comprensión del mercado global.
  • A nivel nacional el análisis de las mejoras competitivas a nivel de prácticas (laborales, legales, arancelarias, etc.) y culturas empresariales distintas (criterios de innovación y de riesgo, prácticas financieras, etc.).
  • A nivel internacional, una adecuada gestión del conocimiento genera múltiples sinergias.
  • Detección de nuevos nichos de mercado y/o oportunidades de negocio en el exterior.
benchmarking7
Benchmarking

Etapas

  • Identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer un benchmarking
  • Formar un equipo de benchmarking.
  • Identificar a los socios del benchmarking. Identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking.
  • Recopilar y analizar la información de benchmarking
  • Actuar: producir un informe para la implantación del cambio basado en la información recopilada durante la investigación de benchmarking.
teoria de hosfstede para la evaluaci n de la cultura
Teoria de Hosfstede para la evaluación de la cultura
  • Individualismo Grado en que los habitantes de un país prefieren actuar como individuos
  • Colectivismo Esquema social en el que las personas esperan que quienes pertenecen a sus grupos las cuiden y protejan.
  • Distancia del poder Medida del grado en que una sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual
teoria de hosfstede para la evaluaci n de la cultura1
Teoria de Hosfstede para la evaluación de la cultura
  • rechazo a la incertidumbreGrado en que las personas toleran los riesgos y prefieren las situaciones estructuradas a las otras
  • cantidad de vida o masculinidadGrado en que prevalecen valores como la afirmación, ganancias monetarias, bienes materiales y competencia
  • Calidad de vida o feminidad Atributo de una cultura nacional que subraya las relaciones y el interés enlos demás
teoria de hosfstede para la evaluaci n de la cultura2
Teoria de Hosfstede para la evaluación de la cultura
  • orientación a largo plazoAtributo de una cultura nacional que subraya el futuro, el ahorro y la persistencia.
  • orientación a corto plazo Atributo de una cultura nacional que subraya el pasado y el presente, el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.
el esquema globe para evaluar culturas
El esquema globe para evaluar culturas
  • Asertividad. Medida en que la sociedad alienta a las personas a ser duras, polémicas, asertivas y competitivas, en vez de modestas y tiernas. Básicamente es equivalente a la dimensión de cantidad de vida ó masculinidad de Hofstede.
  • Orientación al futuro.Medida en que una sociedad alienta y premia comportamientos orientados al futuro, como planear, invertir y demorar las gratificaciones. Básicamen­te es equivalente a las orientaciones de largo y corto plazo de Hofstede.
  • Diferenciación sexual.Grado en que la sociedad amplía las diferencias de papeles sexuales, medidas por el estatus y la capacidad de decidir qué se da a las mujeres y los hombres.
el esquema globe para evaluar culturas1
El esquema globe para evaluar culturas
  • Evasión de la incertidumbre. Igual que en la descripción de Hofstede, el equipo GLOBE define esta dimensión como la dependencia de la sociedad en normas y procedimientos para mitigar lo impredecible del porvenir.
  • Distancia del poder. Como Hofstede, el equipo GLOBE definió esta dimensión como el grado en que los integrantes de una sociedad esperan que el poder se distribuya equitativamente.
  • Individualismo y colectivismo. También este término se definió igual que el de Hofstede, como el grado en que las instituciones sociales estimulan a los individuos para que se integren a los grupos de las organizaciones y la sociedad.
el esquema globe para evaluar culturas2
El esquema globe para evaluar culturas
  • Colectivismo en los grupos. En vez de centrarse en las instituciones sociales, esta dimensión concierne al grado en que los miembros de la sociedad se enorgullecen de pertenecer a grupos pequeños, como su familia y el círculo de amigos íntimos, y la organización en la que trabajan.
  • Orientación al desempeño. Es el grado en que una sociedad alienta y premia a los integrantes de los grupos por su excelencia y mejora del desempeño.
  • Orientación humanista. Es el grado en que una sociedad alienta y premia a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, preocupados y amables con los demás. Es semejante a la dimensión de calidad de vida o feminidad de Hofstede.
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PEST

Un mundo global el contexto económico de la organización está influenciado por lo político, social y tecnológico.

Objetivos:

Determinar las influencias claves del entorno sobre la organización.

Examinar el impacto de las influencias del entorno.

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PEST
  • Dimensión Política: factores administrativos, legales y reguladores en los que la empresa opera
  • Dimensión Económica: sistema económico donde se desenvuelve la empresa
  • Dimensión Socio-cultural: creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas
  • Dimensión Tecnológica: para evitar la obsolescencia y promover la innovación (nuevos productos y/o procesos o mejora de los mismos)

Cada una se concreta en un conjunto de factores clave dando lugar al Perfil Estratégico.

trm roadmapping
TRM - ROADMAPPING

Technology Road mapping- TRM

  • Es una herramienta de coordinación y planificación para la investigación y desarrollo.
  • Describe los requerimientos de tecnología y de investigación a través del tiempo.
  • Acercamiento estructurado, disciplinado e iterativo para un grupo de trabajo que permita llegar a una visión prospectiva compartida sintética y fácilmente comunicable gracias a representaciones gráficas.

http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

road mapping
ROAD - MAPPING

TIPOS

Planeación de productos: empleado para la inserción de tecnología en productos manufacturados, frecuentemente incluye más de una generación de productos

Tiempo

Productos

Tecnologías

Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez

road mapping1

Planeación de la capacidad/servicios: este tipo esta hecho para empresas basadas en servicios.

Tiempo

Disparadores/Temas

Negocios y conductores del mercado

Habilidades para encontrar conductores

Progreso Tecnológico

Brecha

ROAD - MAPPING

Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez

road mapping2
ROAD - MAPPING

Planeación estratégica: este tipo es adecuado para la evaluación general de la estrategia, en términos de soporte, la evaluación de diferentes oportunidades o amenazas, típicamente a nivel de negocios.

Tiempo

Mercado

Brechas

Trayectoria de migración

Negocios

Actual

Visión

Productos

Tecnología

Herramientas

Organización

Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez

road mapping3

Tiempo

Progreso Tecnológico

Núcleo

ROAD - MAPPING

Planeación a largo plazo: este tipo esta frecuentemente llevado a cabo a nivel sectorial o nacional (previsión) y puede actuar como un radar para la organización para identificar potenciales mercados y tecnologías disruptivas.

Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez

roadmapping
Roadmapping

Objetivo

Representar gráficamente de los caminos a seguir y las etapas a superar para la compañía.

Etapas:

  • Definición del perímetro y elección de actores.
  • Recolección de datos de marketing y tecnológicos
  • Fusión de visiones por funciones en uno o muchos escenarios de servicio o tecnológicos.
  • Realizar una nueva iteración.

http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

roadmapping1
Roadmapping

Factores claves para la realización del Roadmapping.

  • Importancia de y calidad de las iteraciones.
  • Iteraciones sucesivas.
  • Mantener la visión del negocio.
  • Calidad de la documentación.

http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

roadmapping2
Roadmapping

Impactos sobre la capacidad e innovar.

Directos

  • Reducción de costos de innovación
  • Aceleración de innovación

Indirectos

  • Análisis de la distancia entre las necesidades tecnológicas entre futuro y el presente.
  • Identificación de recursos y competencias críticos.

http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

tipos de roadmapping
Tipos de roadmapping
  • Existen basicamente propone cuatro tipos de Roadmapping de acuerdo con su aplicación: TRM corporativo, TRM de sectores industriales, TRM orientado a objetivos y CyTRM para la política. Se muestra un panorama de cómo ha evolucionado el roadmapping desde la década de los 80 y resume las diferencias más importantes entre los distintos enfoques de acuerdo con siete criterios:
criterios de construcci n
Criterios de construcción
  • Difusión en el tiempo: periodo en el que esta práctica comenzó a generalizarse.
  • Alcance: tema y límites de la roadmapping.
  • Iniciativa y desarrollo: organizaciones que han desarrollado y lanzado actividades de roadmapping.
  • Utilización: usuarios esperados y reales de los mapas.
  • Objetivos para los cuales se lanzó y desarrolló la actividad de roadmapping.
  • Metodología: enfoque metodológico para adquirir, seleccionar, sintetizar y presentar la información.
  • Aproximación al futuro: modo en que se trata la incertidumbre inherente sobre el futuro (a corto, medio, o largo plazo, futuros posibles único o múltiple).
  • Horizonte temporal: periodo de tiempo entre el momento actual y las visiones desarrolladas en el mapa.
road mapping philips
Road mapping PHILIPS

Tiempo

Mercado

Factores críticos

Tecnología

http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

matriz dofa
MATRIZ DOFA
  • Herramienta estratégica de la empresa que permite determinar las decisiones estratégicas deseables para las SBU (Unidades estratégicas del negocio)1

Fuente:commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_en.svg

matriz dofa1
Matriz DOFA
  • Para la fijación de objetivos esta matriz nos es útil por que:
  • Una potencialidad es como utilizo mis fortalezas para aprovechar la oportunidades externas.
  • Un riesgo será el uso de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
  • Un desafío permitirá mejorar las debilidades internas valiéndose de las oportunidades externas.
  • La limitaciones son evasivas de las amenazas y debilidades.

Metodología DOFA. Comisión latinoamericana de aviación civil -CLAC

preguntas a responder
PREGUNTAS A RESPONDER
  • Cuáles son las principales fuerzas y debilidades en relación a la competencia existente?
  • Cuáles son las oportunidades primordiales que existen en el mercado?
  • Cuáles son los principales peligros del mercado?
  • Fortalezas y debilidades ?
  • Oportunidades y amenazas ?
  • Factores claves de éxito ?
  • Competencias claves ?
  • Cuáles son las tres competencias claves que distinguen la empresa de la competencia ?
  • Qué es lo que mejor da o simplemente que es único para el cliente ?

http://www.b2b-marketing.fr/1-analyse-swot.php

bibliograf a
Bibliografía

Cuadro de mando integral.

  • http://qualite.velay.greta.fr/tableau2bord/index.html
  • http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/definition-tableau-de-bord.htm

Benchmarking

  • http://www.doucetconseil.fr/SISQUAL2006/Planches/2C_Gautron.pdf
  • http://www.bain.com/management_tools/home.asp
  • http://erwan.neau.free.fr/innovation_benchmarking.htm
  • Bancomext. Benchmarking de exportación. Dr. Francisco Javier Navarrete González.

DOFA

  • http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Analyse_SWOT.htm
  • http://www.cota.be/SPIP/IMG/pdf/Fiche_1A_GCP_SWOT.pdf
  • http://www.b2b-marketing.fr/1-analyse-swot.php
  • Metodología DOFA. Comisión latinoamericana de aviación civil –CLAC
  • www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/la_matriz_bafi_2005.doc

Roadmapping

  • http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm
  • Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez