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Trabajo publicado en www.ilustrados.com La mayor Comunidad de difusión del conocimiento. Análisis de Actividades y Costes Estratégicos. Mauricio Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones E-mail: mlefcovich@hotmail.com. Algunas preguntas:.

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An lisis de actividades y costes estrat gicos

Trabajo publicado en www.ilustrados.com

La mayor Comunidad de difusión del conocimiento

Análisis de Actividades y Costes Estratégicos

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones

E-mail: mlefcovich@hotmail.com


Algunas preguntas
Algunas preguntas:

  • Conoce Usted cómo se distribuyen o componen los costes de su empresa por sector y actividad?

  • Tiene identificadas las actividades que no generan valor agregado para los clientes o la empresa?

  • Conoce la capacidad de los procesos para operar dentro de determinados niveles de competitividad?

  • Sabe cuáles son los costes y productividades promedios, y su evolución en el tiempo?


  • Sabe en que nivel de Sigma está operando en materia de Calidad?

  • Conoce el nivel de satisfacción de sus clientes y personal?

  • Sus niveles de costes y productividad están operando bajo control estadístico?

  • Cómo están sus principales procesos en relación a los de sus principales competidores?


Tiene su empresa
Tiene su empresa: Calidad

  • Implementado un sistemas para el control y mejoramiento de los niveles de calidad, productividad, costes, tiempos de respuesta, satisfacción y tiempos del ciclo ?

  • Un sistema eficaz y eficiente de información para el control y la toma de decisiones ?

  • Implementado sistemas para la detección, prevención y eliminación de desperdicios ?

  • Sistemas para el Mantenimiento Preventivo ?


Est padeciendo en forma regular
Está padeciendo en forma regular Calidad

  • De problemas con los empleados ?

  • De inconvenientes en sus operaciones con las instituciones financieras ?

  • De pérdida o alta rotación de clientes ?

  • De bajos niveles de satisfacción en los consumidores ?

  • De una reducción en la participación de mercado ?

  • De problemas con los proveedores ?

  • De pérdidas de productividad por inconvenientes en materia de calidad, largos plazos en preparación y cambio de herramientas o averías de máquinas ?

  • De caída en el posicionamiento ?

  • De reducción en la rentabilidad ?


Objetivos del an lisis de actividades y costes estrat gicos
Objetivos del Análisis Calidad de Actividades y Costes Estratégicos

  • Mejorar de manera consistente la relación Costes – Ingresos Generados.

  • La búsqueda de los Doce Ceros.

  • Lograr ventajas competitivas sustentables.


Filosof a del sistema
Filosofía del Sistema Calidad

  • Enfocarse en la mejora continua de las actividades y costes estratégicos.

  • Dar preponderancia a las actividades vinculadas a la capacitación y prevención.

  • Aumentar los costes estratégicos a los efectos de reducir notablemente los costes totales.

  • Gestionar una administración plenamente participativa.


La nueva filosof a es resultado de
La nueva filosofía es resultado de Calidad

  • Abandonar los paradigmas de las empresas tradicionales y taylorianas, enfocándose en el cambio hacia empresas competitivas propias de la nueva era del conocimiento.

  • La implementación de las nuevas tecnologías y capacidades en materia de informática y comunicaciones.

  • La lucha por eliminar las “estructuras y procesos fantasmas”.

  • Los cambios en la forma de actuar por parte de los clientes y consumidores.

  • La velocidad y profundidad de los cambios del entorno.

  • La competencia a nivel global.


  • La confluencia y síntesis de diversos pensamientos y metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos.

  • Integrar la filosofías de pensadores como Ohno, Imai, Deming, Juran, Kaplan, Shingo, Taguchi, Goldratt, Feigenbaum, Semler, Ishikawa, Ohmae, Porter y Tompkins entre otros.

  • Años de pruebas, experimentaciones y experiencias fructíferas en gran número de empresas japonesas, europeas, norteamericanas y actualmente también en empresas coreanas, chinas y brasileras.


Los doce ceros
Los Doce Ceros metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos.

  • Cero Fallas o Defectos

  • Cero Papelería (burocracia)

  • Cero Tiempos de Espera

  • Cero Accidentes

  • Cero Contaminación

  • Cero Enfermedades Laborales

  • Cero Averías

  • Cero Inventarios

  • Cero Rotación de Empleados y Clientes

  • Cero Incobrables

  • Cero Insatisfacción

  • Cero Fraudes


Los tres tri ngulos
Los tres triángulos metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos.

  • El Triángulo de Gestión

  • El Triángulo de la Competitividad

  • El Triángulo Estratégico


El tri ngulo de gesti n
El Triángulo de Gestión metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos.

INFORMACION

Resolución de

Problemas y Toma de Decisiones

VELOCIDAD

CONOCIMIENTO


Tri ngulo de la competitividad
Triángulo de la Competitividad metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos.

CALIDAD

QCD

COSTES

ENTREGA


Tri ngulo estrat gico
Triángulo Estratégico metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos.

CREATIVIDAD E INNOVACION

MAXIMA SATISFACCION

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD


Armonizaci n de los tres t conjunci n de la gesti n la estrategia y la competitividad
Armonización de los Tres “T” metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos.Conjunción de la Gestión, la Estrategia y la Competitividad


Metodolog a
Metodología metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la Reingeniería y Gestión de Procesos.

  • Diagnóstico

  • Definir o redefinir la misión y objetivos del negocio.

  • Búsqueda de fugas

  • Clasificación y análisis de actividades: CVAC (con valor agregado para clientes), CVAE (con valor agregado para la empresa) y SVA (sin valor agregado).

  • Clasificación de actividades entre necesarias e innecesarias, y productivas e improductivas.


  • Implementación de sistemas estadísticos, Análisis Paretiano y de Tablero de Comando.

  • Implementación de Control Estadístico de Costos, Procesos, Productividad y Satisfacción.

  • Aplicación del Análisis Inverso, Análisis Negativo, y Modelización.

  • Capacitación y entrenamiento continuos.

  • Gestión del Conocimiento y Coaching para directivos y funcionarios.


  • Implementación de sistema para la detección, prevención y eliminación de desperdicios.

  • Implementación de sistema de participación de personal en las ganancias.

  • Control Presupuestario y de Gestión.

  • Cálculo de numerales e intereses por total de inventario e ítems, y por el todas o cada unas de las cuentas a cobrar.

  • Sistema para Mantenimiento Preventivo y Control de Reparaciones.

  • Sistema de Recursos y Necesidades en materia de capacidades, experiencias y aptitudes.

  • Sistema Paretiano de Mejora Continua.


Reducci n en los costes totales
Reducción en los Costes Totales eliminación de desperdicios.

REDUCCION DE COSTES TOTALES

Costos No Estratégicos

Costos Estratégicos


Efecto de reducir los costes estrat gicos
Efecto de reducir los Costes Estratégicos eliminación de desperdicios.

AUMENTO DEL COSTE TOTAL

Costes No Estratégicos

Costes Estratégicos


Ejemplos de costes estrat gicos
Ejemplos de Costes Estratégicos eliminación de desperdicios.

  • Capacitación y entrenamiento.

  • Prevención en materia de calidad.

  • Estadísticas.

  • Mantenimiento Preventivo.

  • Mejoras en ambiente de trabajo.

  • Rediseño de layout.

  • Auditorías Internas – Operativas – Administrativas.

  • Sistemas de Información: Cuadro de Mando Integral.

  • Planificación y Administración Estratégica.


  • Diseño de productos y servicios. eliminación de desperdicios.

  • Diseño de procesos.

  • Publicidad.

  • Contratación de personal.

  • Resguardo de patentes y marcas.

  • Gestión del Conocimiento.

  • Investigación y Desarrollo.

  • Sistema de Protección de Salud (SPS).


Algunas de las herramientas fundamentales
Algunas de las herramientas eliminación de desperdicios.fundamentales

  • Análisis de Actividades por Necesidad y Productividad.

  • Análisis de Actividades por Valor Agregado.

  • Análisis Paretiano.

  • Control Estadístico de Procesos.

  • Mantenimiento Preventivo y Control de Reparaciones.

  • Cálculo de Niveles en Sigma para Calidad.

  • Costos de Calidad (o Falta de Calidad).

  • Sistema para Determinación de Desperdicios (SDD).


An lisis de actividades
Análisis de Actividades eliminación de desperdicios.

PRODUCTIVAS

IMPRODUCTIVAS

ACTIVIDADES

INNECESARIAS

NECESARIAS


Ejemplos
Ejemplos eliminación de desperdicios.

  • Actividades Necesarias y Productivas (ejemplos: producción de bienes y servicios de calidad “a la primera”, actividades burocráticas indispensables y con el mínimo uso de recursos).

  • Actividades Necesarias e Improductivas (ejemplos: reprocesamiento de productos, actividades burocráticas con elevado nivel de desperdicios).

  • Actividades Innecesarias y Productivas (ejemplos: duplicación en labores de oficina efectuados con uso de tecnología, inspecciones con alta eficiencia).

  • Actividades Innecesarias e Improductivas(ejemplos: labores o procesos sin razones o causas efectivas, realizadas con un consumo elevado de recursos).


An lisis de actividades por valor agregado
Análisis de Actividades por Valor Agregado eliminación de desperdicios.

100%

ACVAC

ACVAE

ASVA

ACVAC: Actividades con Valor Agregado para el Cliente – ACVAE: Actividades con Valor Agregado para la Empresa – ASVA: Actividades sin Valor Agregado


Actividades relaci n costes beneficios
ACTIVIDADES eliminación de desperdicios.Relación Costes - Beneficios

Muy alto

Alto

COSTES

Regular

Bajo

Bajo

Regular

Alto

Muy Alto

BENEFICIOS


An lisis paretiano aplicado a los costes
Análisis Paretiano eliminación de desperdicios.Aplicado a los Costes


Insumos
Insumos eliminación de desperdicios.


An lisis paretiano aplicado a
Análisis Paretiano aplicado a eliminación de desperdicios.

  • Los costes.

  • La productividad.

  • Los accidentes.

  • Las averías.

  • Los defectos y fallas.

  • Los desperdicios.

  • Los incobrables.

  • Las ventas.

  • Las ganancias por Sucursal.

  • La contribución marginal por producto.

  • La contribución marginal total por producto o servicio.

  • Otros.


An lisis paretiano
Análisis Paretiano eliminación de desperdicios.

  • Desde distintas perspectivas.

  • Desde distintos niveles.


Desde distintas perspectivas
Desde distintas perspectivas eliminación de desperdicios.

  • En el caso de costos (ejemplo: salarios)

    - Salarios dentro de los costos totales de la empresa.

    - Salarios dentro de los costos por sector.

    - Salarios dentro de los costos por fábrica.

    - Composición de los salarios para la empresa.

    - Composición de los salarios por sector.

    - Composición de los salarios por fábrica.

    - Composición de los salarios jerárquicos de la empresa.

    - Composición de los salarios jerárquicos por fábrica.


Desde distintos niveles porcentaje sobre el total
Desde distintos niveles eliminación de desperdicios.PORCENTAJE SOBRE EL TOTAL

“A”

“B”

“C”

“D”

“A”

A1

A2

A3

A4


An lisis paretiano por niveles
Análisis Paretiano por Niveles eliminación de desperdicios.


Spc control estad stico de procesos
SPC eliminación de desperdicios.Control Estadístico de Procesos

  • Aplicado al Control de Calidad

  • Aplicado al Control de Costos

  • Aplicado a los Niveles de Satisfacción

  • Aplicado al Control de Productividad

  • Aplicado a niveles de Sigma

  • Aplicado a plazos o tiempos de ciclos o reacción

  • Aplicado a ratios o índices de gestión económico-financieras y patrimoniales


Control estad stico de procesos
Control Estadístico de Procesos eliminación de desperdicios.

MEDICION

LES

LCS

MEDIA

LCI

LEI

TIEMPO


Objetivo
Objetivo eliminación de desperdicios.

MEJORAR LA RELACION ENTRE COSTOS Y VENTAS


Relaci n costes totales vs ventas
Relación Costes Totales vs. Ventas eliminación de desperdicios.


Se debe evitar
Se debe evitar: eliminación de desperdicios.

  • Que los costes aumenten pero las ventas lo hagan en menor proporción.

  • Que los costes se reduzcan pero las ventas lo hagan en mayor proporción.


FIN DE LA PRESENTACION eliminación de desperdicios.


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