activity based costing n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Activity Based Costing PowerPoint Presentation
Download Presentation
Activity Based Costing

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 28

Activity Based Costing - PowerPoint PPT Presentation


  • 180 Views
  • Uploaded on

Activity Based Costing. Dr Agnieszka Tubis. Tradycyjny rachunek kosztów. Został opracowany na początku dwudziestego stulecie, w warunkach prostych technologii produkcji, niewielkich potrzeb rynku oraz słabej konkurencji.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Activity Based Costing' - lee


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
activity based costing

Activity Based Costing

Dr Agnieszka Tubis

tradycyjny rachunek koszt w
Tradycyjny rachunek kosztów
  • Został opracowany na początku dwudziestego stulecie, w warunkach prostych technologii produkcji, niewielkich potrzeb rynku oraz słabej konkurencji.
  • Był to okres, kiedy jakość i efektywność nie decydowały o sukcesie przedsiębiorstwa w takim stopniu jak obecnie.
  • Mimo zmienionych i trudnych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, tradycyjny rachunek kosztów ma nadal szerokie zastosowanie.
tradycyjny rachunek koszt w1
Tradycyjny rachunek kosztów:
  • funkcjonuje podział organizacji na ośrodki odpowiedzialności tzw. centra kosztów (MPK).
  • w ramach każdego MPK funkcjonują kategorie kosztów prostych (zarządzalnych) i rodzajowych.
  • podstawowym mechanizmem zarządzania kosztami w tradycyjnym rachunku kosztów jest budżetowanie kosztów rodzajowych i analiza ich odchyleń.

Brak możliwości oceny efektywności działań i poszukiwania metod obniżeniakosztów czy zwiększenia efektywności procesów logistycznych

tradycyjny rachunek koszt w2
Tradycyjny rachunek kosztów:
  • W tradycyjnym rachunku kosztów koszt całkowite są przypisywane do poszczególnych produktów czy odbiorców z wykorzystaniem jednego nośnika kosztów.
  • Następnie koszty te są porównywane z marżą brutto uzyskiwaną ze sprzedaży produkt lub poszczególnym grupom klientów.

Tradycyjne metody kalkulacji kosztów produktów nie odzwierciedlają zróżnicowanego

wykorzystania zasobów przez poszczególne produkty czy usługi.

zapotrzebowania na wykonanie działań jakich wymagają poszczególni klienci przedsiębiorstwa.

obecne warunki funkcjonowania przedsi biorstw
Obecne warunki funkcjonowania przedsiębiorstw
  • Ostatnie dziesięciolecia charakteryzują się silnym rozwojem nowych technologii, automatyzacją i informatyzacją procesów produkcyjnych, wzrostem znaczenia jakości, zróżnicowaniem produktów oraz sposobów obsługi klientów czy wreszcie globalizacją rynków.
  • Zmiany w strukturze kosztów  gwałtowny wzrost pośrednich kosztów produkcji, a także pośrednich kosztów nieprodukcyjnych (zarząd i sprzedaż).
koncepcja rachunku koszt w dzia a
Koncepcja rachunku kosztów działań
  • Opiera się na założeniu, że bezpośrednią przyczyną powstawania kosztów nie są wytwarzane produkty, lecz wykorzystywane w przedsiębiorstwie działania.
  • Koszty traktowane są jako finansowy miernik zużycia określonych zasobów, jak np. pracy ludzkiej, maszyn, środków transportu czy energii.
  • Produkty stwarzają zapotrzebowanie na realizację określonych działań, a dopiero one są bezpośrednią przyczyną zużycia zasobów i tym samym powstawania kosztów.
  • Nośnikiem kosztów nie jest więc sam produkt, lecz działania konieczne do jego wytworzenia.
procesowy rachunek koszt w abc
Procesowy rachunek kosztów ABC
  • jest metodą:
    • alokowania bezpośrednich i pośrednich kosztów przedsiębiorstwa do czynności (działań) zużywających zasoby organizacji,
    • a następnie przypisywania kosztów wykonania działańdo produktów, klientów, kanałów dystrybucji.
  • jest określany jako ekonomiczna mapa kosztów i rentowności przedsiębiorstwa.
abc wykorzystuje koncepcj zarz dzania czynno ciami
ABC wykorzystuje koncepcję zarządzania czynnościami

Opiera się ona na następujących elementach:

  • podział procesów na indywidualne czynności i zadania generujące koszty,
  • przyporządkowanie kosztów poszczególnych czynnościom,
  • oszacowanie kosztów obsługi poszczególnych klientów lub sprzedaży poszczególnych produktów
procesowy rachunek koszt w abc odpowiada na nast puj ce pytania
Procesowy rachunek kosztów ABC odpowiada na następujące pytania:
  • Jakim działaniom służą zasoby przedsiębiorstwa?
  • Dlaczego przedsiębiorstwo musi realizować poszczególne działania i procesy gospodarcze?
  • Jak kosztowne są działania przedsiębiorstwa oraz procesy gospodarcze?
  • Jaka część każdego z działań dotyczy produktów, usług i klientów przedsiębiorstwa?
slide10
Rachunek kosztów działań służy do pomiaru i analizy kosztów produktów i klientów na podstawie następujących założeń:
  • Wytworzenie produktu czy obsługa klienta wymaga wykonania pewnych działań (czynności)
  • Wykonywanie działań powoduje powstawanie kosztów, ponieważ wymaga wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, takich jak: pracownicy, materiały, powierzchnia produkcyjna, magazynowa i biurowa, itp.
  • Z wykorzystaniem zasobów przedsiębiorstwa związane są różnorodne koszty.
cele realizowane dzi ki abc
Cele realizowane dzięki ABC
  • Zwiększenie wiarygodności kalkulacji kosztów wytworzenia produktów i ograniczenie błędnych decyzji z nimi związanych.
  • Zwiększenie dokładności pomiaru zużycia zasobów przedsiębiorstwa.
  • Zwiększenie przejrzystości kosztów ponoszonych w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa.
slide12

Zgodnie z koncepcją procesowego rachunku koszów (ABC) kosztysą rozliczane na obiekty za pomocą wielu różnych podstaw rozliczenia.Sporządzenie kalkulacji według ABC wymaga zaprojektowania nowego systemu rachunku kosztów, w którym najważniejszymi elementami są:

Wewnętrzne działania lub procesy (activities),

Koszty w przekroju działań (cost pools),

Jednostki miary wielkości każdego działania (cost drivers – nośniki kosztów).

slide13
System ABC przypisuje koszty zasobów do odpowiadających im działaństosując nośniki kosztówzasobów.

Oszacowanie wielkości każdego z nośników kosztówzasobów odbywa się na podstawie:

stworzonego wcześniej słownika działań oraz

procentowego oszacowania przez pracowników realizujących poszczególne działania czasu przypadającego na każde działanie lub w przypadku zasobów nie osobowych pomiarów bezpośrednich np. ilość czasu poboru prądu, liczba impulsów telefonicznych, czas pracy komputerów, albo oszacowania odsetek zasobów zużytych przez każde z wyodrębnionych działań.

no niki koszt w zasob w
Nośniki kosztów zasobów
  • Nazywane są kluczami rozliczeniowymi pierwszego stopnia.
  • Wyraża on stopień zapotrzebowania działania na konkretne zasoby.
  • Pozwala alokować poszczególne rodzaje zasobów, wyrażone odpowiednimi kosztami według rodzaju, pomiędzy działania.
  • Dla każdego działania tworzy się tzw. pulę kosztów.
no niki koszt w dzia a
Nośniki kosztów działań
  • Nazywane kluczami rozliczeniowymi drugiego stopnia.
  • Są miarą stopnia zapotrzebowania obiektów kosztów na realizację określonych działań.
  • Każde działanie posiada swój unikalny nośnik
dwuetapowy model rozliczania koszt w

Zasób A

Zasób B

Zasób C

Dwuetapowy model rozliczania kosztów

Nośnik kosztów zasobów

Nośnik kosztów zasobów

Nośnik kosztów zasobów

Pula kosztów działania 1

Pula kosztów działania 2

Pula kosztów działania 3

Nośnik kosztów działań

Nośnik kosztów działań

Nośnik kosztów działań

Produkt X

Produkt Y

6 etapowy model rozliczania
6-etapowy model rozliczania:
  • Etap 1. Zgromadzenie informacji o kosztach.
  • Etap 2. Identyfikacja głównych działań.
  • Etap 3. Opracowanie macierzy zależności: zasoby – działania.
  • Etap 4. Wycena działań.
  • Etap 5. Opracowanie macierzy zależności: działania – usługi.
  • Etap 6. Określenie jednostkowych kosztów realizowanych usług.
etap 1 zgromadzenie informacji o kosztach
Etap 1. Zgromadzenie informacji o kosztach.
  • Informacje o kosztach poniesionych w ramach prowadzonej działalności przez przedsiębiorstwo powinny być pozyskiwane z ksiąg rachunkowych (konta księgi głównej i ksiąg pomocniczych, rachunku zysków i strat, zestawienia obrotów i sald, bilansu itp.), jak i innej dokumentacji zużycia zasobów (amortyzacja środków trwałych, karty wynagrodzeń).
  • Warunkiem właściwej alokacji kosztów pośrednich w rachunku ABC jest posiadanie pełnej informacji o strukturze rodzajowej tych kosztów.
etap 2 identyfikacja g wnych dzia a
Etap 2. Identyfikacja głównych działań.
  • Przy identyfikacji głównych działań w realizowanych procesach należy zwrócić szczególną uwagę na poziom ich szczegółowości.
  • Z punktu widzenia sprawności realizowanych rozliczeń należy przyjąć taki poziom szczegółowości działań, który pozwoli na ustalenie istotnych powiązań przyczynowo-skutkowych pomiędzy kosztami a realizowaną usługą i który jednocześnie nie spowoduje zbędnej złożoności oraz nadmiernych kosztów funkcjonowania systemu ABC.
  • Konieczna jest integracja koncepcji ABC z opracowanym wcześniej systemem wskaźników i mierników logistycznych wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo.
etap 3 opracowanie macierzy zale no ci zasoby dzia ania
Etap 3. Opracowanie macierzy zależności: zasoby – działania.
  • Celem opracowania macierzy jest wykazanie stopnia zapotrzebowania odpowiednich działań na konkretne zasoby.
  • Miarą zapotrzebowania działań na poszczególne zasoby są nośniki kosztów zasobów.
etap 4 wycena dzia a
Etap 4. Wycena działań.
  • Każdemu działaniu wyróżnionemu w powyższej macierzy zależności należy przypisać przypadające na nie koszty pośrednie.
  • Koszty te można określić poprzez zdefiniowanie stopnia zużycia danego zasobu na rzecz wykonania każdego z działań.
  • Pomocne w tym celu mogą być pomiary wykonywane na rzecz prowadzonej sprawozdawczości. W wielu przypadkach stopień zużycia zasobu może być określany w ujęciu procentowym.
etap 5 opracowanie macierzy zale no ci dzia ania us ugi
Etap 5. Opracowanie macierzy zależności: działania – usługi.
  • Macierz ta odzwierciedla relacje, jakie zachodzą pomiędzy realizowanymi działaniami a poszczególnymi usługami.
  • Informuje nas ona o tym jakie działania są niezbędne do wykonania danego produktu i jak duże jest to zapotrzebowanie.
etap 6 okre lenie jednostkowych koszt w realizowanych us ug
Etap 6. Określenie jednostkowych kosztów realizowanych usług.
  • Rozliczenie kosztów pośrednich na poszczególne usługi.
  • Ostateczne ustalenie jednostkowych kosztów realizacji każdej z wyróżnionych usług.

Kalkulując koszty według rachunku działań sumujemy koszty bezpośrednie, przypisane do realizacji danego produktu oraz rozliczone koszty pośrednie poszczególnych produktów.

W efekcie jesteśmy w stanie oszacować rentowność poszczególnych produktów, wyznaczyć punkt rentowności oraz poszukiwać potencjału do doskonalenia procesów w celu minimalizacji ponoszonych kosztów.

slide26
Wykorzystanie nośników kosztów daje znacznie lepsze powiązanie przyczynowo – skutkowe pomiędzy kosztami a obiektami analizy.

Obiektamikosztów w rachunku kosztów działań mogą być:

  • produkt - wyrób lub usługa,
  • zamówienie,
  • kontrakt,
  • projekt,
  • dostawca,
  • odbiorca,
  • kanał dystrybucji,
  • segment rynku,
  • grupa konsumentów ujęta w dowolnym przekroju,

np. geograficznym, metody sprzedaży, trasy, rodzaju transakcji.

korzy ci z zastosowania abc w zarz dzaniu kosztami logistyki
Korzyści z zastosowania ABC w zarządzaniu kosztami logistyki
  • Możliwość wykrywania przejawów nieefektywnych decyzji.
  • Możliwość poznawania bezpośrednich przyczyn powstawania kosztów logistyki.
  • Trafne planowanie zapotrzebowania i zużycia zasobów w poszczególnych świadczeniach i usługach logistycznych.
  • Dokładna kalkulacja jednostkowych kosztów produktów, uwzględniająca wielowariantowość i kompleksowość procesów realizowanych w obszarze logistyki.
  • Zmuszanie kierowników komórek logistycznych do analizy swoich procesów i wyznaczenia działań tworzących wartość.
  • Efektywne zarządzanie zasobami przez skoncentrowanie uwagi na działaniach tworzących wartość.
  • Możliwość określania rentowności klientów i kanałów dystrybucji.
ograniczenia zwi zane z wdro eniem abc
Ograniczenia związane z wdrożeniem ABC
  • System nie uwzględnia tradycyjnej organizacji produkcji – ignoruje strukturę funkcjonalną przedsiębiorstwa, skupiając się na procesach i działaniach.
  • Czasochłonność wdrożenia (większość opisywanych projektów wdrożenie od 3 m-cy do 2 lat).
  • Koniczność prawidłowego zidentyfikowania procesów i określenia jednostek ich pomiaru.
  • Konieczność zaangażowania w prace wdrożeniowe kadry kierowniczej z podmiotów produkcji podstawowej i pomocniczej, działów zaopatrzenia, sprzedaży i marketingu, księgowości itd.
  • Pracochłonność i wysokie koszty funkcjonowania.
  • Po wdrożeniu systemu ABC obejmującego całość przedsiębiorstwa, wymagana staje się jego permanentna aktualizacja.