Vnější formování pracovní síly III

1. Vnější formování pracovní síly III Odchody a propouštění

2. Anděl smrti

3. Diskusní článek:„Anděl smrti“ Mary Melbo, bývalá personální úřednice u “First Bank Systems, Inc.“ opustila svou práci v červnu 1990. V té době bylo součástí její práce doprovázet Managery do jejich oddělení aby se podílela na propouštění zaměstnanců banky, vysvětlovala jim úpravu odstupného, popřípadě podala kapesník, když bylo nejhůř. V některých dnech provedla tucty propouštění. Brzy pouhý pohled na to, jak vychází z výtahu roznesl strach po celém patře. Nakonec opustila banku, poté co jeden bankovní úředník, který měl být také brzy propuštěn vybrebtl, když jí spatřil:“ Ach můj Bože, to je Anděl smrti!“ Předseda správní rady u “First Bank Systems, Inc.“, John Grundhofer, propustil 2 000 zaměstnanců, neboli 20 % pracovních sil společnosti mezi roky1990 a 1993. Dokonce vyvinul i automatizovaný černý seznam rodných čísel propuštěných zaměstnanců, aby zabránil jejich opětovnému přijetí do zaměstnání. Říkával: „Akcionáři hledají někoho, kdo by chránil jejich živobytí. Musíte řídit tvrdě, abyste přežily.“ Ve skutečnosti se cena akcií společnosti během jeho úředního období zdvojnásobila a zisk společnosti byl 100 krát vyšší během roku 1992 než v roce 1989. Experti vrcholového managementu naznačovali, že model generálního ředitele jako sekerníka bude v budoucnu žádanější, protože zesilující se konkurence tlačí na snížení růstu nákladů. Grundhofer zaznamenal úspěch při propouštění zaměstnanců ve Wells Fargo Bank a když ta potom koupila Crocker National Bank, 1 600 managerů bylo propuštěno a Grundhofer byl u toho. Grundhofer byl unesen v únoru1990, právě po největším množství propouštění. Zmizel a nebyly žádné důkazy, které by vedly k odhalení únosce. Policie zvažovala možnost, že to byl některý z bývalých zaměstnanců.

4. Diskuse k článku:„Anděl smrti“ • Je propouštění a motivace k předčasným odchodům do penze nejlepší způsob, jak snížit náklady práce? • Jaké alternativy byste mohli navrhnout panu Grundhoferovi? • I když taková drakonická opatření snižují náklady, jaké jsou jejich negativní důsledky? • Jaký vliv opravdu mají takováto opatření na ty, kteří „přežili“ propouštění

5. Odchody a propouštění /udržení si pracovní síly jako poslední filtr vnějšího formování pracovní síly

6. Diagnostický přístup k propouštění: • Efektivnost: • Propouštění představuje značné náklady • Propouštění může zvýšit hodnotu pracovní síly pokud vychází z cílů a informací souvisejících s výkonností organizace. • Etika: • Propouštění má vliv na pocit sebeúcty a jistoty, představuje jednu z nejvíce skličujících zkušeností. • Propouštění vyžaduje pečlivě zvážit pravidla na jejichž základě se odehrává. Musí vyhovovat zákonům a vládním předpisům, ovlivňuje přístup k organizaci u stávajících zaměstnanců, budoucích uchazečů a zákazníků.

7. Úloha propouštění v procesu formování pracovní síly je obdobná jako úloha výběru zaměstnanců:

8. Maximalizovat hodnotu pracovní síly: Udržet si ty nejlepší!

9. Druhy odchodů a propouštění zaměstnanců • Odchody zaměstnanců: • odchody do důchodu • odchody z rozhodnutí zaměstnance • Propouštění zaměstnanců: • rozvázání pracovního poměru z důvodů na straně zaměstnance • Propouštění z důvodů na straně organizace

10. Proč pracovníci opouštějí svou práci?

11. Co dělají podniky v USA, aby si udržely zaměstnance? • Zvyšují mzdy 67% • Zlepšují orientaci a uvedení zaměstnanců do podniku 60% • Zlepšují rozhovory s odcházejícími zaměstnanci 57% • Upravují zaměstnanecké výhody 54% • Školí vedoucí pracovníky 54% • Mění metody výběru 49% • Školí zaměstnance (ne vedoucí) 42% • Zlepšují vertikální komunikaci 40%

12. Penzionování: nebolestné snižování pracovní síly nebo snaha udržet si zkušené schopnosti? • Stimuly k odchodu do důchodu: • Ponechat čas pro propočet a pomoci s propočtem úrovně důchodu • Platit prémii za odchod do důchodu • Platit důchodové připojištění • Platit rozdíl mezi mzdou a předčasným důchodem, dokud nebude mít právo na plnění z důchodového připojištění • Stimuly k setrvání v organizaci: • Poskytovat poradenství pro pracovníky v důchodovém věku. • Platit důchodové připojištění pro pracovníky v důchodovém věku. • Používat starší zaměstnance jako mentory nebo poradce. • Převést starší zaměstnance na méně namáhavou nebo zatěžující práci. • Upravit pracovní místa tak, aby se snížil tlak na starší zaměstnance. • Upravit pracovní místa pro práci doma. • Umožnit pružnou pracovní dobu. • Umožnit zkrácenou pracovní dobu. • Využít hodnocení výkonnosti k plánování odchodů do penze. • Využít hodnocení zdravotního stavu k plánování odchodů do penze.

13. Propouštění : • Výpověď daná zaměstnanci zaměstnavatelem (resp. okamžité zrušení pracovního poměru zaměstnavatelem) se řídí platným zákoníkem práce (část2. odd. 3. ) • Povinnosti spojené se skončením pracovního poměru: • Na požádání vydat posudek o pracovní činnosti • Vydat potvrzení o zaměstnání (zápočtový list) • Vydat potvrzení o zdanitelných příjmech ze závislé činnosti • Vydat potvrzení o skutečnostech rozhodných pro nárok na dávky nemocenského pojištění • Odeslat evidenční list důchodového pojištění České správě sociálního zabezpečení • Vydat jeden stejnopis evidenčního listu zaměstnanci a druhý založit do své evidence • Odeslat odhlášku ze zdravotního pojištění příslušné zdravotní pojišťovně • další které závisí na okolnostech pracovního poměru

14. Propuštění z důvodů na straně zaměstnance • Nejvýznamnější důvody k propuštění zaměstnance: • Absence - 60 % • Nízká výkonnost - 17 % • Alkohol a drogy - 9 % • Jiné problémy - 14 % (v USA podle studie BNA)

15. Co dělat Když už k němu dojde, věnujte hromad-nému propouštění maximální možnou pozornost. Sedněte si s propouštěným mezi čtyřma očima v „soukromé“ kanceláři Dokončete propouštěcí schůzku v 15 minutách Poskytněte psané vysvětlení nároků zaměstnance z propuštění Provádějte služby spojené s propouštěním mimo budovu ředitelství Zajistěte, že se zaměstnanci dozví o propouštění od vedoucích pracovníků, ne od kolegů. Vyjádřete uznání za to čím zaměstnanec prospěl organizaci, pokud je to vhodné Čeho se vyvarovat Neopouštějte během propouštěcí schůzky místnost, aby nedošlo k nedorozumění. Neotálejte! Sdělte propouštěnému během první věty, že je propuštěn. Nepřipusťte diskusi o propuštění během schůzky. Nedělejte osobní poznámky, udržujte konverzaci na profesionální úrovni. Nevyhánějte propuštěné zaměstnance z areálu podniku, pokud opravdu není v sázce bezpečnost. Nepropouštějte zaměstnance v den jejich významných výročí (např. 25 let u podniku, výročí matčina úmrtí) Nepropouštějte zaměstnance v době, kdy jsou na dovolený, nebo se z ní právě vrátili. Propouštění zaměstnanců

16. Hromadné propouštění : • Hromadným propouštěním (zákoník práce část2. odd. 3. §52 ) se rozumí skončení pracovních poměrů v období 30 kalendářních dnů na základě výpovědí daných zaměstnavatelem z důvodů tzv. organizačních změn (zákoník práce část2. odd. 3. §46 a)-c) ) nejméně: • deseti zaměstnanců u zaměstnavatele s 10 - 100 zaměstnanci, • 10 % zaměstnanců u zaměstnavatele s 100 - 300 zaměstnanci, • třiceti zaměstnanců u zaměstnavatele s více než 300 zaměstnanci, • Povinnosti spojené s hromadným propouštěním: • O chystaném hromadném propouštění informovat písemně 30 dnů předem odborový orgán nebo radu zaměstnanců a příslušný úřad práce, dále projednat s odbory příslušná související opatření • Doručit příslušnému úřadu práce písemnou zprávu o celkovém počtu zaměstnanců a počtu a struktuře propouštěných zaměstnanců • Pracovní poměr hromadně propuštěného zaměstnance skončí nejdříve 30 dnů po doručení zprávy příslušnému úřadu práce.

17. Alternativy k propouštění: 70% - Zmrazení náborů 45% - Omezení přesčasů 44% - Přeškolení/ převedení 22% - Přechod na částečný úvazek 14% - Sdílení pracovního místa 11% - Změna v poradce 9% - Neplacená dovolená 9% - Zkrácení pracovního týdne 6% - Snížení mzdy

20. Náklady propouštění a odchodů:

23. Shrnutí • Odchody a propouštění zaměstnanců jsou stejně důležité pro formování pracovní síly, jako ostatní činnosti s ním spojené • Zaměstnanec může opustit organizaci jak ze své vůle (odchody), tak z rozhodnutí organizace (propouštění) nebo z rozhodnutí obou stran. • Rozhodnutí o propouštění a odchodech jsou formována zákonnou ochranou pracujících a zaměstnavatelem poskytovanými výhodami. • Propouštění bývá často nejnepříjemnější pracovní zkušenost. Proto se personalisté musí snažit vytvořit kvalitní politiku vytváření stabilizované pracovní síly.