1 / 37

E STRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA EN COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS

CAPITULO 7 . E STRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA EN COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS. Departamento de Ingeniería de Sistemas. Diversificación y Estrategia Corporativa. Una compañía está diversificada cuando está en dos o más líneas de negocios

krysta
Download Presentation

E STRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA EN COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. CAPITULO 7 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA EN COMPAÑÍAS DIVERSIFICADAS Departamento de Ingeniería de Sistemas

  2. Diversificación y Estrategia Corporativa • Una compañía está diversificada cuando está en dos o más líneas de negocios • La estrategia de compañías diversificadas en un cuadro más complejo que en las Cías. uninegocio • Una compañía diversificada requiere estrategias multi-negocios o multi-industrias • Un plan de acción estratégico debe ser desarrollado para varios negocios

  3. Las Cuatro Tareas Principales del Desarrollo de la Estrategia Corporativa • Realizar movimientos para entrar a nuevos negocios • Realizar acciones para estimular el desempeño combinado de los negocios • Encontrar modos para capturar sinergia entre unidades de negocios relacionadas • Establecer prioridades de inversión, para conducir los recursos hacia las unidades de negocio más atractivas

  4. Etapas de Tránsito de una Cía. Uni-negocio a una Cía. Diversificada What next? Etapa 1:Un único negocio pequeño sirve a un mercado regional Etapa 2:ExpansiónGeográfica Etapa 3:IntegraciónVertical (opcional) Etapa 4:Diversificación--usualmente iniciada cuando las oportunidades de crecimiento merman en el negocio actual

  5. Fortalezas Competitivas de una Estrategia de Negocios Única • Menos ambigüedad acerca de “Quiénes somos” • La energía de la firma puede ser direccionada en una sóla ruta y mantener la estrategia sensible a los cambios de la industria • Menor número de actividades compitiendo por recursos • Los recursos pueden ser focalizados en construir competencias y capacidades

  6. Riesgos de una Estrategia Uni-negocio • Coloca todos los “huevos” en una misma canasta • Si el mercado se convierte en no atractivo las perspectivas de la firma se obscurecen • Cambios imprevistos pueden socavar las perspectivas de la firma • Cambios en las necesidades de los clientes • Innovación tecnológica • Nuevos sustitutos

  7. ¿Cuándo Diversificar? • Cuando diversificar depende de • crecimiento potencial del negocio actual • Oportunidades atractivas para transferircompetencies existentes a nuevos negocios • Potenciales ahorros de costos al dirigir negocios relacionados • Disponibilidad de recursos financieros y organizacionales • Expertise gerencial para tratar con la complejidad de operar empresas multi-negocios

  8. ¿Cuándo la Diversificación Comienza a Tener Sentido? Posición competitiva fuerte, rápido crecimiento del mercado -- No es tiempo de diversificar Posición competitiva fuerte, lento crecimiento del mercado -- Diversificación es prioritaria Posición competitiva debil, rápido crecimiento del mercado -- No es tiempo de diversificar Posición competitiva debil, lento crecimiento del mercado -- Diversificación merece consideración

  9. ¿Por qué Diversificar? • Para crear valor para el accionista • Hacer 2 + 2 = 5 • Diversificación es capaz de incrementar el valor para el accionista si pasa: 1.Test de atractividad 2.Test de costos de entrada 3.Test de ventaja competitiva

  10. Estrategias de Diversificación • Ingreso a nuevos sectores industriales • Diversificación relacionada • Diversificación no relacionada • Diversificación multinacional • Cambio de posición, atrincheramiento y reestructuración • Desinversión y liquidación

  11. Estrategias para Entrar a Nuevos Negocios Adquirir una compañía existente Crear un nuevo negocio Joint venture con otras Cías.

  12. Adquirir una Cía. Existente en la Industria Objetivo • Modo más popular de diversificación • Ventajas • Ingreso rápido a un mercado objetivo • Modo fácil de evitar cierta barreras • Inexperiencia tecnológica • Se gana acceso a proveedores • Tamaño comparable a los rivales en en términos de eficiencia y costos • Acceso a canales de distribución

  13. Diversificación vía Joint Ventures Buen modo de diversificar cuando • No es económico o es riesgoso ir solo • Unir competencias de dos participantes proporciona más fortaleza competitiva • Pares extranjeros se requieren para vencer • Cuotas de importación • Tarifas • Intereses políticos nacionalistas • Barreras culturales

  14. Inconvenientes de los Joint Ventures • Cuestionamientos • Quién hará que • Quién tiene el control • Conflictos potenciales • Control sobre dirección estratégica o de largo plazo • Cómo serán conducidas las operaciones • Control sobre los flujos y beneficios • Personalidad y cultura del socio

  15. ¿Qué es la Diversificación Relacionada? • Involucra diversificar en negocios cuya cadena de valor posee “ajustes estratégicos” de valor competitivo con la cadena de valor de los negocios actuales • Capturar los “ajustes estratégicos” hace a la diversificación relacionada un fenómeno 2 + 2 = 5

  16. Diversificación Relacionada y Ajuste Estratégico • Tipos de ajustes estratégicos • Tecnología compartida • Métodos similares de operación • Habilidades laborales similares • Canales de distribución similares • Proveedores comunes • Clase similar de know-how gerencial • Habilidad para compartir fuerza de venta • Traslape de clientes • Cualquier área donde existen oportunidades significativas de compartir la cadena de valor

  17. Diversificación Relacionada y Ventaja Competitiva • Ventaja competitiva puede resultar de una diversificación relacionada si existen oportunidades para • Transferir expertise/capacidades/technología • Combinar actividades relacionadas en una sola operación y reducir costos • Apalancamiento del uso de la marca y reputación • Conducir la actividades relacionadas de la cadena de valor de un modo colaborativo para crear valiosas capacidades competitivas

  18. Aproximaciones Comunes para la Diversificación Relacionada • Compartir fuerza de venta, publicidad o actividades de distribución • Explotar tecnologías relacionadas • Transferir know-how y expertise de un negocio a otro • Transferir marca y reputación a un nuevo producto o servicio • Adquirir nuevos negocios para apoyar la posición del negocio actual

  19. Beneficios de la Diversificación Relacionada • Preserva la unidadde las actividades de negocio • Cosecha beneficiosas ventajas competitivas de • Transferencia de habilidades • Menores costos • Uso de marca y nombre común • Disemina el riesgo del inversionista sobre una base amplia • Alcanzar desempeño consolidado mayor que la suma de las operaciones individuales

  20. Tipos de Ajustes Estratégicos Ajuste Operativo Ajuste Tecnológico Ajustes relacionados con los clientes y distribución Ajustes Gerenciales

  21. Capturando Beneficios de los Ajustes Estratégicos • Los beneficios no ocurren por si mismos ! • Negocios con potenciales compartir deber ser reorganizados para coordinar las actividades • Deben encontrarse medios para transferir efectivamente las habilidades • Debe existir beneficios de alguna coordinación estratégica para justificar el sacrificio de la autonomía • Potential ventaja competitiva existe • Para aumentar recursos y activos estratégicos y • Para crear unos nuevos más rápido y más barato que los rivales

  22. ¿Qué es la Diversificación no Relacionada? • Involucra diversificar en negocios sin • Ajuste estratégico • Relaciones significativas con la cadena de valor • Un tema unificado de estrategia • La idea es ingresar a cualquier negocio donde se piensa que se harán utilidades • Firmas persiguiendo diversificación no relacionada son a menudo llamadas conglomerados

  23. Criterios de Adquisición para Estrategias de Diversificación no Relacionada • Puede el negocio satisfacer los objetivos corporativos de rentabilidad y ROI? • Requerirá el negocio infusiones substanciales de capital? • Está el negocio en una industria con crecimiento potencial? • Es el negocio lo suficientemente grande como para contribuir a la linea de fondo de la firma padre? • Hay dificultades potenciales o regulaciones adversas del Estado? • Es la Industria vulnerable a la recesión, inflación, altas tasas de interés, o cambios en la política de gobierno?

  24. Negocios Atractivos para Adquirir • Compañías con activos subvaluados • Pueden ser realizadas ganacias de capital • Compañías con angustia financiera • Pueden ser compradas a precios regalados • Compañías con futuros brillantes pero con capital limitado

  25. Atractivos de la Diversificación no Relacionada • El riesgo puede ser diversificado • Los flujos pueden ser dirigidos hacia las industrias con mejores perspectivas • Estabilidad de los beneficios -- Tiempos duros en una industria pueden ser contrarrestados por tiempos buenos en otra industria • Si se compran firmas a bajos precios, pero con grandes beneficios potenciales, el bienestar de los accionistas puede ser resaltado

  26. Inconvenientes de la Diversificación no Relacionada • Dificultad para manejar competentemente muchos negocios diferentes • No hay ajustes estratégicos que puedan apalacar la ventaja competitiva • Desempeño consolidado de negocios no relacionados tiende a ser no mejor que la suma de los negocios individuales (y puede ser peor) • Promesa de mayor estabilidad en los beneficios sobre los ciclos de los negocios rara vez es alcanzada

  27. ¿Cuán Grande Debería ser la Diversificación de una Compañía • Dos cuestiones deberían guiar los esfuerzos de la diversificación no relacionada: 1.Cúal es la mínima diversificación que puede alcanzar un crecimiento aceptable y rentabilidad? 2.Cúal es la mayor diversificación que puede ser manejada, dada la complejidad agregada?

  28. Diversificación y Valor para el Accionista • DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA • Una aproximación estratégicamente guiada para crear valor para el accionista • DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA • Una aproximación financieramente guiadapara crear valor para el accionista

  29. Estrategias Post-Diversificación • Despojar y liquidar • Giro corporativo • Atrincheramiento corporativo • Reestructuración del portfolio • Diversificación multinacional

  30. Estrategias de Giro Corporativo • Objetivos • Restaurar negocios con pérdidas a rentables en lugar de liquidarlos • Volver a los número positivos por medio de solucionar los problemas de los negocios enfermos • Es más conveniente donde • Los desempeños pobres son de corto plazo • Los negocios enfermos se encuentran en industrias atractivas • La desinversión en las unidades que pierden dinero no tiene sentido a largo plazo

  31. Estrategias de Atrincheramiento Corporativo • Objetivos • Reducir la magnitud de la diversificación • Es más apropiada cuando 1. La compañía tiene demasiados negocios 2. Ciertos negocios no pueden ser hechos rentables • Opciones estratégicas - Deshacerse de negocios que son • Demasiado pequeños para contribuir a la utilidades • Tienen un pequeño o nulo ajuste estratégico con los negocios principales

  32. Comentario: Tendencias en Diversificación La tendencia actual es hacia la creación de fuertes posiciones competitivas en unas cuantas industrias bien seleccionadas en lugar de repartir las inversiones a través de muchas industrias

  33. Estrategias de Diversificación Multinacional • Características distintivas • Diversidad de negocios ydiversidad de mercados nacionales • Representa un gran desafío para la estrategia • Las estrategias deben ser concebidas y ejecutadas para cada industria, con tantas variaciones multinacionales como se requiera

  34. Diversificación multinacional: 1980s • Surge otra fuente de ventaja competitiva • Uso de las ventajas del ajuste estratégico de la diversificación relacionada para construir fuertes posiciones globales • Ser una CMND se convirtió en una situación competitivamente superior a ser una CMN en un sólo negocio debido a las economías de escala • Diversificación relacionada tiene ventajas competitivas extras para una CMN donde • Expertise en una tecnología central puede ser aplicada en diferentes industrias • Existen ventajas de un nombre o marca común

  35. Fuentes de Ventaja Competitiva para una CMN via Diversificación Relacionada • Transferencia de expertizaje en la tecnología básica a otros negocios • Colaborativa y estratégicamente coordinada la R&D beneficia a todos los negocios relacionados • Habilidad para usar los mismos distribuidores o minoristas sobre una base global • Habilidad para apalancar un nombre de marca establecido • Uso de recursos financieros y organizacionales para subvencionar un asalto competitivo contra los rivales

  36. Fortalezas Competitivas de una CMND en Mercados Globales • Ventaja competitiva resulta de • Emplear una estrategia de diversificación relacionada basada en explotar una competencia central o un ajuste clave en la cadena de valor • Manejar negocios relacionados para capturar los benficios del ajuste estratégico • Usar subsidios cruzados para ganar sólidas posiciones en atractivos mercados nacionales

  37. Fortalezas Competitivas de una CMND en Mercados Globales • Una CMND tiene un arsenal estratégico capaz de defender tanto a una CMN UNI-NEGOCIO y a una firma doméstica UNI-NEGOCIOen una lucha competitiva de largo plazo por medio de utilizar el poder de los subsidios cruzados en multiples negocios y países

More Related