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  1. ANALISIS DE LA ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACION DE LA GERENCIA DE VENTAS DE LA ZONA SURESTE DE LA COOPERATIVA LA CRUZ AZUL Septiembre, 2010

  2. Contenido • Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 • Principales aspectos económicos del mercado del cemento en México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 • Prácticas comerciales de la Gerencia de Ventas Zona Sureste . . 30 • Análisis del Informe de Gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 • Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

  3. ANTECEDENTES

  4. La administración de la Cooperativa La Cruz Azul elaboró en marzo del año pasado un “Informe de Gestión” de la Gerencia de Ventas Zona Sureste para el periodo 2005-2009. • En dicho reporte se acusan diversas irregularidades en las actividades de comercialización de cemento en esa zona. Entre las principales destacan: • Dotaciones elevadas de cemento a diversos distribuidores. • Precios preferenciales a ciertos distribuidores. • Volúmenes desmedidos de ventas a gobierno. • Estructuras de precios ocultas en el sistema y • Falta de atención a la funciones de la gerencia.

  5. Con base en el estudio mencionado se ha desacreditado al responsable de dicha Gerencia y fue retirado de su cargo, a disposición de recursos humanos, juzgado indebidamente sin darle oportunidad de presentan sus puntos de vista. • Dicho documento carece de información suficiente; de objetividad en la formación de juicios; de rigor analítico; de conocimiento del mercado de cemento y de las prácticas comerciales comunes de La Cruz Azul, por lo que sus conclusiones son inválidasy la suspensión del responsable de la gerencia en turno ha sido indebida y exagerada. • El mercado de cemento en México es complejo debido a que intervienen numerosos factores en los procesos de producción y ventas del mismo. Por tal motivo las acciones de las empresas participantes, los distribuidores y los clientes correspondientes deben valorarse de acuerdo a las circunstancias del mercado y de los factores que las afectan en las plazas y a cada momento. • De lo contrario se corre el riesgo de establecer conclusiones incorrectas acerca de las acciones comerciales realizadas por las gerencias de ventas.

  6. El Sr. Antonio Díaz solicitó a GEA Grupo de Economistas y Asociados la elaboración de un estudio sobre la estrategia de comercialización de la GVZS, en el periodo de su gestión. • GEA es una empresa de especialistas en el análisis y consultoría económica y política en México con 20 años de experiencia, con una amplia cartera de clientes nacionales y extranjeros de la iniciativa privada y el gobierno. Para mayor información puede consultar su página en www.structura.com.mx/gea. • Este estudio aporta elementos suficientes para sustentar la congruencia económica de las acciones comerciales de la Gerencia de Venta Zona Sureste de la Cooperativa La Cruz Azul, con especial énfasis en 2005-2009, y demuestra que estas fueron adecuadas al contexto económico vigente en ese periodo. • Asimismo, se establece que las dotaciones de cemento a los distribuidores, los precios y las bonificaciones otorgadas, se enmarcaron dentro de las normas y criterios comerciales de la empresa, en el periodo mencionado, sin ocasionar, como se ha planteado equivocadamente, un daño patrimonial a la Cooperativa.

  7. Para lograr lo anterior el estudio comprende cuatro secciones, aparte de esta de antecedentes: • Principales aspectos económicos del mercado de cemento en México. • Prácticas comerciales de la Gerencia de Ventas Zona Sureste. • Análisis del Informe de Gestión. • Conclusiones

  8. PRINCIPALES ASPECTOS ECONOMICOS DEL MERCADO DEL CEMENTO EN MEXICO

  9. Aspectos generales: • Hace apenas un siglo que la utilización de cemento en México era relativamente limitada y en su mayor proporción las necesidades nacionales se satisfacían mediante importaciones. • Al inicio de la Revolución Mexicana se producían en México aproximadamente 75 mil toneladas de cemento; cuarenta años después la industria cementera generaba entre 1.5 y 2 millones de toneladas anuales. • El crecimiento poblacional y el desarrollo de la construcción, particularmente el de la vivienda y la infraestructura en las pasadas seis décadas, han propiciado que la capacidad productiva de cemento se eleve considerablemente. • La producción de cemento alcanzó 35.4 millones de toneladas en promedio anual durante la primera década de este siglo (2000-2009), lo que ubica a México dentro de los 15 mayores productores de cemento en el mundo.

  10. Estimaciones de la Canacem indican una producción de cemento nacional de aproximadamente 37 millones de toneladas en 2009. • La industria del cemento se caracteriza por ser una de las más eficientes del mundo gracias a diversos factores, entre los que destacan: • Elevada capacidad técnica del personal. • Fuerte inversión en tecnología. • Elevada seguridad operativa. • Esto se refleja en una presencia importante de los fabricantes de cemento mexicanos en mercados extranjeros de países industrializados y economías emergentes. • La industria del cemento en México se integra por 6 empresas que en conjunto operan más de 30 plantas con presencia en más de 20 entidades de la república.

  11. Aún cuando no existe información pública disponible, se estima la siguiente composición de la oferta de cemento en el país, así como de las plantas de cada empresa participante. PRODUCCION DE CEMENTO POR EMPRESA 2009 (% del total)

  12. Cuatro grandes grupos cementeros a nivel mundial tienen presencia directa en México: Cemex, Holcim (vía Apasco), Lafarge (vía La Polar) y Buzzi (vía Moctezuma). • El mercado de cemento observa fluctuaciones en volúmenes y precios a causa de factores diversos de la oferta y demanda nacionales, que se analizan en el apartado siguiente.

  13. Oferta, demanda y precios del mercado de cemento: • Al igual que en otras industrias la disponibilidad u oferta de cemento en el país se genera a partir de la producción nacional y la que pudiera provenir del exterior por la vía de las importaciones. • En México, la producción doméstica representa la mayor parte de la oferta nacional de cemento ya que las importaciones son mínimas. Al inicio de la década dicha producción fue de 33.4 millones de toneladas y en 2009 finalizó con 37 millones. • Por su parte, las importaciones de cemento han sido prácticamente nulas y en su punto más alto (2003), ascendieron a 2,677 toneladas. • Asimismo, la demanda global de cemento está constituida por el uso doméstico y la demanda foránea, que se satisface mediante exportaciones. • En la demanda global de cemento predomina el primero, que en el transcurso de la década ha representando 99%, en promedio, de la demanda total de cemento.

  14. En consecuencia, el mercado de cemento está claramente definido por la producción y el consumo de ese material para uso interno. PRODUCCION Y DEMANDA NACIONAL DE CEMENTO 2000-2009 (Millones de toneladas) Fuente: INEGI y estimaciones de GEA con datos de INEGI.

  15. La industria del cemento es dinámica, en el sentido que la producción responde a la demanda o necesidades del mercado y que estas son cambiantes de un año a otro. • En la gráfica a continuación se observan periodos de contracción de la demanda (y por ende de la producción), como 2001 y recientemente 2008 y 2009, así como otros de franca expansión, por ejemplo 2005 y 2006.

  16. PRODUCCION Y DEMANDA NACIONAL DE CEMENTO 2000-2009 (Var %)

  17. El valor del mercado de cemento se ha incrementado de aproximadamente $33 mil millones de pesos en 2000 a cerca de $48.5 mil millones en 2009. • Lo anterior ha obedecido a un incremento en el precio del mercado nacional de $986.5 pesos por tonelada en 2000 a $1,307 , en promedio, durante 2009. • De acuerdo con el seguimiento que realiza periódicamente el Banco de México, el índice de precios del cemento ha sido ascendente, salvo en 2002, que disminuyo 1.9%. El incremento anual del índice de precios de cemento registrado en Banxico ha sido 7.4% en promedio durante 2001-2009 y en algunos periodos el incremento de precios ha sido notable, por ejemplo 2003 (18.2%) y 2008 (11.3%). • No obstante, una vez descontado el efecto de la inflación (medida según el Indice de Precios al Productor del Banco de México), se observan mayores fluctuaciones en los llamados precios relativos del cemento o precios “en términos reales”.

  18. VARIACION DE LOS PRECIOS DE MERCADO DEL CEMENTO 2001-2009 (%) */ Indice de Precios del Cemento del Banco de México. **/ Indice de Precios del Cemento ajustada por el Indice de Precios al Productor elaborado por el Banco de México. Fuente: Banco de México.

  19. Lo anterior indica que el precio de mercado del cemento traslada, en ciertas ocasiones, el aumento de costos de producción, e inclusive puede elevarse por encima de este cuando la demanda de dicho producto es relativamente fuerte. Asimismo, cuando la demanda se debilita, los aumentos del precio de mercado del cemento son menores a la inflación general.

  20. PERIODOS DOMINANTES DE DEMANDA EN LA FORMACION DE PRECIOS DE MERCADO DEL CEMENTO */ Se refiere a contracción o crecimiento menor a la contracción del año previo. **/ Se refiere a crecimiento superior al del año previo. Fuente: Estimaciones propias con datos de INEGI y Banxico.

  21. En algunas ocasiones, los precios relativos (reales) del mercado del cemento pueden elevarse cuando se combinan incrementos de demanda (moderados), con aumento significativos de costos como ocurrió en 2003 y 2008 en los que los costos generales a los productores aumentaron 6.8% y 8.0% respetivamente, especialmente afectados por incrementos en los precios de los energéticos y de algunas materias primas utilizadas en la producción de cemento.

  22. Determinantes de la demanda de cemento: • La variabilidad de los precios de mercado del cemento depende en buena medida de las condiciones de la demanda de ese producto y de las estrategias de penetración de mercado de las empresas competidoras, por lo que resulta conveniente cuantificar los factores que determinan dicha demanda. • A continuación se observa gráficamente que la demanda de cemento está relacionada de mayor a menor grado con: la actividad de construcción, la inversión pública y el precio real del cemento.

  23. DEMANDA DE CEMENTO Y ACTIVIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN 2001-2009 */ (Var %) */ Se refiere al volumen de consumo nacional de cemento y al Indice de la construcción. Fuente: INEGI.

  24. DEMANDA DE CEMENTO E INVERSION PUBLICA 2001-2009*/ (Var %) */ Se refiere al volumen de consumo nacional de cemento y al Indice de Inversión Pública Física. Fuente: INEGI y SHCP.

  25. DEMANDA Y PRECIO RELATIVO DEL CEMENTO 2001-2009*/ (Var %) */ La demanda se refiere al consumo nacional de cemento según INEGI y el precio relativo a la variación del índice de precios del cemento ajustado por la inflación de los precios al productor, según Banxico. Fuente: INEGI y Banxico.

  26. A partir de lo anterior se elaboró un análisis de regresión para establecer el efecto de cada una de las variables anterior con los resultados siguientes: D = 11.3 + 0.71 C + 0.026 IP – 0.016 PC (-0.18)* (27.6)* (7.8)* (2.1)* R2 = 65.3% Dónde: D= In demanda nacional de cemento. C= In del Indice Nacional de la Construcción. IP= ln de la Inversión pública federal. PC= ln del indice Nacional de Precios del Cemento. Las cifras entre paréntesis corresponden a la “t” de student y el símbolo (*) indica un nivel de confianza de 95%.

  27. El análisis estadístico revela que la construcción es cuantitativamente el factor que más afecta la demanda de cemento. • Los resultados de la regresión muestran que un incremento de uno por ciento en la actividad de construcción implica un aumento de 0.71 por ciento en la demanda de cemento y asimismo que un crecimiento de uno por ciento en la inversión pública eleva la demanda de cemento en 0.026 por ciento. • Por otra parte, el aumento en el precio real del cemento genera una reducción en la demanda del mismo, aunque no se observa la misma significancia estadística que los dos factores anteriormente mencionados.

  28. Implicaciones del mercado para la política comercial del cemento: • En los apartados anteriores se muestra que la demanda nacional de cemento es el detonador principal de la producción de este insumo y que los precios relativos del cemento son cambiantes en función la demanda. • Por otra parte, a pesar de la importancia y tradición en el mercado del cemento, la participación de mercado de La Cruz Azul es menor a la de otros competidores (Cemex), en buena medida debido a que este posee mayor cantidad de plantas en el mercado nacional. • Los principales desafíos de la política comercial de las cementeras que conforman el mercado mexicano están en aventajar a sus competidores en lo siguiente: • Acrecentar sus volúmenes de ventas por lo menos en la misma proporción de crecimiento del mercado de cemento. • Responder a la demanda generada por los programas de inversión y/o gasto público federal y/o estatales, a riesgo que de no hacerlo esas ventas se canalizarán a otra empresa.

  29. Establecer precios competitivos que a la vez que incorporen costos de producción, sean suficientemente atractivos para los clientes finales en comparación con los de otras empresas productoras. • Cabe destacar que La Cruz Azul ubica sus plantas en Hidalgo, Puebla, Aguascalientes y Oaxaca. • En algunos casos instalaciones de La Cruz Azul son las únicas cementeras en dichas entidades (Oaxaca y Aguascalientes), sin embargo eso no le confiere necesariamente una amplia ventaja, --como ocurre en Baja California, Sonora y Yucatán con Cemex o en Chihuahua con Cementos Chihuahua-- ya que en entidades circunvecinas cercanas se ubican plantas de uno o más competidores, lo que limita la autonomía en la determinación de precios, dotaciones y bonificaciones a los distribuidores de cemento. • Debido a lo anterior, todo diseño y valoración de las estrategias y acciones comerciales de las diferentes productoras de cemento y sus áreas de ventas debe enmarcarse en las limitantes que impone la integración de la demanda y oferta de cemento descrita en este apartado.

  30. PRACTICAS COMERCIALES DE LA GERENCIA DE VENTAS DE LA ZONA SURESTE

  31. Funciones de la gerencia de ventas: • La Gerencias de Ventas Zona Sureste (GVZS), inició operaciones desde hace varias décadas y su función principal es atender las ventas de cemento y productos afines de la planta ubicada en Lagunas, Oaxaca. • El mercado de dicha planta abarca el sur de Veracruz, Oaxaca, Chiapas, Tabasco, Campeche, Yucatán y Quintana Roo. • A partir de 2007 las oficinas de la GVZS se trasladaron a Villahermosa, Tabasco. • La organización de la GVZS se integraba entre 1997 y 2007 de un gerente, de ventas, un asistente de ventas, un asistente de gerencia y a partir de 2007 agregó un chofer.

  32. ORGANIGRAMA DE LA GVZS 2007- JUNIO 2009

  33. Los objetivos y funciones principales de la GVZS consistían en: • Coordinar el equipo de trabajo para el logro de objetivos. • Elaborar informes de avance, planes de trabajo y presupuestos del área. • Administrar y controlar la participación y posicionamiento de mercado de cemento en la región sureste. • Administrar y controlar la operación comercial de la gerencia. • Desarrollar la estructura de precios de cemento en función de la industria y el mercado y vigilar su cumplimiento. • Incorporar nuevos distribuidores que garanticen permanencia de La Cruz Azul en el mercado de cemento. • Evaluar la incorporación de nuevos distribuidores. • Vigilar el apego a políticas, procedimientos y criterios comerciales. • Asignar dotaciones de cemento con base en el pronóstico de ventas de la región.

  34. El Sr. Antonio Díaz Pérez se desempeño como gerente de ventas de la GVZS desde 1997 hasta junio de 2009, momento en el que fue suspendido de ese cargo y asignado a disposición del área de recursos humanos. • A partir de entonces se reestructuró el organigrama de la GVZS, elevándose significativamente el personal de la misma, según se observa en el organigrama siguiente: • Verificar la alimentación de información adecuada al sistema gerencial en términos de veracidad, calidad y oportunidad.

  35. ORGANIGRAMA VIGENTE GVZS

  36. Política comercial: alcance y criterios • La política comercial de la GVZS vigente durante el periodo de análisis (1997-junio 2009), se definía en una directiva de “Políticas de Ventas y Criterios Comerciales” publicada por la Dirección Comercial en marzo de 1999. • Dicho documento, trasmitido por la Dirección Comercial a las gerencias regionales de ventas y a la gerencia de mercadotecnia, abarcaba cinco secciones, como se observa a continuación:

  37. POLITICAS DE VENTAS Y CRITERIOS COMERCIALES

  38. Los principales aspectos de las políticas comerciales respecto a precios y dotaciones de la directiva mencionada son: POLITICAS REFERENTES A PRECIOS Y DOTACIONES PARA LAS GERENCIAS DE VENTAS

  39. El margen de utilidad al distribuidor se define entre 6 y 8 por ciento del precio a granel de facturación y este deberá reconocerse al comparar el precio de llegada L.A.B. bodega del distribuidor, con el precio sugerido de venta y el precio de mercado de la competencia. • Las bonificaciones que se otorgan a los distribuidores deben establecerse en base a los precios que rigen en el mercado y que son diferentes a los precios sugeridos por las gerencias de ventas. • Los distribuidores deben respetar la fijación de precios de mercado que establezcan las gerencias de ventas. • Las gerencias regionales de ventas pueden aplicar bonificaciones por cliente soporte a fin de diferenciar los gastos de infraestructura de los distribuidores grandes. • Las dotaciones que se establezcan para los distribuidores deberán sustentarse con estudios que realicen los gerentes de ventas, mismos que deben identificar la importancia, el precio y la segmentación de mercado.

  40. De lo anterior puede establecerse que los criterios esenciales de la política comercial de La Cruz Azul consideran que: • Los precios mínimos de los distribuidores deben tomar en cuenta las condiciones de mercado impuestas por la competencia y un margen de utilidad razonable para estos. • Para determinar los precios L.A.B. en la plaza, o zona de ventas, deben considerarse los diversos costos de transporte correspondiente. • Las bonificaciones y apoyos de precio otorgados por las gerencias de ventas son instrumento válido para preservar la participación de mercado de la empresa en las plazas correspondientes. • Las dotaciones a los distribuidores estarán en función de la importancia, el precio y la segmentación del mercado atendido por estos.

  41. Zona de influencia económica: • El área de influencia de la GVZS abarca predominantemente entidades federativas del sureste del país: Campeche, Chiapas, Oaxaca, Quintana Roo, Tabasco, Sur de Veracruz y Yucatán. • En algunos periodos de la década 2000-2009 la GVZS realizó ventas (menores) en el DF, Guerrero y el Estado de México, fundamentalmente para Concretos Cruz Azul. • Del total de ventas, las porciones mayoritarias se han realizado históricamente en Oaxaca, Chiapas y Tabasco que sumaron 87% del volumen de ventas de la GVZS en promedio durante 2000-2009.

  42. COMPOSICION DEL VOLUMEN DE VENTAS DE CEMENTO DE GVZS 2000-2009 (%)

  43. La mayor parte de las ventas de la GVZS se efectúa en entidades en las que La Cruz Azul posee una planta productora (Oaxaca) y en Chiapas en la que la competencia carece de plantas. Adicionalmente se tiene presencia moderada en Campeche y Quintana Roo. • No obstante, el volumen de ventas conjunto en entidades con mayor competencia de plantas productoras (Veracruz, Tabasco y Yucatán) ha sido importante, con un promedio superior a 11% en 2000-2009.

  44. PLANTAS DE CEMENTO DOMINANTES EN LA ZONA DE INFLUENCIA DE LA GVZS Planta Cruz Azul / sin planta competidora Planta Cemex Planta HolcimApasco

  45. En el mapa anterior se observa que en todas las entidades del sureste en las que opera la GVZS, caen dentro de la esfera de alguna empresa competidora, lo que obliga a dicha gerencia a seguir los parámetros de mercado, en precios, bonificaciones y dotaciones de volúmenes a los distribuidores. Desempeño de ventas: • Las ventas anuales de cemento de la GVZS se elevaron de 1.38 millones de toneladas en 2001 a 1.63 millones en 2008, lo que implica un incremento anual promedio de 2.5%, tasa similar a la del mercado nacional de cemento (2.6%). • Cabe destacar que en 2006 se redujeron algunas plazas previamente atendidas por la GVZS debido a la apertura de la planta de Puebla de La Cruz Azul. Eso explica el bajo crecimiento de ventas de dicho año, mismo que se recuperó significativamente a partir de 2007.

  46. VENTAS DE CEMENTO DE LA GVZS 2000-2008 (Millones de toneladas)

  47. VARIACION DE LA DEMANDA DE CEMENTO 2002-2008 (%)

  48. Cartera de Clientes • La cartera de clientes de la GVZS es amplia y diversificada. Al inicio de 2000 ascendió a 159 distribuidores, monto que se elevó a 183 en las entidades federativas de su zona de influencia. COMPOSICION DE LA CARTERA DE CLIENTES (Número) * Considera el número de distribuidores por plaza en cada entidad federativa

  49. En ese mismo periodo el mejor desempeño se observó en Quintana Roo, con un aumento de 21.4% en promedio, influido por una participación muy pequeña en esa plaza, seguido por Chiapas y Oaxaca que concentran el grueso de las ventas, que se ubicaron por encima del promedio de aumento de ventas de la GVZS, como se observa a continuación: EVOLUCION DE LAS VENTAS DE LA GVZS POR ENTIDAD FEDERATIVA 2002-2008 (Var. % promedio)