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Negociaci n: Un Punto de Encuentro

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Negociaci n: Un Punto de Encuentro

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Presentation Transcript

    1. Negociacin: Un Punto de Encuentro El Comienzo de un Camino Hacia Una Visin Personal del Proceso de Negociacin

    2. TTULO RESERVADO PARA CENDES. TALLER DE NEGOCIACIN Mireya Rodrguez. Caracas,2004.

    3. Objetivos Generales Que el participante identifique: El conflicto y la tensin como parte de su vida cotidiana. La existencia de mtodos alternos de resolucin de conflictos. La negociacin como un proceso dinmico y multidimensional que requiere la alineacin de su percepcin, identidad, actitudes y conducta.

    4. Objetivos Especficos Que el participante identifique: Su visin personal de la negociacin Fortalezas y oportunidades de mejora en negociacin Su perfil/nivel psicolgico Su status actual en materia de negociacin (fortalezas, oportunidades de mejora, dificultades del proceso, condiciones para el resultado ganar-ganar), travs de la resolucin y representacin de un caso prctico.

    5. Agenda Presentaciones Expectativas y Parmetros Objetivos del Taller Ejercicios de Auto-conocimiento Identificacin de un Caso Personal de Negociacin Identificacin de Fortalezas y Oportunidades de Mejora Imagen Psicolgica

    6. Agenda Tensiones y Conflictos Mtodos Alternos Negociacin Proyecto Harvard de Negociacin Fases de la Negociacin Caso de Negociacin Cierre Qu aprend?

    7. Parmetros Expresarse desde el YO y mi experiencia Evitar crticas, juicios, descalificaciones, etiquetas, consejos, palabras hirientes Respetar los derechos de palabra y las pautas de tiempo Escuchar con empata y dejar pasar Sentirse libre de expresarse o No Otros

    8. Metodologa El Taller se desarrolla a travs de la dinmica descrita en la Agenda anterior, que combina la reflexin individual y grupal as como la autoevaluacin, a travs de mediciones en materia de percepciones, estilos de negociacin y niveles psicolgicos. Esta fase se completa con el ejercicio de un caso, el cual deber ser resuelto segn los parmetros del proceso impartidos en el Taller.

    9. Ejercicios

    10. Diamante de la Negociacin Cuando hablamos de percepcin nos referimos a los puntos de vista. Es indispensable ampliar los puntos de vista, de manera que podamos observar los cambio a nivel de la conducta. Las actitudes reflejan nuestras creencias. Es necesario conocer y trabajar nuestras creencias para realmente poder decir que hemos cambiado. En la medida que conocemos nuestra Identidad nos podemos sentir ms seguros. Imaginen que nuestro negociador, que nos ve desde afuera, est viendo aspectos de mi que no conozco. ?Cuando hablamos de percepcin nos referimos a los puntos de vista. Es indispensable ampliar los puntos de vista, de manera que podamos observar los cambio a nivel de la conducta. Las actitudes reflejan nuestras creencias. Es necesario conocer y trabajar nuestras creencias para realmente poder decir que hemos cambiado. En la medida que conocemos nuestra Identidad nos podemos sentir ms seguros. Imaginen que nuestro negociador, que nos ve desde afuera, est viendo aspectos de mi que no conozco. ?

    11. Iceberg de la Negociacin

    13. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociacin

    14. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociacin

    15. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociacin

    16. Dimensiones y Comportamientos del Estilo de Negociacin

    18. Procesamiento Test de Imagen Psicolgica Promedio Psicolgico >5.99 = Crculo de la Dependencia 6.00-6.99 = Egosmo Egocntrico 7.00-7.99 = Independencia 8.00 -8.99 = Humanizacin >9.00 = Interdependencia >10 = Espiritualizacin

    19. Procesamiento Test de Imagen Psicolgica Conflicto Psicolgico Interno (Brecha) Hasta 1.00 : Leve confrontacin interna 2.00 : Conflicto mediano > 3 : Conflicto significativo

    20. Teora de la Evolucin Psicosocial (Roberto de Vries) Cmo se procesa el Test de Imagen ? 1.- Sumar el total entre 25 = Nivel Psicolgico 2.- Identificar las 5 calificaciones ms altas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Fortalezas) 3.- Identificar las 5 calificaciones ms bajas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Oportunidades de Mejora) 4.- Sumar el promedio de 2 y de 3 Brecha (Nivel de Conflicto) BRECHA Hasta 1 : Leve De 1.5 -2.5 : Moderado De 3 a 4 : Significativo De 5 a 6 : Grave De 7 en adelante : Muy Grave Cmo se procesa el Test de Imagen ? 1.- Sumar el total entre 25 = Nivel Psicolgico 2.- Identificar las 5 calificaciones ms altas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Fortalezas) 3.- Identificar las 5 calificaciones ms bajas y dividirlas entre 5 para sacar el promedio (Oportunidades de Mejora) 4.- Sumar el promedio de 2 y de 3 Brecha (Nivel de Conflicto) BRECHA Hasta 1 : Leve De 1.5 -2.5 : Moderado De 3 a 4 : Significativo De 5 a 6 : Grave De 7 en adelante : Muy Grave

    21. Relacin entre Niveles Psicolgicos

    23. El Conflicto Segn Van de Vliert: Dos personas, una persona y un grupo, o dos grupos se encuentran en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustracin ante la obstruccin o irritacin causada por la otra parte. Es una experiencia subjetiva. Es intra-personal y social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos.

    24. El Conflicto Ventajas de gestionar el conflicto: Posibilita el cambio organizacional. Favorece la cohesin del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos. Puede producir un incremento en el nivel de tensin del grupo y tornarlo ms constructivo y creativo. Posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interaccin y las actitudes arraigadas entre sus miembros. 2. El conflicto favorece la cohesin del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externa que resultan de esta situacin tienden a incrementar la identificacin y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensin intra-grupo. El conflicto produce un incremento en el nivel de tensin del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensin sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocrtica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo. Posibilita el cambio organizacional, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interaccin y las actitudes arraigadas entre sus miembros. 2. El conflicto favorece la cohesin del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien incrementa la hostilidad entre los mismos. Las amenazas externa que resultan de esta situacin tienden a incrementar la identificacin y la solidaridad con el propio grupo, a la vez que disminuyen las divergencias y la tensin intra-grupo. El conflicto produce un incremento en el nivel de tensin del grupo y lo torna mas constructivo y creativo, ya que un nivel de tensin sumamente bajo provee las bases para un conformismo desmotivador que inhibe la autocrtica y la creatividad en las actividades a desarrollar por los miembros del grupo.

    25. Resolucin Alternativa de Disputas La conciliacin La facilitacin El lobby La mediacin La negociacin El arbitraje

    26. Negociacin: Mtodo ptimo de resolucin de conflictos Entre todos los mtodos de resolucin alternativa de conflictos, se considera la negociacin como el desideratum Acerca a las partes en una experiencia humana y vivencial creando vnculos y hacindolo de la forma ms econmica posible.

    27. Comunicacin y Negociacin La negociacin es un proceso de comunicacin, constituido por variables cognitivas, emocionales y conductuales. Es indispensable como negociadores tener conocimiento de las variables cognitivas, propias y del otro, es decir de las ideas, pensamientos o creencias que, atribuyen significado y causa a los acontecimientos externos y al comportamiento propio y de los otros (individual y colectivo). Asimismo debemos conocer las variables emocionales, entendidas como las respuestas y sensaciones autnomas, () percibidas subjetivamente ante acontecimientos externos e internos, y que influyen directamente sobre la conducta o los pensamientos. Es indispensable como negociadores tener conocimiento de las variables cognitivas, propias y del otro, es decir de las ideas, pensamientos o creencias que, atribuyen significado y causa a los acontecimientos externos y al comportamiento propio y de los otros (individual y colectivo). Asimismo debemos conocer las variables emocionales, entendidas como las respuestas y sensaciones autnomas, () percibidas subjetivamente ante acontecimientos externos e internos, y que influyen directamente sobre la conducta o los pensamientos.

    28. Negociacin e Integracin La negociacin es un proceso de aprendizaje y comunicacin cotidiano, que requiere autoconocimiento, inteligencia emocional y manejo efectivo de la comunicacin. Es un todo integrado, cuyo objeto es transformar las diferencias en una nueva realidad y energa que produzca beneficios para todas las partes.

    29. Negociacin e Integracin Forma parte de una realidad actual, unos antecedentes y unas tendencias futuras. Y el negociador es parte de ese proceso, y por ende est integrado a un entorno pasado (antecedentes), uno presente y otro futuro. (Cruz de la Realidad) .

    30. Cmo es una buena Negociacin? Produce un acuerdo sabio y prudente: Aproxima los intereses legtimos de las partes en el mayor grado posible Resuelve los conflictos de inters en forma justa Es duradero y tiene en consideracin los intereses de la comunidad y su entorno Es eficiente (cmo), eficaz (qu), competente (con quin) y compromiso (por qu) e implica una adecuada conduccin del proceso (liderazgo). Tiempo (cundo) y Lugar (dnde) Mejora o por lo menos no daa la relacin existente entre las partes

    31. Algunos Modelos de Negociacin Harvard: Negociacin por Principios Beauport Dilogo, Negociacin y Acuerdos (Cerebro Triuno) Carlos Altshul Negociacin Estratgica Fundacin Coincidir Negociacin Transformacional

    32. Negociacin basada en Principios Parte de cuatro puntos fundamentales : Separar a las personas del problema Concentrarse en los intereses y no en las posiciones Generar una variedad de opciones antes de tomar la decisin final Insistir en que el resultado se base en criterios objetivos. La buena noticia es que existe una opcin : La negociacin basada en Principios que se fundamenta bsicamente en cuatro puntos : Separar a las personas del problema, Centrarse en los intereses y no en las posiciones, Buscar todas las posibilidades y opciones antes de tomar una decisiones e insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo. De acuerdo con este tipo de negociacin, estamos conscientes de que las emociones se entremezclan con los mritos objetivos del problema, por lo que antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, se debe identificar y solucionar separadamente el problema de las personas. El segundo punto se propone superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones de las personas y se centra en satisfacer los intereses y las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El tercer punto responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin. De hecho cuando estamos frente a la otra persona, nos sentimos presionados para buscar una solucin. Este mtodo nos permite darnos un tiempo para pensar en distintas opciones y soluciones que favorezcan a ambas partes y que concilien los intereses de ambas partes. La buena noticia es que existe una opcin : La negociacin basada en Principios que se fundamenta bsicamente en cuatro puntos : Separar a las personas del problema, Centrarse en los intereses y no en las posiciones, Buscar todas las posibilidades y opciones antes de tomar una decisiones e insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo. De acuerdo con este tipo de negociacin, estamos conscientes de que las emociones se entremezclan con los mritos objetivos del problema, por lo que antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, se debe identificar y solucionar separadamente el problema de las personas. El segundo punto se propone superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones de las personas y se centra en satisfacer los intereses y las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El tercer punto responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin. De hecho cuando estamos frente a la otra persona, nos sentimos presionados para buscar una solucin. Este mtodo nos permite darnos un tiempo para pensar en distintas opciones y soluciones que favorezcan a ambas partes y que concilien los intereses de ambas partes.

    33. Separar a las Personas del Problema Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relacin La sustancia Es necesario enfrentarse directamente con el problema de las personas De los dems Los propios Y cuales son esos problemas ? Confusin/Fusin entre la relacin, el problema y sus causas En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relacin y la sustancia En la negociacin basada en posiciones la relacin se confunde con el problema. La relacin entre las partes tiende a confundirse con su discusin. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociacin basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relacin, al poner lo uno contra lo otro. En la negociacin es fcil olvidar que no slo deben tenerse en cuenta los problemas de los dems sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relacin y la sustancia En la negociacin basada en posiciones la relacin se confunde con el problema. La relacin entre las partes tiende a confundirse con su discusin. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociacin basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relacin, al poner lo uno contra lo otro. En la negociacin es fcil olvidar que no slo deben tenerse en cuenta los problemas de los dems sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.

    34. Qu nos Hace Ver Diferente un Problema? Valores Ideologas Creencias (gnero, sexo, raza) Religin Manejo del Tiempo Manejo de Escenarios Intereses Nociones sobre el Conflicto Aceptacin de Intervencin de Terceros Factores Genticos Crianza Experiencia Personal Referencias de Terceros Imagen Fsica Nivel de Evolucin Psicolgica Disposicin al Riesgo Manejo y Expresin de Emociones Manejo de Relaciones Interpersonales Empata Motivacin al Logro Motivacin al Poder Preparacin para la Negociacin Importancia del Valor de la Palabra, las Penalizaciones En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relacin y la sustancia En la negociacin basada en posiciones la relacin se confunde con el problema. La relacin entre las partes tiende a confundirse con su discusin. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociacin basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relacin, al poner lo uno contra lo otro. En la negociacin es fcil olvidar que no slo deben tenerse en cuenta los problemas de los dems sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.En las negociaciones con mucha frecuencia surgen malos entendidos entre las personas y las personas se disgustan y en ocasiones pierden la tranquilidad y la perspectiva. Los negociadores son personas Los negociadores tienen dos tipos de intereses : La relacin y la sustancia En la negociacin basada en posiciones la relacin se confunde con el problema. La relacin entre las partes tiende a confundirse con su discusin. Se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran una sola cosa. La negociacin basada en posiciones trata sobre los intereses de los negociadores tanto en lo sustancial como en la relacin, al poner lo uno contra lo otro. En la negociacin es fcil olvidar que no slo deben tenerse en cuenta los problemas de los dems sino los propios. Debemos recordar que el conflicto no est en la realidad oetivasino objetiva sino en las mentes de las personas.

    35. Centrarse en los Intereses El problema bsico en una negociacin no est en resolver conflictos entre posiciones, sino en identificar los conflictos de intereses (necesidades) de las partes. En una negociacin pueden haber intereses compartidos y compatibles, intereses diferentes pero complementarios y los tradicionales intereses conflictivos o contrapuestos. Es importante evaluar y considerar la importancia de cada uno de ellos y la manera de manejarlos.

    36. Centrarse en los Intereses (cont.) Cmo identificar los intereses? Pregunte: Para qu? Recuerde siempre que existen 5 necesidades bsicas que todo ser humano quiere satisfacer: Seguridad Bienestar Econmico Sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre su propia Vida Cmo identificar los intereses? Pregunte Por qu? (pngase en el lugar del otro) Pregunte Por qu no? (piense en las mltiples opciones del otro y en sus consecuencias) Recuerde siempre que existen 5 necesidades bsicas que todo ser humano quiere satisfacer: Seguridad Bienestar Econmico Sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre su propia Vida Cmo identificar los intereses? Pregunte Por qu? (pngase en el lugar del otro) Pregunte Por qu no? (piense en las mltiples opciones del otro y en sus consecuencias) Recuerde siempre que existen 5 necesidades bsicas que todo ser humano quiere satisfacer: Seguridad Bienestar Econmico Sentido de pertenencia Reconocimiento Control sobre su propia Vida

    37. Centrarse en los Intereses (cont.) Para identificar los intereses: Sea especfico Evidencie que conoce los intereses de la otra parte y la importancia de su satisfaccin Sea constructivo Concntrese en el propsito y no en la causa del problema Sea flexible mas no complaciente Compromtase con sus intereses atacando el problema, no a las personas. Discutir los intereses (o cmo hacer que la otra parte entienda claramente la trascendencia y legitimidad de sus intereses) Sea especfico (detalle, cuantifique, precise) Evidencie que los intereses de la otra parte tambin son importantes (no se concentre en los suyos) Sea constructivo (mire hacia adelante y construya sobre la base del pasado) Concentrese en el propsito y no en la causa Sea flexible pero no complaciente (mantenga el enfoque) Comprometase con sus intereses atacndo el problema, no a las personas. Discutir los intereses (o cmo hacer que la otra parte entienda claramente la trascendencia y legitimidad de sus intereses) Sea especfico (detalle, cuantifique, precise) Evidencie que los intereses de la otra parte tambin son importantes (no se concentre en los suyos) Sea constructivo (mire hacia adelante y construya sobre la base del pasado) Concentrese en el propsito y no en la causa Sea flexible pero no complaciente (mantenga el enfoque) Comprometase con sus intereses atacndo el problema, no a las personas.

    39. Invente Opciones de Mutuo Beneficio (cont.) Cmo generar opciones creativas? Haga que sea fcil decidir No condicione ni amenace Considere las dificultades para cumplir un acuerdo Brinde legitimidad Utilice precedentes

    40. Utilice Criterios Objetivos Elementos Bsicos Recurra a criterios tales como mercado, leyes, encuestas, indicadores y otros Sea razonable, y escuche argumentos, respecto a los criterios que puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. No ceda ante la presin, slo ante los principios.

    41. Mejor alternativa a un acuerdo negociado Objetivos Proteger al negociador contra un acuerdo que debe rechazar Ayudar a utilizar al mximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible

    42. Negociacin basada en Principios (cont.) Y cmo es el proceso?

    43. Y Cmo lo Llevo a la Prctica?

    44. Preparacin Emocional Darme Cuenta del Otro (Como Individuo) Conozco algunas Necesidades del otro? Capto las Emociones del otro? Aprecio algo en el otro? Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    45. Planeacin Estratgica Conocer los Antecedentes De la Situacin Del Otro Aspectos de la Cultura Identificar los intereses propios y los del otro Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    46. Planeacin Estratgica (cont.) Antecedentes e Informacin (cont.) Identificar y contactar expertos en los distintos temas a negociar. Establecer los objetivos de la Negociacin Preparar una estrategia y tcticas a seguir Hacer contactos informales (lobby) que puedan facilitar la negociacin Establecer mis lmites, concesiones y MAAN. Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    47. Planeacin Estratgica (cont.) Antecedentes e Informacin (cont.) Conocer y/o preparar el lugar de la negociacin (proxmica) Preparar lo que voy a decir. Revisar las posibles objeciones y cmo superarlas. Preparar el rol propio y del equipo negociador Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    48. Discusin/Inicio de la Negociacin Escuchar Escuchar los intereses/deseos mltiples del otro Escuchar la opinin de los distintos expertos en la materia Preguntar Ponerme en lugar del otro y preguntarme porqu asume esa posicin Preguntarme Porqu no ? Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    49. Discusin/Negociacin Organizar Hacer una lista de los intereses/necesidades/deseos propios y del otro Chequear Qu siento? Dnde estoy? (Propio y el Otro) Cmo est la Energa? Y la tensin? Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    50. Discusin/Negociacin (cont.) Expresar Identificar y estar clara sobre mis intereses/necesidades/deseos Reconocer los intereses/necesidades/deseos del otro como parte del problema Conversar sobre los objetivos de ambas partes. Convertir mis intereses/necesidades/desesos en opciones flexibles Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    51. Discusin/Negociacin (cont.) Persuadir Identificar intereses/necesidades/deseos comunes. Complementar los intereses/necesidades/deseos diferentes. Identificar las preferencias de la otra parte. Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    52. Discusin/Negociacin (cont.) Persuadir Inventar opciones creativas de beneficio mutuo (mediante tormenta de ideas). Primero Internamente en mi equipo y luego con el otro. Recordar crear y no juzgar. Utilizar el Enfoque de la Rueda del Aprendizaje en la bsqueda de opciones nuevas. Tener una posicin firme y abierta. Persuadir y dejarme persuadir por el otro. Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    53. Discusin/Negociacin (cont.) Persuadir Crear varias versiones de Acuerdo, en caso de que el Acuerdo buscado no lo podamos lograr. Identificar el momento del acuerdo y Cerrar el Acuerdo. Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    54. Accin/Acuerdo Elaborar propuestas/proyectos concretos en base al/los Acuerdo(s) Elaborar Plan(es) de Trabajo que responda(n) las siguientes preguntas : Qu vamos a hacer ? (Actividades) Quin lo har, quin ser el responsable? Cmo lo haremos? Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    55. Accin/Acuerdo Cundo lo comenzaremos a hacer y en cunto tiempo? Dnde lo haremos? Por qu lo haremos ? Para qu lo haremos? Identificar el/los responsables directos de que el Acuerdo se lleve a la accin. Chequear Qu siento? (Propio y el Otro) Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    56. Seguimiento Identificar indicadores de medicin objetivos. Establecer los responsables de hacer el seguimiento a los proyectos y al acuerdo. Hacer mediciones regulares de los avances de los proyectos y del cumplimiento del Acuerdo. Hacer ajustes al Plan de Trabajo, conforme a los avances. Una vez terminados los proyectos, hacer entrega formal ante los beneficiados, responsables, involucrados y autoridades. Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    57. Seguimiento(cont.) Pedir/Recibir Retroalimentacin Qu Aprend? Sobre el Proceso de Negociacin? Sobre mi? Sobre el Otro? Prepararme para la prxima Negociacin Y Cmo lo Llevo a la Prctica? (cont.)

    58. Qu Debemos Evitar al Negociar? Ir a negociar sin tener claro cul es la ltima posicin: Antes de ir: haga una lista de lo que UD. QUIERE lograr; Lo que podra lograr y lo que es prescindible; No fijar objetivos lo suficientemente altos: Pida mucho de entrada! No aceptar NUNCA la primera oferta!

    59. Qu Debemos Evitar al Negociar? NO negociar por el lado opuesto: Cuando haga una oferta, ESPERE! Si UD. la mejora, antes que los otros digan algo, est haciendo su trabajo. NO haga concesiones antes de or todas las demandas: Mejor: hgales escribir todas las demandas, y de all se har una idea del tamao de la batalla futura.

    60. Conclusiones (cont.) La base de este mtodo est en conocernos y conocer al otroy desde nuestras diferencias juntos encontrar nuevas opciones y alcanzar acuerdos de beneficio mutuo