Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia

XXII. Vezérigazgató Találkozó Ki mit lép?A vállalatok közösséggé alakítása – utópia vagy realitásRöjtökmuzsaj – 2011. október 12-14. Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia főiskolai tanár, Károli Gáspár Református Egyetem

A téma az utcán hever? Pro és kontra Miért jutottunk ide? Mi is az, hogy „közösség”? Első lépések a közösségtudatosság felé Tartalom

Első reakcióm • Alakítsuk közösséggé a vállalatokat! • 2009. december – 2010. január • „Egy önjelölt menedzsmentguru divatteremtő próbálkozása” • „A szakmai közösségeket a szervezet alapstruktúrájába kell illeszteni” • „A Harvard Business Review-nak is vannak középszerű cikkei”

A szerző • Henry Mintzberg „A gyakran szentségtörőnek és lázadónak titulált Henry Mintzberg elég sok hagyományos gondolatot kísértett meg. Támadásai sohasem személyek ellen irányultak, átütő érveléseivel egyszerűen bebizonyította az adott elmélet tökéletlenségét. Írásaiban – melyekben mindvégig arra törekedett, hogy megértse, hogyan lehet menedzselni – ellenállt annak a kísértésnek, hogy másokat kioktasson arról, hogy hogyan kell menedzselni.” (Akik a világot mozgatják – Üzleti gondolkodók)

Mintzberg tézise • „ A jelenlegi gazdasági krízis hátterében egy másik, sokkal jelentősebb válság húzódik meg: eltűnt a közösségi tudat – az emberek már nem érzik, hogy valami olyanhoz tartoznak és valami olyanról gondoskodnak, ami nem csak róluk szól. • … • Az eredmény: gondatlan, nemtörődöm magatartás, amely térdre kényszerítette a globális gazdaságot.” • Igaza van Mintzbergnek? • A válság erősíti vagy gyengíti a közösségi szellemet? • A XXII. Vezérigazgató Találkozó vezértémája: Ki mit lép?

Kontrák • „Tény, hogy nem ismerjük az együttműködés értékét. Néhány empirikus tanulmány szerint a bizalom és az együttműködés elengedhetetlenül fontos ahhoz, hogy hajlandónak mutatkozzunk a tudás, az információ és ötletek megosztására. Ugyanakkor az is nyilvánvaló, hogy a kreativitás és a tudásteremtés fejlődését a kompetitív környezet ösztönzi. De vajon vannak-e az együttműködésnek korlátai vagy az minden esetben célravezetőbb, mint a verseny? Mikor lesz az együttműködésből csoportgondolkodás?” • Rossz emlékek a „közösről” • A hatékonyság és a kreativitás fenyegetettsége • A felelősség szétporladása • A megfelelés kultúrájának erősödése • Közösség helyett klub Karl-Erik Sveiby

Prok • „Annak érdekében, hogy az alkalmazottak elkötelezettsége maximális legyen, a menedzsmentrendszerek segítsék elő szenvedélyes, önmagukat meghatározó közösségek alakulását! • Mély vágy a közösség után • A közösségi média nem helyettesíti a közösséget • A bizalom fundamentuma • A tudásmegosztás természet es közege • A személyes fejlődés előfeltétele GaryHamel

És a fiatalok? • Lehet-e egy munkahely közösség? • „Egy munkahely az közösség. Inkább az a kérdés: lehet-e egy munkahely nem közösség?” • Mi a véleménye a Facebookról? • Miért szereti? • „Napi kapcsolat azzal, akivel egyébként nem lehetne.” • „Vészhelyzet esetén lehet rajta mozgósítani.” • „Ingyen van.” • „Nem szeretem.” • „Könnyen és gyorsan lehet informálódni.” • „Új ismerősökre tehetek szert.” • „Nem unatkozom.” • „Oldhatja a gátlásokat pozitív értelemben.” • „Könnyű rajta osztálytalálkozót szervezni.” • „Lehet lájkolni.” • Miért nem? • „Mert van aki mindent megoszt.” • „Személytelen.” • „Rombolja az emberi kapcsolatokat.” • „Könnyen ítélkeznek az emberek az alapján, amit ott látnak, hallanak.” • „Teljesen feleslegesnek tartom.” • „Apró betűs rész: a feltöltött képeinkkel vállaljuk, hogy azokat bármikor, bárhol a FB felhasználhatja.” • „Függővé tesz.” • „Túl sok információ érhető el.” • „Az emberek önkéntelenül is kiadják magukat.” • „Ø” (Aki nem unatkozik) • „Olyan emberek is be akarnak jelölni, akik az utcán rám sem köszönnek.” • „Elfelejtünk élni.”

Az egyoldalú gondolkodás • „A rövid távú menedzsment évtizedei, különösen az Egyesült Államokban, túlhangsúlyozták a vezérigazgatók jelentőségét, miközben másokat pótolható árucikké degradáltak a vállalatnál – az emberi erőforrások értékét a részvényárak töredékére »csökkentve«.” • (Henry Mintzberg) • A „mikromenedzselés” problémájánál sokkal nagyobb bűn a „makro vezetés” • Az individualizmus jó eszme: ösztönző ereje van, segíti a vezetés munkáját és fejlődésre bátorít – de nem működik magától

A divat zsarnoksága • „A szervezet hatalmi tényezői magukban foglalják a külső irányítást, a személyes hatalomvágyat és a divatot. • … • A divat pedig olyan szervezetalakító tényezőnek mutatkozik, amely napjaink struktúráját gyakran helyezi előtérbe azoknál a szervezeteknél is, amelyek számára az nem megfelelő.” • (Henry Mintzberg) • Divatos: • Szakértői és divizionális forma, adhocrácia, mátrix struktúra • Hálózat • Coaching, mentorálás • Közösségi média • Nem divatos: • Egyszerű struktúra, gépi bürokrácia, centralizáció • Hierarchia • Tanítás, nevelés • Közösség

Az etika mellőzése • „…az üzleti iskolák jórészt mellőzték az értékek és az etika oktatását, mivel ezek nem részei az ilyen intézményekben hagyományosan oktatott akadémiai tárgyak körének. A következmények katasztrofálisak. • … • Vagyis, ha többen egy bizonyos módon cselekedtek, akkor a hallgatók úgy érezték, hogy rendben van, ha ők is azt teszik.” • Új érdeklődés az etika iránt • A figyelem divatos és múlékony • A megújult érdeklődés sokkal inkább a megelőzés erkölcse, mintsem az elveké • A tanítás súlypontjában nem a személyes, hanem a társadalmi szempontok állnak (Joel M. Podolny)

A közösség meghatározása • „ A közösség olyan társadalmi ragasztó, amely egy nagyobb haszon érdekében összeköt bennünket” • (Henry Mintzberg) • Közös élet- vagy munkaviszonyok között élő, illetve közös eszmék, célok által egyesített emberek csoportja (pl.: az egyén és a közösség viszonya) • Ilyen személyeknek (ld. 1) egymáshoz való viszonya, együvé tartozása (pl. közösséget érez, vállal valakivel) • Dolgoknak egymással azonos, megegyező volta (pl. A nézetek közössége) • (Magyar értelmező kéziszótár)

A közösség lényege • John Stott • „ A koinónia szó (a „közös” jelentésű koinos szóból) két szempontból is tanúskodik, a gyülekezet közösségi életéről. Először is kifejezi, hogy miben osztozunk. Maga Isten az akiben osztozunk. • … • Másfelől azonban azt is magában foglalja e szó, hogy mi az amit egymásnak osztunk, amit adunk és kapunk.” • A kölcsönös elkötelezettség következményei: • Radikális hozzáállás: „ senki sem mondott vagyonából bármit is a magáénak, hanem mindenük közös volt” (Apostolok cselekedetei 4,32) • Önfeláldozó tettekhez vezetett a radikális hozzáállásuk • Hozzáállásuk és cselekvésük, a méltányosság elvén alapult: a javakat igazságosan és a valós szükségeknek megfelelően osztották szét

A közösségek különböznek a teamektől, de kisebb mértékben, mint gondoltuk (Richard McDermott és Douglas Archibald alapján)

Éppen kellő mértékű vezetés • „A közösségtudatosság a vezetés visszafogottabb formáját igényli, amelyet elkötelezett és megosztott menedzsmentnek nevezhetnénk. A közösség vezetője személyesen elkötelezett arra, hogy másokat is elkötelezzen, s így bárki és mindenki kezdeményezhessen.” • „ Valószínűleg elérkezett az ideje, hogy leszoktassuk magunkat a heroikus vezetőkről, és felismerjük: rendszerint csak éppen kellő mértékű vezetésre van szükségünk – olyan vezetésre, amely beavatkozik, ha kell, miközben arra bátorítja a szervezetben az embereket, hogy boldoguljanak a feladataikkal.” (Henry Mintzberg)

Felülről lefelé helyett középről kifelé • „Talán eljött az ideje, hogy a vállalatokat ne felülről lefelé, még csak ne is lentről felfelé építsük újra, hanem a közepétől kifelé haladva – a középszintű menedzserek csoportjain keresztül, akik összefognak, és kulcsfontosságú változások motorjai a szervezetükben.” • „Sokkal könnyebb arra építeni, ami megmarad egy közösségből, mint a semmiből újat létrehozni. Az a tapasztalatom, hogy sok vállalat, amely látszólag elveszítette a közösség érzetét, valójában őrzi azt valahol.” „A közösség maradványai gyakran a középszintű menedzserek kötében keresendők. E munkatársak nagy része általában jelentős tudást gyűjtött össze a vállalkozásról, és komolyan veszi annak életben tartását.” (Henry Mintzberg)

Egyszerű informatikai eszközök biztosítása: vitafórumok, dokumentumtárak, szakértelem-kereső, telefonkonferencia A közösségi munka hatásának fejlesztése • Megfelelő idő biztosítása a közösségekben való részvételre • A közösségi vezetők és a felső vezetői szponzorok képzése az újszerű szerepkörökre • Személyes részvételt igénylő események szervezése: bizalmi légkör, kapcsolatteremtés, segítség kérése és elfogadása, hibák beismerése, egymástól való tanulás

Golubeff L. – Juhász P. – Wimmer Á. (szerk.) (2009): Akik a világot mozgatják – Üzleti gondolkodók; Budapest, Aliena Kiadó Guiness, O. (szerk.)(2006): Eligazodni a zűrzavarban – Bűn és erény az erkölcsi zűrzavar korában; The Trinity Forum – KEVE Társaság Hamel, G. (2009): „Holdraszállások” a menedzsmentben; Harvard Business Review Magyar Kiadás, szeptember, 41-50. o. McDermott, R. – Archibald, D. (2010): Az informális dolgozói kapcsolatrendszerek hasznosítása; Harvard Business Review Magyar Kiadás, június, 52-60. o. McDermott, R. (2002): Measuringtheimpact of Communities; Knowledge Management Review, May-June, 26-29. o. Mintzberg, H. (2009-2010): Alakítsuk közösséggé a vállalatokat!; Harvard Business Review Magyar Kiadás, december-január, 72-76. o. Mintzberg, H. (2010): A menedzsment művészete; Budapest, Alinea Kiadó – Rajk László Szakkollégium, 85-111. o. Podolny, J.M. (2009): A végső felelősség az üzleti iskoláké; Harvard Business Review Magyar Kiadás, 2009. október Stott, J.R.W. (2010): Az apostolok cselekedetei; Budapest, Harmat Kiadó Sveiby, K-E (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás; Budapest, KJK-KERSZÖV Tomka J. (2009): A megosztott tudás hatalom; Budapest, Harmat Kiadó Tomka J. – BőgelGy. (2010): Vezetés egykor és most – A Biblia és a menedzsment; Budapest, Nemzeti Tankönyvkiadó Irodalom

Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia