UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA Ingeniero Carlos Alfonso Cortés Amador (IQ, Mis, Msc, Phd) Director del Instituto de Extensión e Investigación de la Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial

2. Herramientas de gestión CMI, Benchmarking, Pest, TRM-Technology Road Mapping-, DOFA.

3. Cuadro de Mando Integral • Permite medir el rendimiento facilitando el pilotaje de la organización. Desde la perspectiva económica, interna, clientes y aprendizaje organizacional. • Contribuye a reducir la incertidumbre en la toma de decisiones, así como la toma de riesgos que son inherentes a toda decisión. El CMI es una herramienta administrativa que traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Cuadro de Mando Integral; Balance Scorecard; Tableau de Bord

4. Cuadro de Mando integral Perspectiva de la estrategia corporativa

5. Cuadro de Mando Integral 5 roles fundamentales: • Reductor de la incertidumbre • Estabiliza la información en un momento determinado de manera coherente. • Contribuye a una toma de riesgo “reflexiva”. • Facilita la comunicación • Dinamiza la reflexión.

6. Cuadro de Mando Integral Concepción “La pertinencia de la información y no la cantidad de datos puestos a disposición” Se compone de una cantidad limitada de indicadores. Entre 5 y 10 indicadores normalmente. Estos indicadores son de naturaleza diferente: • Alertas; • Decisorios y • Anticipación

7. Cuadro de Mando Integral Concepción Principios • Utilidad • No perder el rumbo • Simplicidad • Representatividad

8. Cuadro de Mando Integral Indicadores más comunes Comerciales: Ventas, margen, valor agregado. Seguridad: # de accidentes, # de días de ausentismo, costos. Producción: Productividad, # de paradas de producción, tasa de rendimiento de maquinaria. Contabilidad: Tiempo de cobro, Resultado mes a mes.

9. Cuadro de Mando Integral Encabezado del indicador Análisis gráfico y comparación frente a la meta del indicador Datos periódicos del indicador y meta Plan de mejora y seguimiento del indicador

10. Benchmarking • Compara el rendimiento entre la compañía y sus competidores. • Permite comprender e implementar los procesos y prácticas que conducen al incremento del rendimiento de la organización. • Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se “asocian” para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro. • Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. http://www.bain.com/management_tools/home.asp

11. Benchmarking Objetivos: • Definición de productos y/o servicios. • Determinación de las áreas funcionales de negocios. • Determinación de procesos o sistemas de operación. • Definición de estrategias competitivas de mercadeo. Comparación con: • Sustitutos. • Equivalentes. • Similares.

12. Benchmarking ¿Qué es? 3. Comparación 4. Segundo aprendizaje 5. Rediseño 2. Primer aprendizaje 1. Percepción 6. Implementación 7. Verificar el cambio ventajoso

13. Benchmarking • Aspectos clave: • Valor agregado de mi compañía y de la competencia. • La productividad • El tiempo • Lo que es: • Una herramienta para el intercambio de competencias de manera que se progrese transversalmente. • Una herramienta de gestión del cambio • Un método de autoevaluación permanente. http://www.doucetconseil.fr/SISQUAL2006/Planches/2C_Gautron.pdf

14. Benchmarking Tipos Enfoque uno: • INTERNO: Estándares de desarrollo interno de una organización. • COMPETITIVO: Identificación de información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización. • FUNCIONAL: Identificación las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté realizando el benchmarking. Enfoque dos: INTERNO; SECUNDARIO (análisis sectorial), COOPERATIVO (competidores).

15. Benchmarking Enfoque 3 Adaptado de: http://erwan.neau.free.fr/innovation_benchmarking.htm

16. Benchmarking Ventajas a nivel interno • Satisfacer necesidades de los clientes. • Establecer metas y objetivos efectivos. • Medición verdadera de la productividad. • Hacerse competitivos. • Las mejores prácticas de la industria.

17. Benchmarking Ventajas a nivel de mercado exteriores • Comprensión del mercado global. • A nivel nacional el análisis de las mejoras competitivas a nivel de prácticas (laborales, legales, arancelarias, etc.) y culturas empresariales distintas (criterios de innovación y de riesgo, prácticas financieras, etc.). • A nivel internacional, una adecuada gestión del conocimiento genera múltiples sinergias. • Detección de nuevos nichos de mercado y/o oportunidades de negocio en el exterior.

18. Benchmarking Etapas • Identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer un benchmarking • Formar un equipo de benchmarking. • Identificar a los socios del benchmarking. Identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. • Recopilar y analizar la información de benchmarking • Actuar: producir un informe para la implantación del cambio basado en la información recopilada durante la investigación de benchmarking.

19. Teoria de Hosfstede para la evaluación de la cultura • Individualismo Grado en que los habitantes de un país prefieren actuar como individuos • Colectivismo Esquema social en el que las personas esperan que quienes pertenecen a sus grupos las cuiden y protejan. • Distancia del poder Medida del grado en que una sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual

20. Teoria de Hosfstede para la evaluación de la cultura • rechazo a la incertidumbreGrado en que las personas toleran los riesgos y prefieren las situaciones estructuradas a las otras • cantidad de vida o masculinidadGrado en que prevalecen valores como la afirmación, ganancias monetarias, bienes materiales y competencia • Calidad de vida o feminidad Atributo de una cultura nacional que subraya las relaciones y el interés enlos demás

21. Teoria de Hosfstede para la evaluación de la cultura • orientación a largo plazoAtributo de una cultura nacional que subraya el futuro, el ahorro y la persistencia. • orientación a corto plazo Atributo de una cultura nacional que subraya el pasado y el presente, el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

22. Teoria de Hosfstede para la evaluación de la cultura

23. El esquema globe para evaluar culturas • Asertividad. Medida en que la sociedad alienta a las personas a ser duras, polémicas, asertivas y competitivas, en vez de modestas y tiernas. Básicamente es equivalente a la dimensión de cantidad de vida ó masculinidad de Hofstede. • Orientación al futuro.Medida en que una sociedad alienta y premia comportamientos orientados al futuro, como planear, invertir y demorar las gratificaciones. Básicamen­te es equivalente a las orientaciones de largo y corto plazo de Hofstede. • Diferenciación sexual.Grado en que la sociedad amplía las diferencias de papeles sexuales, medidas por el estatus y la capacidad de decidir qué se da a las mujeres y los hombres.

24. El esquema globe para evaluar culturas • Evasión de la incertidumbre. Igual que en la descripción de Hofstede, el equipo GLOBE define esta dimensión como la dependencia de la sociedad en normas y procedimientos para mitigar lo impredecible del porvenir. • Distancia del poder. Como Hofstede, el equipo GLOBE definió esta dimensión como el grado en que los integrantes de una sociedad esperan que el poder se distribuya equitativamente. • Individualismo y colectivismo. También este término se definió igual que el de Hofstede, como el grado en que las instituciones sociales estimulan a los individuos para que se integren a los grupos de las organizaciones y la sociedad.

25. El esquema globe para evaluar culturas • Colectivismo en los grupos. En vez de centrarse en las instituciones sociales, esta dimensión concierne al grado en que los miembros de la sociedad se enorgullecen de pertenecer a grupos pequeños, como su familia y el círculo de amigos íntimos, y la organización en la que trabajan. • Orientación al desempeño. Es el grado en que una sociedad alienta y premia a los integrantes de los grupos por su excelencia y mejora del desempeño. • Orientación humanista. Es el grado en que una sociedad alienta y premia a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, preocupados y amables con los demás. Es semejante a la dimensión de calidad de vida o feminidad de Hofstede.

26. PEST Un mundo global el contexto económico de la organización está influenciado por lo político, social y tecnológico. Objetivos: Determinar las influencias claves del entorno sobre la organización. Examinar el impacto de las influencias del entorno.

27. PEST • Dimensión Política: factores administrativos, legales y reguladores en los que la empresa opera • Dimensión Económica: sistema económico donde se desenvuelve la empresa • Dimensión Socio-cultural: creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas • Dimensión Tecnológica: para evitar la obsolescencia y promover la innovación (nuevos productos y/o procesos o mejora de los mismos) Cada una se concreta en un conjunto de factores clave dando lugar al Perfil Estratégico.

28. PEST

29. TRM - ROADMAPPING Technology Road mapping- TRM • Es una herramienta de coordinación y planificación para la investigación y desarrollo. • Describe los requerimientos de tecnología y de investigación a través del tiempo. • Acercamiento estructurado, disciplinado e iterativo para un grupo de trabajo que permita llegar a una visión prospectiva compartida sintética y fácilmente comunicable gracias a representaciones gráficas. http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

30. ROAD - MAPPING TIPOS Planeación de productos: empleado para la inserción de tecnología en productos manufacturados, frecuentemente incluye más de una generación de productos Tiempo Productos Tecnologías Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez

31. Planeación de la capacidad/servicios: este tipo esta hecho para empresas basadas en servicios. Tiempo Disparadores/Temas Negocios y conductores del mercado Habilidades para encontrar conductores Progreso Tecnológico Brecha ROAD - MAPPING Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez

32. ROAD - MAPPING Planeación estratégica: este tipo es adecuado para la evaluación general de la estrategia, en términos de soporte, la evaluación de diferentes oportunidades o amenazas, típicamente a nivel de negocios. Tiempo Mercado Brechas Trayectoria de migración Negocios Actual Visión Productos Tecnología Herramientas Organización Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez

33. Tiempo Progreso Tecnológico Núcleo ROAD - MAPPING Planeación a largo plazo: este tipo esta frecuentemente llevado a cabo a nivel sectorial o nacional (previsión) y puede actuar como un radar para la organización para identificar potenciales mercados y tecnologías disruptivas. Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez

34. Roadmapping Objetivo Representar gráficamente de los caminos a seguir y las etapas a superar para la compañía. Etapas: • Definición del perímetro y elección de actores. • Recolección de datos de marketing y tecnológicos • Fusión de visiones por funciones en uno o muchos escenarios de servicio o tecnológicos. • Realizar una nueva iteración. http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

35. Roadmapping Factores claves para la realización del Roadmapping. • Importancia de y calidad de las iteraciones. • Iteraciones sucesivas. • Mantener la visión del negocio. • Calidad de la documentación. http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

36. Roadmapping Impactos sobre la capacidad e innovar. Directos • Reducción de costos de innovación • Aceleración de innovación Indirectos • Análisis de la distancia entre las necesidades tecnológicas entre futuro y el presente. • Identificación de recursos y competencias críticos. http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

37. Tipos de roadmapping • Existen basicamente propone cuatro tipos de Roadmapping de acuerdo con su aplicación: TRM corporativo, TRM de sectores industriales, TRM orientado a objetivos y CyTRM para la política. Se muestra un panorama de cómo ha evolucionado el roadmapping desde la década de los 80 y resume las diferencias más importantes entre los distintos enfoques de acuerdo con siete criterios:

38. Criterios de construcción • Difusión en el tiempo: periodo en el que esta práctica comenzó a generalizarse. • Alcance: tema y límites de la roadmapping. • Iniciativa y desarrollo: organizaciones que han desarrollado y lanzado actividades de roadmapping. • Utilización: usuarios esperados y reales de los mapas. • Objetivos para los cuales se lanzó y desarrolló la actividad de roadmapping. • Metodología: enfoque metodológico para adquirir, seleccionar, sintetizar y presentar la información. • Aproximación al futuro: modo en que se trata la incertidumbre inherente sobre el futuro (a corto, medio, o largo plazo, futuros posibles único o múltiple). • Horizonte temporal: periodo de tiempo entre el momento actual y las visiones desarrolladas en el mapa.

39. Road mapping PHILIPS Tiempo Mercado Factores críticos Tecnología http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm

40. MATRIZ DOFA • Herramienta estratégica de la empresa que permite determinar las decisiones estratégicas deseables para las SBU (Unidades estratégicas del negocio)1 Fuente:commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_en.svg

41. Matriz DOFA • Para la fijación de objetivos esta matriz nos es útil por que: • Una potencialidad es como utilizo mis fortalezas para aprovechar la oportunidades externas. • Un riesgo será el uso de las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. • Un desafío permitirá mejorar las debilidades internas valiéndose de las oportunidades externas. • La limitaciones son evasivas de las amenazas y debilidades. Metodología DOFA. Comisión latinoamericana de aviación civil -CLAC

42. PREGUNTAS A RESPONDER • Cuáles son las principales fuerzas y debilidades en relación a la competencia existente? • Cuáles son las oportunidades primordiales que existen en el mercado? • Cuáles son los principales peligros del mercado? • Fortalezas y debilidades ? • Oportunidades y amenazas ? • Factores claves de éxito ? • Competencias claves ? • Cuáles son las tres competencias claves que distinguen la empresa de la competencia ? • Qué es lo que mejor da o simplemente que es único para el cliente ? http://www.b2b-marketing.fr/1-analyse-swot.php

43. Bibliografía Cuadro de mando integral. • http://qualite.velay.greta.fr/tableau2bord/index.html • http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/definition-tableau-de-bord.htm Benchmarking • http://www.doucetconseil.fr/SISQUAL2006/Planches/2C_Gautron.pdf • http://www.bain.com/management_tools/home.asp • http://erwan.neau.free.fr/innovation_benchmarking.htm • Bancomext. Benchmarking de exportación. Dr. Francisco Javier Navarrete González. DOFA • http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Analyse_SWOT.htm • http://www.cota.be/SPIP/IMG/pdf/Fiche_1A_GCP_SWOT.pdf • http://www.b2b-marketing.fr/1-analyse-swot.php • Metodología DOFA. Comisión latinoamericana de aviación civil –CLAC • www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/la_matriz_bafi_2005.doc Roadmapping • http://www.ig-a.com/articles/roadmapping/index.htm • Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting: Caso de aplicación. Karen Patricia Domínguez Martínez