Organi zational Health Dia gnosis

1. การวินิจฉัยสุขภาพขององค์กรการวินิจฉัยสุขภาพขององค์กร Organizational Health Diagnosis ( Do it yourself ! ) ชนะ ผลิพัฒน์ กันยายน 2546

2. เอกสารอ้างอิง / List of References • Leading Change - Ciba Geigy • Change Acceleration Process - General Electric • How Risky is Your Company - Robert Simons • Execution : The Discipline of Getting Thing Done - Larry Bossidy & Ram Charan with Charles Burck

3. Success brings profits , growth , and unbounded optimism . But it also has a way of blinding executives to the many organizational dangers that creep in at the same time . Prof. Robert Simons HARVARD BUSINESS REVIEW May - June 1999

4. ORGANIZATIONALRISKS ในช่วงที่การดำเนินธุรกิจประสบความสำเร็จ ทุกอย่างดูดีไปหมด รายได้ดี กำไรเพิ่ม : จ้างคนใหม่ , ขยายงาน , มีช่องทางเติบโตฯลฯ ปัจจุบัน สว่างไสว อนาคตโชติช่วง ! - สวมแว่นกันแดดกรองแสง เตรียมพร้อมสำหรับความผิดหวัง ซึ่งอาจไม่ได้มาจากภายนอก เช่น กฎหมาย หรือ การแข่งขัน แต่อาจเกิดขึ้นภายในองค์กรเองสิ่งที่ควรระวังคือ“ ความเสี่ยง ”ซึ่งอาจจะกำลังคืบคลานเข้ามา หรือ กำลังเพิ่มสูงขึ้น - ความเสี่ยงไม่ใช่สิ่งเลวร้ายเสมอไป องค์กรต้องมีความกล้าเสี่ยง เพื่อความเจริญก้าวหน้าและการเติบโต

5. ความเสี่ยงต่อร่างกาย ( Physical )ความเสี่ยงต่อ โรคหัวใจ โรคทางเดินอาหาร โรคทางเดินหายใจ โรคผิวหนัง ฯลฯ ความเสี่ยงต่อจิตใจ ( Mental )ความเสี่ยงต่อ โรคประสาท โรคจิต โรคเครียด ฯลฯ ความเสี่ยงจากภายนอก ( External Risk )การขยายตัวอย่างรวดเร็ว การลงทุนที่ไม่เหมาะสมกับความพร้อมขององค์กร ขาดความสามารถในการแข่งขัน ฯลฯ ความเสี่ยงจากภายใน ( Organizational Risk )การเลือกปฏิบัติ การแข่งขันกันเองภายใน การประเมินผล การสื่อสาร ฯลฯ สุขภาพ ( HEALTH ) คน และ องค์กร

6. ความเสี่ยง การแข่งขัน คุณภาพสินค้า และ บริการ องค์กร ราคา องค์กร การขยายตัว การแข่งขัน การวัดผล ความรู้ความสามารถ

7. Organizational Risk ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นภายในองค์กรมีสาเหตุมากมาย หลากหลาย ในองค์กรทั่วๆไปโดยเฉพาะที่เป็น Business Unit Organization สามารถจัดกลุ่ม สาเหตุที่ทำให้เกิดความเสี่ยงได้เป็น 3 กลุ่ม : 1. เนื่องจากการเจริญเติบโตขององค์กร ( Risk due to Growth ) 2. เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กร ( Risk due to Organization Culture ) 3. เนื่องจากการบริหารจัดการด้านสารสนเทศ ( Risk due to Information Management )

8. HUMAN & ORGANIZATION HEALTH HOSPITAL HUMAN HEALTH RISK HEALTH DIAGNOSIS HEALTH RISK HEALTH CARE HEALTHY ORGANIZATIONAL HEALTH RISK HOW CAN WE DIAGNOSE AND ELIMINATE OUR ORGANIZATIONAL RISK ?

9. “ How much internal risk is hiding within our organization ? ” HOW CAN WE DIAGNOSE AND ELIMINATE OUR ORGANIZATIONAL RISK ? Consult a professional or Do it yourself !

10. Risk Exposure Calculator Professor Robert Simons ได้คิดค้น และ จัดทำ Risk Exposure Calculator ( REC ) ขึ้นเป็นเครื่องมือ สำหรับใช้ตรวจสอบสถานการณ์ภายในองค์กรเพื่อค้นหา สาเหตุของความเสี่ยงโดยแสดงผลลัพธ์ออกมาเป็นตัวเลข เชิงเปรียบเทียบให้เห็นภาพความเสี่ยงด้านต่างๆในองค์กร “ How much internal risk is hiding within your company ? Use the risk exposure calculator to find out . ”

11. THE RISK EXPOSURE CALCULATOR ( REC ) Growth = Pressure for performance Inexperience of key employees + + Rate of expansion 3 - 15 Score 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Culture Rewards for entrepreneurial risk taking Executive resistance to bad news = Level of internal competition 3 - 15 + + Score 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Information mgt Transaction complexity & velocity Gaps in diagnostic performance measures Degree of decentralized decision making = 3 - 15 + + Score 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 = 9 - 45 TOTAL SCORE

12. THE RISK EXPOSURE CALCULATOR ( REC ) RECเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งใช้สำหรับวัดโอกาสความเป็นไปได้ขององค์กรที่จะเผชิญกับความเสี่ยงต่อการเกิดปัญหา อุปสรรคอันอาจส่งผลให้เกิดความล้มเหลวภายในองค์กร : - REC ใช้งานได้อย่างง่ายๆไม่ซับซ้อน โดยผู้ใช้งานจะต้องเป็นผู้ที่เปิดใจยอมรับความเป็นจริงขององค์กร โดยเพียงให้คะแนนระดับของความกดดันที่จะทำให้เกิดความเสี่ยงในด้านต่างๆที่กำหนด เช่น Pressure due to Growth , Culture and Information ตามลำดับ - เริ่มต้นจากการให้คะแนนความกดดันน้อย คะแนนเท่ากับ 1 ไปสู่ความกดดันที่มากขึ้นก็ให้คะแนนสูงขึ้นๆ จนสูงสุดเท่ากับ 5 - รวมคะแนนที่ให้ในแต่ละด้านจนครบถ้วน แล้วรวมยอดคะแนน เป็นคะแนนรวมขององค์กร - นำคะแนนรวมขององค์กรที่ได้มาไปประเมินสถานะความเสี่ยงขององค์กรตามช่วงตารางคะแนนที่กำหนด

13. THE RISK EXPOSURE CALCULATOR ( REC )ช่วงตารางคะแนนเพื่อประเมินสถานะความเสี่ยงจากคะแนนรวมที่ประเมินได้ • ช่วงคะแนน 9 - 20 :The Safety Zoneองค์กรที่ได้รับคะแนนประเมินต่ำระดับนี้จัดว่าปลอดจากความผิดพลาดบกพร่องหรืออุบัติการณ์ที่อาจทำให้เกิดเสียหายจากภายใน อย่างไรก็ตามการที่คะแนนประเมินอยู่ในระดับต่ำเช่นนี้ ผู้บริหารจำเป็นต้องทบทวนอีกครั้ง • ช่วงคะแนน 21 - 34 :The Caution Zoneองค์กรส่วนมากจะได้รับคะแนนประเมินในระดับกลางนี้ ผู้บริหารควรจะเป็นห่วงและให้ความสนใจในด้านที่มีคะแนนประเมินสูงซึ่งอาจมีหนึ่งหรือสองด้าน โดยศึกษาวิเคราะห์เฉพาะด้านเพื่อป้องกัน / แก้ไข • ช่วงคะแนน 35 - 45 :The Danger Zoneองค์กรที่ได้รับคะแนนประเมินระดับสูงเช่นนี้จำต้องทำการแก้ไขความกดดันที่ทำให้เกิดความเสี่ยงอย่างรวดเร็วฉับพลัน เพื่อการป้องกันมิให้เกิดความหายนะต่อองค์กร

14. ผู้บริหารสามารถใช้Risk Exposure Calculatorในการประเมินความเสี่ยงภายในองค์กรได้โดย : • 1. มอบหมายให้ผู้บริหารหน่วยงานที่รับผิดชอบงานด้านต่างๆในองค์กรใช้ REC ทำการประเมินความเสี่ยงแล้วนำคะแนนที่ได้มาทำการเปรียบเทียบ ซึ่งมักจะพบว่าผู้บริหาร หรือ พนักงานระดับสูงจะตื่นตัวต่อความเสี่ยงน้อยกว่าระดับล่าง และ ยังพบว่าในบางหน่วยงานประเมินว่าองค์กรมีความเสี่ยงสูงมากกว่าหน่วยงานส่วนใหญ่ซึ่งผู้บริหารควรให้ความสนใจศึกษาวิเคราะห์ความแตกต่างนั้น • 2.ผู้บริหารทำการประเมินให้คะแนนและคำนวณด้วยตัวเอง แล้วทำการเปรียบเทียบกับผลการประเมินในช่วง 24 เดือน หรือ ช่วงเวลาที่เหมาะสม ที่ผ่านมา ซึ่งผลที่ได้จะเห็นภาพรวมของแนวโน้มการเพิ่มขึ้น หรือ ลดลง ของความเสี่ยงองค์กร ( Risk Trajectory ) ในด้านต่างๆ

15. 1. ความเสี่ยงเนื่องจากการเจริญเติบโตขององค์กร ระหว่างที่องค์กรมีการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วผู้บริหาร มักไฝ่ฝันถึงเป้าหมายและผลงานที่สวยงาม การเพิ่มยอดขาย การทำกำไร สูงๆ ผู้ที่สามารถบรรลุได้ หรือ หากทำได้ดีกว่า จะได้รับการยกย่อง ปูนบำเหน็จ ส่วนผู้มีผลงานตรงข้าม จะถูกละเลย หรือ แม้กระทั่งอาจถูกลงโทษ ความกดดันอันเนื่องจากการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กร อันเป็นสาเหตุให้เกิดความเสี่ยงภายในองค์กรนั้น มี 3 ด้าน

16. ความเสี่ยงอันเนื่องจากการเจริญเติบโตขององค์กร( ต่อ ) 1.1 ความกดดันที่เกิดจากผลการดำเนินงาน การบริหารจัดการที่เหมาะสมจะทำให้เกิดผลในทางบวกต่อ นโยบาย กลยุทธ์ และ เป้าหมาย เช่น พนักงานถูกกระตุ้นให้เกิดความคิดใหม่ๆ การสร้างสรร ในทางตรงข้ามพนักงานอาจเปลี่ยนไปทำในสิ่งซึ่งคาดว่าจะส่งผลดีต่อผลงานของตัวเอง แต่ส่งผลเสียหายต่อองค์กร เช่น ยอมรับลูกค้าที่มีเครดิตระดับต่ำ เพื่อยกระดับยอดขายของตน หากได้รับความกดดันสูงขึ้นอีกพนักงานอาจถึงขั้นยอมประพฤติผิดเพื่อยกระดับผลงานของตนเองก็ได้

17. กรณีศึกษา 1.1 - ความกดดันที่เกิดจากผลดำเนินงาน • 1997 CUC International เป็นบริษัทรับลูกค้าเป็นสมาชิก • CUC บริการให้ส่วนลดแก่สมาชิกที่ ซื้อสินค้าประเภทเครื่องใช้ในบ้าน อะไหล่รถยนต์ หรือ ซื้อบริการ การเดินทาง การรับประทานอาหาร ฯลฯ • เป้าหมายหลักที่ CUC เน้น คือ ผลการดำเนินงาน ด้าน รายได้ การเติบโตของผลกำไร • ผลดำเนินงาน ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายตลอดมา มีชื่อเสียงในตลาดหลักทรัพย์ • ต่อมา CUC รวมกิจการกับ HFS ( ยักษ์ใหญ่เจ้าของ Franchise ; Ramada Hotels , Coldwell Banker Real Estate , Avis etc. ) เป็นบริษัท Cendant จึงถูกค้นพบว่า ผลการดำเนินงานที่ผ่านมาของ CUC นั้นไม่ได้ประสบความสำเร็จจริงดังรายงาน เนื่องจากถูกจัดทำตกแต่งและรายงานผลกำไรเกินจากความเป็นจริงไปถึง 500 ล้านเหรียญ โดยพนักงานในบริษัทย่อย และ สาขา ต่างๆ รวม 22 แห่ง • เมื่อถูกสอบสวนพนักงานเหล่านั้นเปิดเผยว่าจำเป็นต้องทำเนื่องจากได้รับการกดดันจากผู้บริหาร เพื่อ ให้บริษัทมีตัวเลขผลดำเนินงานที่ดีตามที่ได้รับคาดหวังใน Wall Street

18. การวัดความเสี่ยงอันเกิดจากความกดดันจากผลดำเนินงาน :ผู้บริหารสามารถวัดและประเมินระดับความเสี่ยงนี้ได้โดยการ ตอบคำถาม เหล่านี้ • ค่าเป้าหมาย ( Goals and Targets ) ผู้บริหารเป็นผู้กำหนดโดยที่ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีส่วนร่วม ? • ผลตอบแทน ( Variable Pay ) อันเกิดจากผลงานเป็นสัดส่วนที่สูงมากเมื่อเทียบกับค่าตอบแทนโดยรวม ? • ผู้บริหารให้ความสนใจและให้ความสำคัญกับผู้มีผลปฏิบัติงานดีเด่น ( Star Performers )สูงกว่าพนักงานอื่น ? • ผู้ลงทุนในตลาดทุน ( Investors ) / สถาบันการเงิน ให้เครดิตและความเชื่อมั่นต่อผลประกอบการขององค์กรสูง ? ถ้าคำตอบของทุกคำถามคือ “ ใช่ ” คะแนนของระดับความเสี่ยงอันเกิด จากความกดดันเนื่องจากการวัดผลงานของพนักงานก็อยู่ในระดับสูง !

19. ความเสี่ยงอันเนื่องจากการเจริญเติบโตขององค์กร ( ต่อ ) 1.2 ความกดดันอันเกิดจากการขยายงาน การเจริญเติบโตทางธุรกิจย่อมส่งผลให้เกิดการขยายตัวขององค์กรในด้านต่างๆ เช่น โรงงาน สายการผลิต เครื่องจักร ช่องทางการจำหน่าย ใหม่ๆ ฯลฯ เหล่านี้ หากไม่ได้รับการวางแผน หรือการบริหารจัดการทรัพยากร และ โครงสร้าง ขององค์กร อย่างถูกต้องเหมาะสมแล้ว ก็จะทำให้เกิดการสะสมตัวของภาระกิจมากขึ้นๆจนเกินความสามารถรับได้ของพนักงาน ( Overloaded ) ซึ่งในที่สุดจะส่งผลให้คุณภาพของสินค้าหรือบริการ ตลอดจน คุณภาพงานภายในองค์กร ลดน้อยด้อยลง

20. กรณีศึกษา 1.2- ความกดดันอันเกิดจากการขยายงาน • American Express ยึดถือนโยบายให้ลูกค้าชำระหนี้คงค้างทั้งหมดภายในงวดเดือนนั้นๆ • 1987 ผู้บริหารตัดสินใจขยายขอบเขตงานเชิงรุกโดยจัดตั้ง บริษัท franchise ออกบัตรเครดิตใหม่ “ Optima Card ” ซึ่งมีนโยบาย ให้ลูกค้าค้างชำระผูกพัน ( Roll Over ) ได้โดยคิดค้าใช้จ่ายทางการเงิน ( Financial Charges ) เท่านั้น • Optima Card ประสบความสำเร็จรวดเร็วไประยะหนึ่ง • ผู้บริหาร Optima Card ซึ่งขาดประสบการณ์ในด้านการตลาดสินเชื่อผู้บริโภค ตัดสินใจผิดพลาดในเรื่องอัตราดอกเบี้ยและค่าใช้จ่ายทางการเงิน ส่งผลให้ เกิดหนี้สูญ มากกว่า 150 ล้านเหรียญ และ เสียชื่อเสียงในวงการธุรกิจบริการเดินทางท่องเที่ยวไปเป็นเวลานาน

21. การวัดความเสี่ยงอันเกิดจากความกดดันจากการขยายงาน : ผู้บริหารอาจสามารถวัดและประเมินความเสี่ยงโดย ตอบคำถาม นี้ “ การขยายงานเป็นไปอย่างรวดเร็วเกินกว่าความสามารถของ องค์กรในการลงทุนใน ด้านบุคลากร และ ด้านเทคโนโลยี ? ” ถ้าคำตอบคือ “ ใช่ ” คะแนนประเมินความเสี่ยงก็อยู่ในระดับสูง !

22. ความเสี่ยงเนื่องจากการเจริญเติบโตขององค์กร( ต่อ ) 1. 3 ความกดดันที่เกิดจาก ความรู้ ความสามารถ และ ประสบการณ์ของพนักงานไม่เหมาะสมในภาวะเจริญเติบโต จะเกิดการจ้างงานพนักงานใหม่ๆเพิ่มขึ้นจำนวนมาก ผู้บริหารอาจ ยกเว้น หรือ ลด ความเข้มงวดกวดขัน ความ ความพิถีพิถัน ในการรับพนักงานเข้าทำงาน หรือ ขาดการให้การฝึกอบรมแก่พนักงานที่มีอยู่ ส่งผลให้พนักงานบางส่วนขาดความรู้ และ ทักษะ หรือ แม้กระทั่งความเข้าใจ ในงานของตนเองปฏิบัติอยู่

23. กรณีศึกษา 1. 3- ความกดดันที่เกิดจากความรู้ความสามารถ และ ประสบการณ์ ของพนักงานไม่เหมาะสม • ช่วงปลายทศวรรษ 1980 ต้น 1990 Nordstrom ซึ่งเป็นบริษัทขายปลีกสินค้าแฟชั่นที่มีชื่อเสียง และ มีภาพพจน์ที่ดีในด้านความยุติธรรมในการบริหารจัดการบุคคล ได้ขยายกิจการโดยเพิ่มร้านค้าปลีกทั่วสหรัฐ และ จ้างผู้จัดการร้านใหม่จำนวนมากมาบริหาร • ผู้จัดการจำนวนหนึ่งได้บีบบังคับให้พนักงานรายงานเวลาปฏิบัติงานให้น้อยกว่าความเป็นจริง เพื่อพยายามจะให้บรรลุเป้าหมายยอดขายต่อชั่วโมง ( Sales per hour quotas ) • Nordstrom ถูกฟ้องร้องดำเนินคดี และ ถูกรัฐบาลเพ่งเล็งการปฏิบัติที่ขัดต่อระเบียบและกฏหมายแรงงาน ส่งผลให้เสื่อมเสียชื่อเสียงและภาพพจน์การยอมรับของสังคม

24. การวัดความเสี่ยงอันเกิดจากความรู้ ความสามารถ และ ประสบการณ์ ของพนักงานไม่เหมาะสม :ผู้บริหารสามารถวัดและประเมินระดับความเสี่ยงนี้ได้โดยการ ตอบคำถาม เหล่านี้ • มีตำแหน่งงานจำนวนมากในองค์กรที่ใช้พนักงานใหม่ ( อายุงานในองค์กร น้อยกว่า 12 เดือน หรือ น้อยกว่าที่ควรจะเป็น ) ? • ในช่วงเวลา ( 6 หรือ 12 เดือน ) ที่ผ่านมา Customer complaints ด้านสินค้า หรือ บริการ มากขึ้น เมื่อเทียบกับอดีต ? • อัตราการปฏิบัติงานที่ผิดพลาดอย่างไม่น่าจะเป็นเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับสถิติที่ผ่านมา ? ถ้าคำตอบของทุกคำถามคือ “ ใช่ ” คะแนนของระดับความเสี่ยงอันเกิด เนื่องจากการความสามารถพนักงานไม่เหมาะสมก็อยู่ในระดับสูง !

25. 2. ความเสี่ยงเนื่องจากวัฒนธรรมองค์กร องค์กรธุรกิจจะไม่สามารถอยู่รอดหรือเจริญเติบโตได้ หากวัฒนธรรมองค์กรไม่เอื้ออำนวย หรือ สนับสนุนให้บุคลากรในองค์กรซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญ ทำการขับเคลื่อนให้เกิดการปรับปรุงการดำเนินงาน ความก้าวหน้าใหม่ๆ และ ความคิดสร้างสรรค์ นอกจากนี้แล้ว การประสบความสำเร็จอาจทำให้เกิดความกล้าต่อการเสี่ยงจากการที่มีความเชื่อมั่นสูง ทำให้ความหละหลวมในด้านต่างๆเกิดมากขึ้นตามลำดับ ซึ่งส่งผลให้ความเสี่ยงต่อ ทรัพย์สิน และ ความน่าเชื่อถือ ขององค์กรสูงตามไปด้วยเช่นกัน ความกดดันอันเป็นสาเหตุของความเสี่ยงเนื่องจากวัฒนธรรมองค์กร มี 3 ด้าน

26. วั ฒ น ธ ร ร ม อ ง ค์ ก ร ( Organizational Culture ) ความเชื่อ และ พฤติกรรม ( Soft Stuff ) บุ ค ล า ก ร ( S o f t w a r e ) องค์กร โครงสร้าง และ กลยุทธ์ ( Hard Stuff ) โ ค ร ง ส ร้ า ง ( H a r d w a r e ) “ ความเชื่อ ( Belief ) ว่าการปฏิบัติที่ทำอยู่นั้นเป็นความถูกต้องและยอมรับกันในองค์กร ย่อมทำให้บุคลากรมีการประพฤติ ( Behave ) เช่นนั้นอย่าง สม่ำเสมอ ต่อเนื่อง เป็นประจำ จนเป็นพฤติกรรม ( Behavior )ของบุคลากร และ เมื่อบุคลากรทั้งหมด หรือ ส่วนมากใน องค์กรมีพฤติกรรมไปในแนวทางเดียวกันแล้ว ก็ถือเป็นพฤติกรรมขององค์กร ( Organizational Behavior ) และเมื่อองค์กรมีพฤติกรรมเช่นนั้นอย่างสม่ำเสมอ ต่อเนื่อง พฤติกรรมนั้นก็กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ( Organizational Culture )ในที่สุด ”

27. Organization วั ฒ น ธ ร ร ม อ ง ค์ ก ร Hard Stuff ( Organizational Culture ) Soft Stuff ปฏิบัติ ผู้นำ ออกแบบ บรรจุ/แต่งตั้ง กำหนด ผู้บริหาร หน้าที่ , กฎ/ระเบียบนโยบาย ,กลยุทธ์ อำนาจดำเนินการ ฯลฯ โครงสร้างองค์กร , ผังบริหารองค์กร ปฏิบัติ วัฒนธรรมองค์กร พฤติกรรมองค์กร ปฏิบัติ พนักงาน/บุคลากร

28. “ เมื่อค้นพบว่ามีความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ผู้นำองค์กรต้องยอมรับและตระหนักว่า สิ่งที่เป็น นามธรรม ( Soft Stuff ) คือ ความเชื่อและพฤติกรรมขององค์กร มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่า สิ่งที่เป็นรูปธรรม ( Hard Stuff ) คือ โครงสร้างองค์กร นั่นก็คือ แม้ว่า Hardware ( โครงสร้าง และกลยุทธ์ ) จะได้รับการคิดค้น จัดทำ และ พัฒนา ให้ดีอย่างไรก็ตามจะไร้ประโยชน์ ถ้าหากว่าองค์กร ยังขาด Software( ความเชื่อและพฤติกรรม ) ที่ถูกต้อง เหมาะสมกับองค์กร และ มีประสิทธิภาพ ” “ วัฒนธรรมองค์กร คือ พฤติกรรมผู้นำนั่นเอง ดังนั้น การจะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ก็โดยเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้นำองค์กร ” Larry Bossidy & Ram Charan with Charles Burck ; Execution : The Discipline of Getting Things Done จากการประชุมคณะรัฐมนตรี 17 ธันวาคม 2545 : นายกรัฐมนตรีแนะนำให้ ครม.และ ผู้บริหาร อ่านหนังสือ Execution : The Discipline of Getting Done โดย LarryBossidy & Ram Charan with Charles Burck

29. พฤติกรรมผู้นำและบุคลากร กับ คำพังเพยไทย ลูกไม้หล่นไม่ไกลต้น มะเกลือ - สุพรรณบุรี ลูกปูย่อมเดินตามแม่ปู ปูม้า - สมุทรสาคร ปลูกต้นอะไรก็ได้ผลอย่างนั้น จัน - จันทบุรี

30. ความเสี่ยงอันเนื่องจากวัฒนธรรมองค์กร ( ต่อ ) 2.1 ความกดดันที่เกิดจากการปูนบำเหน็จความคิดและการทำสิ่งใหม่ในการดำเนินธุรกิจ อันที่จริงความคิดสร้างสรร และ การนำไปดำเนินการ นั้น เป็นสิ่งถูกต้องและมีค่าในการดำเนินธุรกิจ แต่ การปูนบำเหน็จ การให้รางวัล หรือ ผลตอบแทน ที่มี จำนวน ปริมาณ และ ความถี่ มากขึ้นๆ นั้น ย่อมทำให้เกิดความกดดันที่ส่งผลให้เกิดความเสี่ยงมากขึ้นด้วย

31. กรณีศึกษา 2.1 - ความกดดันที่เกิดจากการปูนบำเหน็จความคิดและการทำสิ่งใหม่ในการดำเนินธุรกิจ • ในต้นทศวรรษ 1990 Bankers Trust Company ธนาคารพานิชย์ ( Commercial Bank )ที่มีประวัติการดำเนินธุรกิจตามแบบฉบับธนาคารพานิชย์มาตรฐานมาเป็นเวลายาวนาน ได้ปรับรูปแบบธุรกิจเป็น ธนาคารเพื่อการลงทุน ( Investment Bank ) ที่มีนโยบายส่งเสริมผลักดันให้เกิดการทำธุรกรรมแบบใหม่ๆ เพื่อ ดึงดูดลูกค้า เพิ่มการสร้างรายได้และกำไร • ผู้บริหารการค้าและผู้จัดการธนาคารไดัรับส่งเสริมผลักดันให้คิดค้นและนำเสนอแบบการทำธุรกรรมใหม่ๆต่อลูกค้าอย่างรวดเร็วและได้รับการปูนบำเหน็จ รางวัล ฯลฯ มากมาย • 1993 BTC สามารถทำกำไร กว่า 1,000 ล้านเหรียญ จากรายได้กว่า 4,700 ล้านเหรียญ • 1995 BTC ถูกฟ้องร้องโดยลูกค้าหลายราย รวมทั้ง Proctor & Gamble ในประเด็นไม่เปิดเผย หรือ ชี้แจง ความเสี่ยงของแผนธุรกรรมใหม่ๆของ BTC ต่อลูกค้า • ผล : BTC เสียค่าปรับกว่า 250 ล้านเหรียญ นอกจากนี้ยังต้องชดใช้ค่าเสียหายอื่นๆอีกด้วย • CEO และ ผู้บริหารระดับสูงของ BTC หลายคนถูกไล่ออก

32. การวัดความเสี่ยงจากความกดดันในการปูนบำเหน็จความคิดและการทำสิ่งใหม่ผู้บริหารสามารถวัดและประเมินระดับความเสี่ยงนี้ได้โดยการ ตอบคำถาม เหล่านี้ • จำนวนของผลิตภัณฑ์ และ บริการใหม่ๆที่เกิดขึ้นมีจำนวนหรือสัดส่วนเพิ่มขึ้นๆในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา ? • มีการสนับสนุน การกระตุ้น การจูงใจ ให้พนักงานคิดและทำสิ่งใหม่โดยมีการให้รางวัล ปูนบำเหน็จ ในด้านต่างๆมากขึ้น ? • อัตราความล้มเหลวหรือการไม่ประสบความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ และ บริการใหม่ๆทวีสูงขึ้น ? ถ้าคำตอบของทุกคำถามคือ “ ใช่ ” คะแนนของระดับความเสี่ยงอันเกิด เนื่องจากการปูนบำเหน็จความคิดและการทำสิ่งใหม่ๆก็อยู่ในระดับสูง !

33. ความเสี่ยงอันเนื่องจากวัฒนธรรมองค์กร ( ต่อ ) 2.2 ความกดดันที่เกิดจากผู้บริหารปฎิเสธการรับฟังปัญหาผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในการบริหารธุรกิจ มักจะมีความสุขและพึงพอใจกับการห้อมล้อมด้วยพนักงานที่แสดงความชื่นชมยินดีต่อความสำเร็จของตน โดยละเลยปฎิเสธพนักงานที่แสดงความคิดเห็นแตกต่าง หรือ นำเสนอ ปัญหา อุปสรรค ขององค์กร ซึ่งอาจถึงกับจัดให้เป็นพนักงานประเภทที่ไม่ร่วมมือ หรือ ไม่สามารถทำงานเป็นทีมอีกด้วย ทั้งๆที่พนักงานเหล่านี้ส่วนใหญ่มักจะเป็นพนักงานที่มีการติดต่อสัมผัสกับ พนักงานระดับล่าง ลูกค้า และ suppliers ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่สามารถรับทราบ หรือ รู้สึก สัมผัส แนวโน้ม และ สัญญาณ เตือนความเสี่ยงที่อาจกำลังเกิดขึ้น เป็นกลุ่มแรกๆ

34. กรณีศึกษา 2.2 - ความกดดันจากการที่ผู้บริหาร ปฏิเสธการรับฟังปัญหา • CEO ของ Kmart Joseph Antonini ซึ่งได้รับการกล่าวขานยอมรับว่าเป็นผู้ที่นิยมชมชอบการถูกห้อมล้อมด้วยบุคคลที่จะไม่แสดงความคิดเห็นขัดแย้งกับความเห็นของเขา ทำให้ผู้จัดการสาขา และ แผนกต่างๆ ขาดความกล้า ความเชื่อมั่น และ ลังเล ที่จะรายงานปัญหา อุปสรรค ของธุรกิจ • ตรงกันข้าม Sam Walton CEO ของ Wal - mart ซึ่งกำลังเป็นคู่แข่งพุ่งแรงที่น่ากลัวของ Kmart เป็นคนอยากรู้อยากรับฟังปัญหา และ พร้อมที่จะนำไปปรับปรุงแก้ไขอย่างจริงจังและรวดเร็ว • 1995 ผู้ถือหุ้น และ คณะกรรมการ Kmart ได้ลงมติไล่ Antonini ออก • นอกจาก Kmart แล้ว เรื่องทำนองเดียวกันนี้ในอดีตเคยเกิดขึ้นในบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่ง เช่น IBM และ GE เป็นต้น

35. การวัดความเสี่ยงจากความกดดันเนื่องจากผู้บริหารปฎิเสธการรับฟังปัญหาผู้บริหารสามารถวัดและประเมินระดับความเสี่ยงนี้ได้โดยการ ตอบคำถาม เหล่านี้ • ผู้บริหารได้รับทราบเรื่องที่แสดงว่าผลการดำเนินงานขององค์กร หรือ การบริหารงาน เป็นไปในทางลบ หรือ มีปัญหาอุปสรรค เกิดขึ้น บ้างหรือไม่ และ มีความถี่เพียงใด ? • พนักงานที่ใกล้ชิด ( Direct Subordinate ) เป็นพวกขานรับ ( Yes Men )กับ คำสั่ง และ ความคิดเห็น ของผู้บริหารเป็นส่วนใหญ่ ? ถ้าคำตอบของถามแรกคือ “ มี ” คะแนนของระดับความเสี่ยงนี้ก็อยู่ในระดับต่ำ ถ้าคำตอบคำถามที่สองคือ “ ใช่ ” คะแนนของระดับความเสี่ยงนี้ก็อยู่ในระดับสูง

36. In cultures where the philosophy is “ the boss knows best ” , many learn not to speak out about such risk . Robert Simons ; “ How Risky is Your Company ” Havard Business Review 1999

37. ความเสี่ยงอันเนื่องจากวัฒนธรรมองค์กร ( ต่อ ) 2.3 ความกดดันที่เกิดจากการแข่งขันภายในองค์กร ในหลายองค์กร พนักงานเชื่อว่าตัวเองกำลังอยู่ในลู่วิ่งสนามแข่งม้าโดยมีเพื่อนร่วมงานแข่งกันสู่เส้นชัย รางวัลก็คือ การได้เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ ความเชื่อหรือความเข้าใจเช่นนี้เกิดจากผู้บริหารเป็นผู้กระตุ้นและจัดให้เกิดการแข่งขันโดยความตั้งใจหรือไม่ก็ตามเพื่อให้เกิดความพยายามในการบรรลุผลงานองค์กร เมื่อการแข่งขันเกิดขึ้นอาจจะส่งผลลบต่อองค์กร เช่น เหตุการณ์ที่เกิดได้ง่ายเป็นอันดับต้นๆ คือ การขาดความร่วมมือด้าน Information sharing ต่อมาก็อาจตามมาด้วยการบริหารงานเพื่อให้ส่งผลสำเร็จรวดเร็วในระยะสั้นๆ ( Short - term performance ) ต่อๆไปอาจถึงขั้นใช้ทรัพย์สิน ( Assets ) หรือ แม้แต่ชื่อเสียงองค์กร ( Reputation ) เป็นเดิมพันก็เป็นได้

38. กรณีศึกษา 2. 3 - ความกดดันที่เกิดจากการแข่งขันภายในองค์กร • ในปี 1995 Nick Leeson ผู้บริหารคนหนึ่งของ Baring Bank ในสหรัฐอเมริกา ได้บริหารจัดการธุรกิจอย่างหนึ่งของ Baring Bank ซึ่งในระยะแรกดูจะประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วและทำกำไรสูงเป็นพิเศษ • เพื่อให้ผลงานได้รับการยอมรับ และ ได้รับการปูนบำเหน็จ จากBaring Bank Nick Leeson ได้พยายาม กลบเกลื่อน ปกปิด และ บิดเบือน ตัวเลข และ ข้อมูล ทางบัญชีและการเงิน ของธุรกิจที่เขาดำเนินการที่อาจจะทำให้ผลงานของตัวเขาเองด้อยลง • เวลาผ่านไปเมื่อฝุ่นจางลงการกระทำของ Leeson ทำให้ Baring Bankซึ่งเป็นสถาบันการเงินอันมีชื่อเสียงในสหรัฐอเมริกา มา กว่า 200 ปีต้องถึงกับเสื่อมเสียชื่อเสียงและการยอมรับในสังคมและแวดวงธุรกิจ • Nick Leeson ถูก Baring Bank ฟ้องร้องคดีฉ้อโกง และ ถูกลงโทษจำคุก

39. การวัดความเสี่ยงจากความกดดันเนื่องจากการแข่งขันภายในองค์กรผู้บริหารสามารถวัดและประเมินระดับความเสี่ยงนี้ได้โดยการ ตอบคำถาม เหล่านี้ • มีการบริหารหรือการกระตุ้นที่ทำให้เกิดการแข่งขันภายในหรือไม่ ? • มีการวัดและประเมินผล โดยการเปรียบเทียบและการจัดอันดับพนักงาน ( Ranking ) ? • มีบรรยากาศการจัดการบุคคลากรแบบ Up - or - Out หรือไม่ ? ถ้าคำตอบของทุกคำถามคือ “ ใช่ ” จัดได้ว่าความเสี่ยงในด้านนี้อยู่ในระดับสูง

40. 3. ความเสี่ยงเนื่องจากการบริหารระบบข้อมูลและรายงาน การบริหารจัดการข้อมูลและรายงานในองค์กรที่ด้อยประสิทธิภาพ ทำให้ เกิดข้อมูล และ การรายงาน ที่เต็มไปด้วยความ ยุ่งยากซับซ้อน ( High Complexity ) มีจำนวนและปริมาณมาก ( High Volume ) แต่ ล่าช้า ( Low Velocity ) ผู้บริหาร และ พนักงาน ที่จำเป็นต้องใช้ข้อมูล และ รายงาน เพื่อ การบริหารงาน และ การตัดสินใจ ต้องประสบกับการขาดความมั่นใจ และ ล่าช้าในการบริหารและการตัดสินใจ ความเสี่ยงในการดำเนินงานขององค์กรจึงเกิดขึ้นและเพิ่มมากขึ้นตามลำดับ

41. ความเสี่ยงอันเนื่องจากการบริหารระบบข้อมูลและรายงาน ( ต่อ ) 3.1 ความกดดันอันเนื่องจากความยุ่งยากซับซ้อน ปริมาณ และ ความล่าช้า ของ ข้อมูลและรายงาน เพิ่มมากขึ้น ในช่วงเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วนั้นทุกอย่างสวยงามและดูดีไปหมด ผู้บริหารมักจะปล่อยให้ระบบหรือกระบวนการข้อมูลและรายงานเป็นไปเช่นที่มันเป็นอยู่โดยไม่ได้รับการพัฒนา ให้มีประสิทธิภาพและเพียงพอเหมาะสมทันกับความต้องการของธุรกิจนอกจากนี้ยังเป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่ไม่ต้องการที่จะไปขุดค้นเสาะหาความผิดพลาดบกพร่อง หรือ แก้ไขปรับปรุงเรื่องเล็กๆน้อยๆในยามที่ทุกอย่างดูโชติช่วงชัชวาลย์อยู่แล้ว

42. กรณีศึกษา 3.1 - ความกดดันเนื่องจาก ความยุ่งยากซับซ้อน ปริมาณ ความล่าช้า ของ ข้อมูลและรายงาน • ต้นทศวรรษ 1990 บริษัท Metallgesellschaft Refining & Marketing ( MGRM ) อันเป็นบริษัทอเมริกัน-เยอรมัน ได้ทำสัญญาขายน้ำมันราคาคงที่ระยะยาว และขณะเดียวกันได้ทำสัญญาซื้อน้ำมันระยะสั้นล่วงหน้าใน New York Mercantile Exchange เพื่อป้องกันการผันผวนของราคาน้ำมันในตลาดโลก • 1993 ราคาน้ำมันตกต่ำอย่างรวดเร็ว ทำให้ MGRM ต้องจ่ายส่วนต่างที่ขาดทุนจากการทำสัญญาดังกล่าว กว่าเดือนละ 50 ล้านเหรียญสหรัฐ • ผู้จัดการในบริษัทแม่ในประเทศเยอรมันนี ได้รับรู้สัญญาณอันตรายและลงความเห็นว่าเป็นความสูญเสียอย่างใหญ่หลวงต่อ MGRM • คณะกรรมการในบริษัทแม่กล่าวหาว่าผู้จัดการบริษัทในสหรัฐหละหลวมต่อการควบคุมดูแล • ผู้จัดการบริษัทในสหรัฐกล่าวหาว่าผู้จัดการและคณะกรรมการไม่เข้าใจสถานการณ์ และ ประเมินความเสี่ยงที่เกิดขึ้นสูงเกินไป • เป็นเรื่องยากที่จะชี้ชัดว่าเป็นความผิดของใคร แต่การขาดข้อมูลและรายงานที่เหมาะสมในการบริหารงาน ทำให้ MGRM มีหนี้ต้องชำระถึง 1,000 เหรียญ และในที่สุดก็ล้มละลาย

43. การวัดความเสี่ยงจากความกดดันเนื่องจากการบริหารระบบข้อมูลและรายงานผู้บริหารสามารถวัดและประเมินระดับความเสี่ยงนี้ได้โดยการ ตอบคำถาม เหล่านี้ • มีความยากลำบากในการหาข้อมูลและรายงานเพื่อใช้บริหารงาน ? • ข้อมูลและรายงานที่ใช้ไม่ทันสมัยเหมาะสมกับเวลาหรือสถานการณ์ ? • ข้อมูลและรายงานที่ใช้งานไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ตามที่กำหนดไว้ ? • ข้อมูลและรายงานที่เหมาะสมและเพียงพอไม่ได้รับการกระจายไปสู่พนักงานที่รับผิดชอบหน่วยงานต่างๆ ? ถ้าคำตอบของทุกคำถามคือ “ ใช่ ” คะแนนความเสี่ยงในด้านนี้ก็อยู่ในระดับสูง !

44. Most managers understand the relationship between risk and reward . But a second relationship is equally important : the relationship between risk and awareness. “ Taking risks is not itself a problem - but ignorance of the potential consequences is an entirely different matter . ” Robert Simons

45. กรณีศึกษา: ความเสี่ยงอันเกิดจากความ กดดันด้านต่างๆภายในองค์กร • Kidder Peabody เป็นบริษัทซึ่ง GE เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ • ทำธุรกิจให้บริการทางการเงิน สินค้าหรือบริการ คือ รูปแบบ และวิธีการ ในการทำธุรกรรมด้านการเงินหลากหลาย • ก่อนที่ GE จะเข้ามาซื้อหุ้นและมีบทบาทในต้นทศวรรษ 1990 ผลการดำเนินกิจการของ KP ก็เริ่มมีปัญหาอยู่บ้างแล้ว

46. กรณีศึกษา: ความเสี่ยงอันเกิดจากความ กดดันทุกด้านภายในองค์กร ความกดดันจากการเจริญเติบโตขององค์กร ( Growth ) • ความกดดันจากผลดำเนินงานของ KP เกิดจากความคาดหวังของนักเก็งกำไรในตลาดหลักทรัพย์ Wall Street ซึ่งก็ไม่แตกต่างจากบริษัทอื่นๆที่จดทะเบียนในตลาด และ ยิ่งเพิ่มสูงขึ้นเมื่อ GE ได้เข้าไปซื้อหุ้นส่วนใหญ่ของ KP ในต้นทศวรรษ 1990 • หลังจาก GE เข้าไปถือหุ้นใหญ่ GE Capital ได้ทุ่มเงินทุนมหาศาลเพื่อเร่งรัดให้มีการขยายงานอย่างรวดเร็วอีกด้วย • GE ส่งผู้จัดการจำนวนมากซึ่งมีประสบการณ์บริหารอุตสาหกรรมใน GE แต่ไม่ได้มีความเชี่ยวชาญในธุรกิจบริการด้านการเงินเข้าไปควบคุมดูแลเกือบทุกหน่วยงานใน KP รวมทั้ง Joseph Jett ผู้จัดการระดับล่างใน GE

47. กรณีศึกษา: ความเสี่ยงอันเกิดจากความ กดดันทุกด้านภายในองค์กร ความกดดันจากวัฒนธรรมองค์กร ( Culture ) • ผู้บริหารระดับสูงทั้งของ GE และ KP ได้สร้างและผลักดันบรรยากาศการปูนบำเหน็จรางวัลแก่ผู้คิดทำเรื่องใหม่ๆ Jett ผู้ซึ่งต่อมาถูกพบว่าเป็นผู้ทำบัญชีหลอกลวงให้ตัวเลขกำไรทางบัญชีสูงกว่าความจริง ได้รับยกย่องเป็น Man of the year และ ได้รับ Bonus สูงถึง 9 ล้านเหรียญ ในปี 1994 • ผู้ที่ใกล้ชิดกับการทำงานของ Jett ต่างก็แปลกใจและสงสัยในผลงานของเขา แต่บรรยากาศที่ผู้บริหารไม่รับฟังปัญหาอุปสรรค ทุกคนจึงนิ่งเงียบ • มีการแข่งขันกันสูงมาก ระหว่าง ผู้จัดการ ผู้บริหาร และ ผู้ค้าธุรกรรม ภายใน KP เพื่อให้ได้รับการยอมรับ การเลื่อนตำแหน่ง และ Bonus

48. กรณีศึกษา: ความเสี่ยงอันเกิดจากความ กดดันทุกด้านภายในองค์กร ความกดดันจากการบริหารข้อมูลและรายงาน ( Information Mgt. ) • รายงานทางบัญชี ธุรกรรม มีปริมาณมากขึ้น และ ล่าช้าลง เมื่อ Jett ได้ทำการออกคำสั่งซื้อขายพันธบัตร หลักทรัพย์ ฯลฯ นับพันล้านเหรียญ • ผู้จัดการ ผู้บริหาร ไม่ได้สอบสวนค้นหาความจริงและเหตุผลในรายงานบัญชี และ การทำธุรกรรมที่ผิดปกติ ต่อมาคนเหล่านี้ถูกกล่าวหาว่าละเลยบกพร่องต่อหน้าที่ • การตรวจสอบวิเคราะห์ผลงานของKP ผิดพลาดและไม่สมบูรณ์ • ขาดระบบรายงานเตือนภัยล่วงหน้าที่มีประสิทธิภาพ ส่วนที่มีอยู่ก็ถูกละเลย ไม่ได้ใช้งานให้มีประสิทธิผลอย่างจริงจัง • นอกจาก Jett แล้ว KP ยังได้กระจายอำนาจการตัดสินใจในเรื่องสำคัญไปสู่ระดับล่างหลายคนโดยขาดการควบคุมดูแลอย่างทั่วถึงและใกล้ชิด

49. กรณีศึกษา: สรุปผลที่เกิดขึ้นต่อองค์กรจากความเสี่ยงอัน เกิดจากความกดดันด้านต่างๆภายในองค์กร • 1994 KP ประสบกับหายนะเมื่อถูกตรวจสอบและพบว่า มีการปรับแต่งบัญชีการเงินจนมีกำไร ( False Profit ) สะสมถึง 350 ล้านเหรียญ • GE ตัดสินใจสละ KP และ ทรัพย์สินทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง

50. How can we manage the risks ?