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Mars 2008

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Optimiser la programmation opératoire Méthodologie de conduite de changement. Mars 2008. Les processus comme porte d’entrée…. En évitant cela…. Les Blocs opératoires à Lyon Sud. Qu’est ce qu’un bloc opératoire optimisé ?. Réel . La même activité, Les mêmes opérateurs, Les mêmes jours.

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Presentation Transcript
slide1

Optimiser la programmation opératoire

Méthodologie de conduite de changement

Mars 2008

qu est ce qu un bloc op ratoire optimis
Qu’est ce qu’un bloc opératoire optimisé ?

Réel

La même activité,

Les mêmes opérateurs,

Les mêmes jours

Concentrer l’activité programmée et optimiser le TROS disponible

- 25% de plages opératoires (PNM)

- 50% de débordement

Reconstitution

tat des lieux 38 salles 30 salles int gr es au projet
État des lieux : 38 salles – 30 salles intégrées au projet

Bâtiment 3A

Bâtiment 3B - BMT

6 postes SSPI

RDC

1 salle

thérapie génique

U13

1er étage

3 salles

BOU

2 salles

Déchocage

1 salle

Greffes

17 postes SSPI

2ème étage

2 salles

ORL

3 salles

ortho

4 salles

Général

2 salles

Onco

2 salles

gynéco

3 salles

césarienne

IVG

Laser

2ème étage

3 postes SSPI

1 salle

OPHT

3 salles

CMF

3ème étage

Bâtiment 3C

Marcel Bérard

Serve

3 postes SSPI

4 salles

Urologie

1 salle

RPO

2 AG + 2 AL

Endos.

2 salles

ACHA

5ème étage (ouverture déc 2005)

4 postes SSPI

6 postes SSPI

le diagnostic de la meah
Le diagnostic de la MEAH
  • Une photo de départ réalisée en juin 2004
    • Un état des lieux organisationnel
    • Une comparaison quantitative
    • Un recueil de l’activité sur une période courte mais suffisante : environ 8% des interventions de l’année de référence
      • Installation Databloc sur le périmètre identifié
      • Mais la phase de diagnostic n’est jamais la bonne !!!
  • Une performance médiocre
    • Des indicateurs simples
      • Temps d’ouverture ou nombre d’interventions / jour / salle, temps pour réaliser un K 100, ressources utilisées pour une heure d’intervention,…
      • TROS = taux réel d’ouverture des salles
      • TPPS = taux de présence des personnels en salle
    • Une comparaison sévère pour les HCL
      • Tous les ratios au rouge au regard des 8 établissements
      • Le rapport activités / ressources le plus médiocre
      • Une description précise des organisations

« si nous étions une compagnie aérienne, nous serions sur la liste noire »

dixit un chirurgien

la cible de la gestion de projet accro tre l efficience
La cible de la gestion de projet : accroître l’efficience
  • Programmer l’activité avec anticipation
  • Des plages d’ouverture des blocs conventionnels définies
  • Une orientation des patients non connus vers le Bloc des Urgences
  • Accroître l’activité
  • une mutualisation des plages opératoires disponibles
  • un accroissement des plages d’ouverture (maintenance)
  • la suppression des heures sup’
  • des IBODE- IADE davantage en salle

Patient

  • Adapter les ressources à la PEC
  • une typologie des interventions
  • un calage des horaires à l’arrivée du patient en salle
  • Réguler en temps réel
  • adapter constamment activité et ressources
  • gérer les enchaînements
  • s’assurer du respect des règles du jeu par tous
le phasage du projet
Le phasage du projet

11 mai : lancement

6 octobre : validation AG

Février

Mai

Mai à fin octobre

Novembre - décembre

février

Mise en place des 5 groupes

Et comité de coordination

Mesure par data blocs à partir de novembre

Elaboration

De la gestion de projet

Travaux sur les 3 processus

Harmonisation w

Mise en œuvre

14 novembre

Evaluation

Définition

Des objectifs

Et de la méthode

Définition des

indicateurs

Création des

groupes

Elaboration

Des supports

visuels

Planification angle opérationnel

  • Le comité de coordination définit
  • Le niveau de la régulation
  • Les règles dans lesquelles devront travailler les groupes

validation d’une charte des blocs opératoires

Programmation

Régulation

la description du parcours du patient
La description du parcours du patient

Parcours du patient

Entrée du patient en salle

Induction

Incision

Fin acte chirurgical

Sortie patient salle bloc

Fin remise en état

T 1

installation

T 2

induction

T 3

acte

T 4

pansement

T 5

remise en état

SALLE DE BLOC

SSPI

Entrée en SSPI

Décision médicale de sortie

Sortie de SSPI

BLOC OPERATOIRE

d cliner les bonnes pratiques
Décliner les bonnes pratiques…
  • Décliner les principes de fonctionnement
  • Mettre à plat le circuit de l’opéré

Planification

(année / semestre)

Programmation

J-7 à J-1

Régulation

Enregistrement

J

Boucle de rétroaction

Temps réel d’occupation de la salle (TROS)

4

slide14

La Planification : une visibilité à 3 mois

Déterminer les horaires théoriques d’ouverture de chaque salle

Définir les moyens minimaux nécessaires à l’ouverture d’une salle

Exemple : salle urologie

Ouverture : 7h30

Entrée premier patient : 7h45

Sortie dernier patient : 14h30

Exemple : salle orthopédie

1 MAR + 1 AS + 1 IADE + 1 IBODE

Toutes les plages opératoires définies sont ouvertes à la programmation d’interventions

Répartir les plages opératoires entre praticiens

3 mois à l’avance pour les absences > 5j

1 mois à l’avance pour les absences < 5j

Anticiper les absences des personnels médicaux

slide15

La programmation

Fiche outil de programmation

Diffusion du programme opératoire par le régulateur

Vendredi avant 10h

Mutualisation des plages disponibles

Proposition d’inscription au programme

Validation par le régulateur:

Critères de déprogrammation

  • indisponibilité du personnel et/ou du matériel et/ou de place (SIPO, SSPI,…);
  • Incompatibilité de l’intervention avec le programme prévisionnel déjà proposé ;
  • non respect des règles incluses dans la charte

Fiche outil de Typologie des interventions

Réunion de programmation hebdomadaire

Proposition de programme

Transmission au régulateur le jeudi avant 14h

les arguments oppos s pour ne pas avancer
Les arguments opposés pour ne pas avancer...
  • Le rôle du Bloc opératoire des Urgences vis-à-vis des blocs de spécialité : l’accessibilité
  • Une dégradation de la qualité de prise en charge : course au productivisme, sécurité de prise en charge, déni des compétences, ignorance de la vocation universitaire,…
  • L’harmonisation des modes de programmation : les spécificités évoquées, un formalisme perturbateur
  • L’instauration d’un régulateur central et la délimitation de ses compétences
    • Perte du « pouvoir » de programmation par les chirurgiens
    • Droit d’annulation d’une intervention si non respect des règles définies collectivement
  • Le repositionnement des fonctions de cadre de bloc opératoire : face aux chirurgiens et aux MAR
  • Le principe du suivi en temps réel de l’activité: la confidentialité opposée

«Je ne vois pas à quoi peut servir l’information selon laquelle j’ai des plages opératoires disponibles dans mon bloc »

dixit un chirurgien

communication formation information
Communication formation information
  • Des groupes de travail qui avancent bien
  • De fortes faiblesses dans les relais
    • Une faible implication active des équipes médicales ne participant pas aux groupes (chirurgiens et anesthésistes)
    • Une absence du personnel soignant des blocs opératoires (hors cadres participant aux groupes)
    • Une inexistence de lien avec les équipes des unités de soins (secteur consultation pour la gestion des rendez-vous ; unités de soins pour préparation des transferts aux blocs)
  • Des risques majeurs en phase opérationnelle
    • Une incompréhension dans les enjeux du dossier → un risque de rejet face aux changements à opérer
    • Une absence d’assimilation des nouvelles organisations de travail → un risque de perturbations dans la mise en œuvre opérationnelle
  • Un choix de mise en œuvre en big bang
    • Une impossibilité à gérer une montée en charge graduée
      • Mais une entrée différée pour le BOU sur sa propre activité programmée
    • À long terme : le pari d’une « déformation progressive» des organisations
le rythme du changement
Le rythme du changement
  • Le rythme du changement
    • Des phases annoncées, des engagements respectés
    • Pendant la phase préparatoire
      • 1 réunion de 2h / 15 jours pendant 2,5 mois
      • Des questions précises – des réponses précises
    • Pendant la phase expérimentale
      • une réunion mensuelle d’évaluation
      • Une formalisation – analyse de tous les incidents
  • Une anticipation à longue portée
    • Prévoir globalement l’enchaînement de toutes les étapes
      • Caler le maximum de règles en amont
    • Annoncer la charge de travail collective sollicitée
    • S’y tenir : rattraper les moments perdus et les erreurs d’anticipation …
      • Réactivité
  • Une volonté d’avancer commune
    • Le consensus n’existe pas… inutile de l’attendre !
    • Mais changer contre et sans les acteurs est voué à l’échec !

Une gestion collective, transparente et objectivée des difficultés

l valuation un toc transparence objectivation comparaison
L’évaluation, un TOC transparence, objectivation, comparaison
  • Une évaluation formalisée hebdomadaire : des indicateurs comparatifs
    • Nombre de salles ouvertes, taux de réservation des plages, respect des règles de programmation
    • Nombre d’interventions réalisées, TROS, taux de débordement, taux de démarrage à l’heure,
    • Nombre d’interventions annulées, ajoutées, réalisées hors spécialité, orientées vers le BOU
  • Un rapport d’évaluation sur les dysfonctionnements majeurs annulation patients, surprogrammation
  • Une réunion mensuelle d’évaluation
    • Présentation des résultats
    • Proposition de décisions
    • Évaluation formelle systématique des actions décidées

Une gestion collective, transparente et objectivée des difficultés

r gulation et comp tences de l encadrement soignant
Régulation et compétences de l’encadrement soignant
  • État des lieux : un constat effectué pendant la gestion de projet
  • Une sectorisation forte conduisant à un encadrement étoffé
    • Un cadre par bloc opératoire (en moyenne 2 à 4 salles)
    • Des équipes soignantes par CI peu nombreuses (par rapport aux unités de soins)
  • Des fonctions d’encadrement menées avec difficulté
    • les cadres ne se sentent pas légitimes pour revoir les organisations de travail et les plannings des équipes
    • les programmes opératoires sont arrêtés de facto par les praticiens (absence de règle écrite à respecter, absence de tiers pour arbitrer)
  • Une absence d’engagement et d’initiative dans la gestion du changement
    • Une crainte face à la gestion des conflits
    • Un positionnement attentiste, sceptique et pessimiste sur les changements possibles
    • Un positionnement en retrait sur les fonctions de régulateur
les r sultats lyon sud en 2006
Les résultats à Lyon Sud en 2006
  • + 4% d’interventions chirurgicales sur le PAM de Chirurgie du GH Sud
  • + 2,5% entrées en hospitalisation complète au sein des unités du PAM de chirurgie (vs 2% pour l’ensemble HCL) 
  • + 4% recettes du PAM de chirurgie (en T2A 100% ; GHS et activité externe) (vs 1% pour l’ensemble HCL) 
  • Une amélioration des indicateurs R-H
    • Une baisse de la progression des heures supplémentaires
    • Une hausse et un resserrement des écarts de TPPS
  • Mais une baisse d’activité en 2007
    • Une fermeture supplémentaire de 1,5 salle / jour en moy
le suivi des heures suppl mentaires
Le suivi des heures supplémentaires
  • Des heures supplémentaires en baisse de 47% sur l’ensemble des blocs*

* Source Gestor – Ne tient pas compte des mutations et des dépannages de personnel interbloc

synth se du projet de p le
Synthèse du projet de pôle

Plateforme CHLS 2013

Stratégie de

croissance

Stratégie de

différenciation

Stratégie de productivité

Accroître notre activité

Optimiser l’utilisation de nos ressources

Valoriser et améliorer la qualité

Des

Fiches Actions

opérationnelles

Contenant des

indicateurs de suivi

Mobilisation – Responsabilisation

Promouvoir un management responsable

vers un pilotage int gr des blocs op ratoires

Gestion des US

DRH

Taux de fermeture des plages par motif

Nombre d’interventions longues programmées

Calcul du TPPS IBODE

Stratégie DAM

Taux d’instrumentation

Taux de réservation des plages opératoires

Gestion des CE

Heures sup’ / BO (stock et flux)

Taux de démarrage à l’heure

Nombre total d’interventions programmées

Nombre total d’interventions réalisées

ICR / bloc

Temps moyen patient d’accès au BO (entre CE et BO)

Suivi du T5

G d R + E.I.

EPRD

Taux d’interventions annulées par motif

TROS par salle

TROS par chir

Taux de rajout au programme

Indicateurs SSPI

Taux de débordement brut

Vigilances

ENC

Taux de respect de fin de programme

Vers un pilotage intégré des blocs opératoires…

UTILISATION DES CAPACITES DE PRODUCTION

GESTION

DES R-H

Du recrutement …

BLOC

OPERATOIRE

SSPI

…au

GHS

QUALITE

ACTIVITE REALISEE

DE LA PROGRAMMATION

la force du projet le changement de culture sa faiblesse le temps

En surface…

Apparemment, rien ne bouge…

Pire même, les résultats financiers se dégradent…

La force du projet, le changement de culture,… Sa faiblesse, le temps !

« La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes »J-M. KEYNES« Le succès, c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme » (W. CHURCHILL)