Familienunternehmen gegen den Rest der Welt Weissman & Cie.: Strategische Exzellenz für Familienunternehmen

1. Familienunternehmen gegen den Rest der Welt Weissman & Cie.: Strategische Exzellenz für Familienunternehmen 22. Juni 2004, Salzburg Prof. Dr. Arnold Weissman Spängler-Bank

2. Der Unterschied, der den Unterschied macht I Familienunternehmen Konzern kurze Entscheidungswege lange Entscheidungskette schnelle unkomplizierte Umsetzung ausgeprägte Bürokratie hohe Eigenverantwortung bewusste Kompetenzbeschneidung langfristige Vermögensmehrung kurzfristiger Gewinn ausgeprägtes Wertesystem schwaches Wertesystem Leitfigur „zum anfassen“ „anonyme“ Führung Spängler-Bank

3. Der Unterschied, der den Unterschied macht II Familienunternehmen Konzern Öffentlichkeitsscheu hohe Transparenz Akzeptanz unterdurchschnittlicher Wertorientierung um jeden Renditen Preis „Blut über Kompetenz“ Qualifizierung entscheidet soziale Verpflichtung (in der Region) Shareholder-Ansatz persönliche Risikobereitschaft geschützte Position sicherheitsorientiert wachstumsorientiert Gute Unternehmensführung in Familienunternehmen verbindet die Vorzüge der beiden Systeme ideal miteinander !!! Spängler-Bank

4. Das Drama der verstrickten Systeme ... • Nachfolgeregelung • Ehevertrag • Testament • Wahrung der Unabhängigkeit • Entnahmepolitik • Ausschüttungspolitik • Gewinn- und Verlustbeteiligung Spängler-Bank

5. Das Grundgesetz für Familienunternehmen... • Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes • Formales Regelwerk zur Absicherung der Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit • Strategiesystematik (Entwicklung/Überprüfung) • Formulierung eines Wertekodex • Abbildung, Messung und Überwachung der betriebswirtschaftlichen Leistung • Definition der Rolle der Gesellschafter • Professionelle Besetzung der Führungs- und Aufsichtsgremien • „Keine Kompromisse“ bei der Besetzung von Führungs- und Aufsichtsgremien • Echte Mitsprache der Aufsichtsgremien • Vorrang der Unternehmensinteressen vor Individualinteressen Spängler-Bank

6. Persönliche Strategie Unternehmens- strategie Familien- strategie INTES Vermögens- strategie Spängler-Bank

7. BE DIFFERENT OR DIE Spängler-Bank

8. Wertorientiertes Management • Logik des Wertorientierten Managementmodells • Rentabilität schafft die Basis für Wachstum. • Wer profitabel wächst, steigert den Wert. • Wer Wert steigert, zieht Kapital an. • Wer Kapital anzieht, kann investieren. • Wer investiert, kann wachsen. Spängler-Bank

9. Wertorientiertes Management Welche Größen beeinflussen den Unternehmenswert? Risiko Ertrag - + Unternehmenswert Risiken sind ebenso wichtig wie Erträge ! Spängler-Bank

10. Der Unternehmenswert: Die richtige Strategie entscheidet Unternehmenswert steigt Liquidität steigt Rendite > Kapitalkosten Gewinn steigt Die richtige Strategie Die falsche Strategie Rentabilität sinkt Wertvernichtung trotz „schwarzer“ Zahlen Ertrag sinkt -> Verlust Liquidität sinkt Insolvenz Spängler-Bank

11. Die 5 Phasen zum Erfolg... Phase 1: Vision & Werte Phase 2: Umfeld- und Eigensituations- analyse, Geschäfts- modell Phase 5: Das Unternehmens- cockpit Erfolg Phase 4: Operative Exzellenz Phase 3: Strategische Konzeption Spängler-Bank

12. Markt- und Trendanalyse • Das einzig Beständige ist der Wandel Phase 1: Vision & Werte I. Fundamentaler Wandel 1. Ökonomische und politische Trends 3. Soziokulturelle Trends II. Wandel erkennen und verstehen III. Konsequenzen für Unternehmensentwicklung IV. Anforderung an die Führungskraft Megatrends für die Zukunft 2. Technologische Trends 4. Ökologische Trends Spängler-Bank

13. Eigensituationsanalyse Die Perspektiven der Eigensituationsanalyse Analyse der Branche und des Umfelds Prozesse Markt / Kunde Analyse des Unternehmens Mitarbeiter/ Führung Finanzen / Risiko Wettbewerbskräfte Trends Marktpotenziale Spängler-Bank

14. SWOT • Perspektive • Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats • Markt/Kunde • Prozesse • Mitarbeiter/Lernen • Finanzen Eigensituationsanalyse • Die eigene Situation im Überblick... Spängler-Bank

15. Neue Logik Die Basis des Erfolgs Bisheriges Denken Neues Denken Reframe Alle werden besser Sie werden anders Finden Sie Ihren Logikbruch und bauen Sie Ihr einzigartiges Geschäftsmodell auf! Spängler-Bank

16. Strategische Stoßrichtung: - Risiko - Wachstum - Rentabilität Kern- kompetenzen „Make or Buy“ von Wertschöpfungs- aktivitäten Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile Kernaussagen der Unternehmensstrategie Spängler-Bank

17. Strategie • Strategische Positionierung: Basiserfolgsstrategien in stagnierenden Märkten Wachstum ROI DISCOUNTING Operative Exzellenz Differen- zierung "VALUE MARKETING" - Kundennähe - Innovation "MORE FOR LESS"-Strategie • AHT • AUBI • - Bauwens • - Betapharm • - Dänisches • Bettenlager • Fielmann • Fressnapf • Gartenbau Rednitzhembach • -Schabmüller • - Schwan Stabilo • - Schüco • - Swatch • - Werndl • Vollack • WiesnerHager • - Würth • Geutebrück • - Hennes + Mauritz • HerzogsPark • Hoffmann • - IKEA • Maico • OPO Oeschger • Puma • - ALDI • - Dell Computer • - Etap Hotels • - Lidl & Schwarz • Deichmann • Takko • Wienerberger • Augustiner • Bang und • Olufsen • domino • - Harley Davidson • - Mercedes • - Metten- Gaffel • - Riedel Gläser • - Rohleder • - Rothaus • Sahco Hesslein • Lanser Hof Undifferenzierte Standardanbieter "Stuck in the Middle" Austausch- barkeit Spängler-Bank

18. Koordination: Der Fit macht‘s Operative Ebene  Fit zwischen allen operativen Prozessen und Einheiten Operativer Fit Strategische Ebene  Fit zwischen Marken-, Produkt-, Preis-, Vertriebs-, Logistik-, Ressourcen- und Produktionsstrategie Strategischer Fit Normative Ebene Policies & Practics; CI Normativer Fit Unternehmensvision Koordination auf allen Ebenen und über alle Ebenen: Ein konsistentes Erscheinungsbild nach innen und nach außen Spängler-Bank

19. Koordination: Der Fit macht‘s Vision als Leitmotiv Unternehmensleitung als Leader Marketingals Promoter Kennzahlen als Steuerungsinstrument Spängler-Bank

20. Marketing pur: Das Wesentliche • dem Kunden Endverbrauchern Mitarbeitern Management Analysten Lieferanten Aktionären Meinungsbildern Handel Journalisten ... ...das Leben „vereinfachen“! Spängler-Bank

21. Erfolgsperspektiven/Zielfelder Operative Exzellenz: Strategiekonforme Ausrichtung der operativen Tätigkeiten Unternehmenserfolg • gemessen an der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes Herausragendes Know-how Risiko- und Finanzstrategie Überlegene Prozesse Überlegener Kundennutzen Operative Exzellenz Operative Exzellenz Operative Exzellenz Operative Exzellenz Spängler-Bank

22. Das Unternehmens-Cockpit Spängler-Bank

23. Finanzen Wie sollten wir aus Kapital- gebersicht dastehen? Strate-gischesZiel Mess-grösse Opera-tivesZiel Maß- nahmen Strategie Kunden Geschäftsprozesse Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragen- des leisten? Strate-gischesZiel Mess-grösse Opera-tivesZiel Maß- nahmen Wie sollten wir aus Kunden- sicht dastehen? Strate-gischesZiel Mess-grösse Opera-tivesZiel Maß- nahmen Mitarbeiter & Lernen Wie können wir flexibel und ver- besserungs- fähig bleiben? Strate-gischesZiel Mess-grösse Opera-tivesZiel Maß- nahmen Das Unternehmens-Cockpit • Aufbau des Cockpits Quelle: Kaplan/Norton in: Harvard Businessmanager 5/98 Spängler-Bank

24. Muster Cockpit Spängler-Bank

25. Besuchen Sie uns im Internet! www.weissman.de info@weissman.de Weissman & Cie. Sulzbacher Straße 70 90489 Nürnberg Tel. 0911/ 586 77 - 0 Fax 0911/ 586 77 - 20 Spängler-Bank